Gestión por Resultados y Nueva Gerencia Pública

Transcripción

1 Gestión por Resultados y Nueva Gerencia Pública Juan Cristóbal Bonnefoy JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org Curso-Seminario Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados Rep. Dominicana, Marzo de 2006

2 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. La Creación de Valor Público 3

3 Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones) 4

4 La creciente importancia otorgada a las políticas sociales en los países de la región elevó la participación del gasto social dentro del PIB. Gasto público social como porcentaje del PIB AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN , Y (En porcentajes) Trinidad y Tabago Ecuador Guatemala El Salvador República Dominicana Perú Nicaragua Paraguay Jamaica México Venezuela Honduras Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año Colombia Bolivia Chile Promedio simple 15.1 Promedio ponderado Panamá Costa Rica Brasil Argentina Uruguay 5 Cuba

5 Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre y Gasto público social por habitante (dólares de 2000) AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN , Y (En dólares de 2000) Nicaragua Ecuador Guatemala Paraguay Honduras Bolivia El Salvador Perú Rep. Dominicana Colombia Jamaica Trinidad y Tabago Venezuela Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año La última cifra de Colombia corresponde al promedio México 481 Promedio simple 610 Promedio ponderado Brasil Panamá Chile Costa Rica Cuba 1071 Uruguay Argentina

6 De dónde surge la Nueva Gerencia Pública? (New Public Management) 1992, Michael Barzelay: resumió el paradigma burocrático en una serie de principios normativos: las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes; se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña; se asienta en la rutina; lucha por posiciones de poder; insiste en seguir procedimientos estandarizados; anuncia políticas y planes; presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella del hacer. 7

7 Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transparencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos 8

8 A partir de la experiencia, en qué consiste Nueva Gerencia Pública? (New Public Management) La Nueva Gerencia Pública busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión. 9

9 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. La Creación de Valor Público 10

10 I. Gobierno Abierto 1. Transparencia Mayor escrutinio público Leyes de acceso a la información Indicadores de desempeño 2. Accesibilidad Cartas del ciudadano Reducir burocracia Eliminar barreras de acceso 3. Respondabilidad (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades) 12

11 II. Asegurar el Desempeño 4. Información de Desempeño 5. Presupuesto por Resultados 6. Gestión por Resultados 13

12 III. Modernización del Control y del Accountability 7. Mudanza de controles exante a expost 8. Reforzar el control interno 9. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público 14

13 IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones 10. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad 11. Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc) 12. Privatizaciones 13. Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro. 15

14 V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios 14. Outsourcing 15. Alianzas público-privadas (PPPs) 16. Cupones de servicios 17. Desarrollo de la competencia y la elección 16

15 VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos 18. Modernización del Empleo Público 19. Downsizing 20. Cambio en la naturaleza del servicio civil 21. Aumento de la flexibilidad gerencial 22. Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH 23. Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño 24. Manejo de gerentes públicos 17

16 Introducción de medición de resultados 50% Percentage of Responses 40% 30% 20% 10% 40.7% 37.0% 14.8% 0% More than 10 years ago 7.4% 5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot phase Fuente: Teresa Curristine, Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending, Antigua Guatemala, Outubro

17 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. La Creación de Valor Público 20

18 La Creación de Valor Público Las empresas buscan, o deben buscar, crear valor para sus accionistas. Esto es básico para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento. Pero, pueden los organismos públicos y las reparticiones del Estado generar valor público? 21

19 La Creación de Valor Público VALOR PRIVADO Procesos decisorios Individuales (MERCADO) Aceptación privada de valor Precio de Mercado VALOR PÚBLICO Procesos decisorios Colectivos (DEMOCRACIA) Aceptación pública de valor Mandato Público 22

20 Triángulo Estratégico del Valor Público Reflexión sustantiva de qué es valioso y eficaz Diagnóstico de las expectativas políticas Análisis de lo que es viable operativamente 23

21 Conclusiones 1. Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la misma dirección 2. Pero parten de puntos de partida diferentes y con velocidades diferentes 3. Tomará más tiempo en las instituciones que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática enraizada 25

22 Conclusiones 4. La modernización institucional depende del contexto, no hay recetas. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades 5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad 6. Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales. 26