TIPS PARA UN LÍDER ÁGIL

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Lidia Rojo Tebar
hace 10 años
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1 TIPS PARA UN LÍDER ÁGIL Desde Lean hacia Ágil Project Management Pablo Lledó

2 Pablo Lledó Master of Science en Evaluación de Proyectos, Univ. of York, Inglaterra Project Management Professional (PMP), Project Management Institute MBA en Dirección de Proyectos, Universidad Francisco de Vitoria, España MBA en Negocios Internacionales, Universitat de Lleida, España Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo, Argentina Profesor de varias Universidades Autor de más de 5 libros sobre Project Management Socio fundador y Presidente de MasConsulting Consultor internacional de empresas Primer Presidente y socio fundador de PMI Nuevo Cuyo Argentina Empresario a cargo de distintas empresas

MBA en Negocios Internacionales, Universitat de Lleida, España Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo, Argentina Profesor de varias Universidades

3 Objetivos 1. Identificar oportunidades para acelerar los plazos del proyecto sin incrementar los costos ni reducir la calidad. 2. Recuperar tiempos y capacidad de gestión eliminando excesos en la programación del proyecto.

4 Evolución de buenas prácticas Buenas prácticas para el desarrollo de nuevos productos Producción masiva Departamentos Funcionales Adm. Calidad Total (TQM) Organización matricial Ingeniería concurrente Six Sigma 3.4/millón Lean Flujo continuo ± 1920 ± 1960 ± 1985 ± Henry Ford / División Trabajo Frederick Taylor / Administración 1983 PMBOK Ágil

Calidad Total (TQM) Organización matricial Ingeniería concurrente Six Sigma 3.

5 Contenidos Tipos de tiempos Principios de Lean Thinking Principios del Manifiesto Ágil Tips para un Líder Ágil Preguntas

6 Tipos de tiempos TIEMPO VALOR AGREGADO El que pagaría el Cliente Tiempo trabajado Tiempo calendario

7 Tiempo valor agregado Actividad Inicio Café, s, diarios, etc. 7:00 Reunión sobre situación del proyecto 8:00 Reunión sobre planeamiento 9:00 Llamada de clientes 10:00 Volver a solicitar información 11:00 Almuerzo 12:00 Informe de viajes, llamadas telefónicas 1:00 Revisión de estadísticas de ventas 2:00 Corregir errores 3:00 TOTAL Fin 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 2:00 3:00 4:00 Horas Tiempo valor

10:00 Volver a solicitar información 11:00 Almuerzo 12:00 Informe de viajes, llamadas telefónicas

8 Tiempo valor agregado Actividad Inicio Fin Tiempo valor Tiempo sin valor Café, s, diarios, etc. 7:00 8: Reunión sobre situación del proyecto 8:00 9: Reunión sobre planeamiento 9:00 10: Llamada de clientes 10:00 11: Volver a solicitar información 11:00 12: Almuerzo 12:00 1: Informe de viajes, llamadas telefónicas 1:00 2: Revisión de estadísticas de ventas 2:00 3: Corregir errores 3:00 4: TOTAL Horas 2 7

de clientes 10:00 11:00 10 50 Volver a solicitar información 11:00 12:00 0 60 Almuerzo 12:00 1:00 0 60 Informe de viajes,

9 Por qué difieren los tiempos? Falta de información Cambio de prioridades Multi-tareas Esperas en colas Falta de recursos Apagar incendios!

10 Principios del pensamiento Lean 1. Especificar con precisión el valor de cada proyecto. 2. Identificar el flujo de valor que genera cada proyecto. 3. Permitir que el valor fluya sin interrupciones. 4. Permitir al cliente que extraiga valor del equipo de proyectos. 5. Buscar de manera continua la perfección. +/- Año 1995

Identificar el flujo de valor que genera cada proyecto. 3.

11 1. Especificar el valor del proyecto Valor = cualquier cosa por la que un cliente estará dispuesto a pagar Desperdicio Tipo 1 = actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para completar las tareas. Desperdicio Tipo 2 = actividades que carecen de valor agregado. Muda

parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para completar las

12 2. Identificar el flujo de valor Cada tarea debería tener entregables. Toda otra actividad debería sospecharse de no agregar valor. Flujo de valor: secuencia de tareas que agregan valor.

13 3. Permitir que el valor fluya Remover obstáculos para que fluya el valor Cliente

14 4. Que el cliente extraiga valor Los equipos de proyectos deberían permitir a sus clientes extraer valor Ejemplo: Apple Newton - PDA.

15 5. Buscar la perfección continua Ley de entropía: las cosas siempre tienden a ser cada vez más aleatorias y caóticas a lo largo del tiempo.

16 Manifiesto para el desarrollo Ágil Para proyectos de desarrollo de software Preferimos Individuos e interacciones Software funcionando Colaboración con el cliente Respuesta ante el cambio Antes que Procesos y herramientas Documentación extensiva Negociación contractual Seguir un plan Febrero 2001, Utah

el cliente Respuesta ante el cambio Antes que Procesos y herramientas

17 Principios del Manifiesto Ágil 1. Satisfacemos al cliente mediante la entrega temprana y continua del proyecto con valor. 2. Los requisitos pueden cambiar, para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3. Entregamos el proyecto rápidamente (15 a 60 d). 4. Empresarios y desarrolladores trabajan juntos. 5. Desarrollamos proyectos con individuos motivados. 6. Comunicación eficiente = conversación cara a cara.

Los requisitos pueden cambiar, para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3.

18 Principios del Manifiesto Ágil (cont.) 7. Medida de progreso = proyecto funcionando 8. Desarrollo sostenible, manteniendo un ritmo constante de forma indefinida. 9. Atención continua a la excelencia técnica 10. La simplicidad es esencial. 11. Mejores prácticas = equipos auto-organizados. 12. Reflexionar regularmente sobre cómo ser más efectivo para perfeccionar el proyecto.

Atención continua a la excelencia técnica 10. La simplicidad es esencial. 11.

19 Filosofías LEAN = para mejorar eficiencia en proyectos de producción masiva ÁGIL = para acelerar proyectos de software Paul Leido = para ser más eficiente y rápido en cualquier tipo de proyecto

20 Los 10 mandamientos LEAN by Paul Leido I. No agregarás desperdicios al proyecto II. Honrarás los entregables al Cliente III. No perderás tiempo en reuniones IV. No olvidarás el análisis de riesgos V. Levantarás las etapas tradicionales VI. Codiciarás los métodos visuales VII. No matarás los métodos estándares VIII. No provocarás largas esperas IX. No olvidarás los recursos críticos X. Santificarás proyectos prioritarios

No olvidarás el análisis de riesgos V. Levantarás las etapas tradicionales VI.

21 I. No agregarás desperdicios Ej: Control remoto / Softwares de costos, errores, malentendidos, riesgos Ej: Toyota semásforos produce 1 auto cada 2 min. / rojo => 10min / 2hs / Presidente Resumen ejecutivo de 1 página (HP, Sony, Compac, etc)

22 II. Honrarás los entregables al Cliente Toda actividad debe tener entregable y Cliente Project Management Tradicional B depende de A Id 1 2 Nombre de tarea Acrividad A Actividad B 06 jun '05 13 jun '05 20 jun '05 27 jun '05 L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D Lean Project Management B está vinculada a A Id 1 2 Nombre de tarea sáb 04 jun mar 07 jun v ie 10 jun lun 13 jun jue 16 jun dom 19 jun Acrividad A Actividad B El Cliente se involucra en forma temprana Breve período de colaboración para completar la tarea El Cliente determina el fin de su actividad predecesora

23 0% - Esfuerzo - 100% 0% - Esfuerzo - 100% III. No perderás tiempo en reuniones Reuniones de coordinación Valor creado ayer? Plan para hoy? Qué necesitan? Reuniones semanales Reuniones diarias (10 min.) Días previos a la reunión Días previos a la reunión

y calidad Cuantificación de riesgos: Impacto Probabilidad de

24 IV. No olvidarás el análisis de riesgos Gestión de riesgos del proyecto Identificar riesgos en agenda, costos, alcance y calidad Cuantificación de riesgos: Impacto Probabilidad de ocurrencia Priorización de riesgos Plan de respuesta al riesgo

25 V. Levantar las etapas tradicionales Flujo de información tradicional con baches Entrega de especificaciones formales Diseño de productos Flujo de información con el congelamiento de etapas Especificación 2 Especificación final Ahorro de tiempos Especificación 1 Diseño de productos Diseño preliminar

26 VI. Codiciar los métodos visuales Una foto vale más que palabras!!! Escritos: lo más flexible e ineficiente Participación en las Ventas 1º Trim est 2005 Mercadería 14% Agua 2% Servicios 1% Snack 22% Café 61%

27 VII. No matarás los métodos estánd. Si existen procesos OK, porqué re-inventar la rueda? Ej: recetas, orden de compra, carga de datos, etc. Dejar la creatividad para cosas más importantes PMBOK, Director Profesional de Proyectos

28 VIII. No cometer largas esperas Cola / Espera Reemplazar sistema FIFO por sistema de reservas Salida Salida Entrada Entrada Reserva

29 IX. No olvidarás los recursos críticos RECURSOS CRÍTICOS

38 Mean 66,66

40 X. Santificar proyectos prioritarios MULTI-TAREAS VS EQUIPOS DEDICADOS Multi-tareas No hay priorización Retrasos crónicos Hace todo como puedas Equipos dedicados Priorización de actividades Reservas para contingencias Listado de proyectos prioritarios

41 Lecciones aprendidas GESTION TRADICIONAL LEAN PROJECT Desperdicios Reunionitis M.D.O. tradicional Alto riesgo Ruta crítica Burocracia y esperas Multi-tareas Alto desgaste Eficiencia / Flujo de valor Reuniones eficientes Procesos estándares Gestión de riesgos Recursos críticos Planificación de reservas Proyectos prioritarios Calidad de vida

42 PREGUNTAS?

43 Disfruten de los proyectos que hagan... y hagan aquellos proyectos que disfruten! GRACIAS POR SU ATENCIÓN Pablo Lledó

44 Contacto Pablo Lledó / MasConsulting SA Tel: [email protected] Libros: Director profesional de Proyectos (2011) Gestión de Proyectos (2007) Administración Lean de Proyectos (2006)

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