Generan un 50% del empleo y son el embrión de las grandes empresas

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Eugenia Cáceres Álvarez
hace 5 años
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1 WEB SERIE EMPRESA FAMILIAR LAS PYMES FAMILIARES SON EL PULMON DE LA ECONOMIA El texto es una entrevista-reportaje que el periodista Gonzalo Gayo le realizó a Joan Aragonés y que fue publicada por el periódico Las Provincias el día 13 de marzo de Joan Aragonés Signes Es consejero y escritor de pasiones. Ha sido empresario y presidente de Consum La palabra, cambio y aporte de valor Generan un 50% del empleo y son el embrión de las grandes empresas Las empresas familiares constituyen la Columna vertebral de la economía productiva. Pese a dar empleo al 50% de los trabajadores de este país o ser, en la gran mayoría de los casos, el embrión de las grandes empresas, la sociedad y el Estado continúan sin reconocer el decisivo papel que desempeñan, ni se adoptan medidas de apoyo. Las empresas familiares se enfrentan a distintos retos. Su continua adaptación a los nuevos tiempos, las necesidades de cambio y la sucesión como el Talón de Aquiles. Uno de los momentos críticos en la empresa familiar es la sucesión en el relevo generacional. El acto de sucesión entraña un proceso complejo de transmisión del poder. Las pymes familiares son el pulmón de la economía pese a sufrir el olvido del Estado, o incluso de la sociedad. Estas empresas constituyen la columna vertebral del actual sistema productivo, y suelen el embrión de la mayoría de las grandes empresas. Además, en torno al 50% del empleo en España 1

está en manos de las empresas familiares. Es lógico pensar que en el inicio de una actividad empresarial el entorno familiar sea uno de los caldos de cultivo para emprender nuevas actividades.

2 está en manos de las empresas familiares. Es lógico pensar que en el inicio de una actividad empresarial el entorno familiar sea uno de los caldos de cultivo para emprender nuevas actividades. Juan Aragonés, profesor del Instituto de Estudios Empresariales- IDESE y director de G&C, afirma en un extenso estudio realizado sobre la empresa familiar que Cuando alguien desea iniciar una actividad empresarial, lo lógico es compartir la experiencia con aquellos que mejor conoce, o pretenda ceder los frutos de su actividad empresarial a los miembros de su familia. Si los miembros de la familia con capaces de llegar a los acuerdos necesarios para hacer funcionar la empresa, en términos de racionalidad económica, el carácter familiar es un activo importante para gestionar la empresa. La empresa familiar es la que ostenta la propiedad y la dirección del negocio. Por tanto, no todas las empresas cuyo capital pertenece a una familia pueden ser catalogadas de familiares. Ni tampoco aquellas de carácter individual. El poder en la empresa familiar Todas las empresas deben cumplir una regla de oro sobre el poder y la gestión, la eficacia exige que el poder esté en manos de los que tienen competencia profesional para realizar las tareas (JA). En las empresas familiares el poder está más distribuido. Los miembros de la familia suelen tener el poder del accionista, el poder del directivo y en algunos casos, el poder del empleado. Es necesario delimitar papeles y responsabilidades a fin de estructurar la empresa familiar en base a objetivos. Lo familiar puede ser un activo importante para gestionar la empresa, si sus miembros son capaces de llegar a los acuerdos necesarios para su funcionamiento. Ningún factor puede garantizar el éxito de la empresa, lo que verdaderamente importa es a coherencia de su conjunto. Las empresas familiares tienen una estructura de poder más dispersa dado que hay más accionistas con capacidad de gestionar que en otras empresas, un mayor humanismo en la acción, aunque en ocasiones provoque subjetivismo en el análisis. 2

3 El proceso de estructuración de la empresa debe ayudar a clarificar las responsabilidades de cada miembro de la familia. En cualquier caso, los expertos recomiendan que, la responsabilidad última esté centrada en una persona reconocida en el seno de la familia y no conviene que esté compartida. Estructurar una pyme es relacionar la organización interna con la estrategia, la dimensión y la voluntad de el empresario, afirma Aragonés. Adecuar la empresa a las exigencias del mercado es otra de las reglas de oro de una pyme, aunque no siempre es fácil, siendo esta el Talón de Aquiles de las pymes, junto al aspecto de la sucesión. Aragonés señala en este punto que muchos empresarios se equivocan por una deficiente visión estratégica, no adecuando la estructura con el volumen del negocio, o no adecuando la estructura al nivel de su diversificación. La estructura de la pyme debe estar atenta a la realidad cambiante del entorno para potenciar su propio desarrollo. Los buenos empresarios, desde hace siglos, han sabido adecuar las organizaciones que dirigen a sus entornos, definiendo estrategias, adecuando sus estructuras e incorporando en el sistema los valores adecuados para adecuar la empresa y sus personas a los nuevos avances del entorno, afirma Aragonés. En la mayoría de los casos, la necesidad de cambiar se acepta solamente cuando las cosas van mal. Para el profesor Jose María de Anzizu del IESE, en su estudio sobre Implantación del cambio en las empresas, una organización es eficaz cuando sus distintos elementos-estrategia, estructura, sistemas, personas y cultura-son coherentes, a la vez con el entorno, en el que dicha organización ha de actuar y entre sí. Hay interdependencia y encaje entre las partes del sistema. En cualquier caso, todo proceso de cambio es lento. Es difícil hacer revoluciones en el mundo empresarial. Ante todo debe haber un plan -no improvisar- que permita una evolución. 3

4 En este sentido, uno de los momentos críticos en la empresa familiar es la sucesión en el relevo generacional. El acto de la sucesión entraña un proceso complejo de transmisión del poder, de la responsabilidad y de las prerrogativas inherentes a la propiedad y a la dirección de un negocio familiar. Planificar el relevo generacional requiere tiempo y una serie de aspectos de interés. Es necesario que cada empresa desarrolle un diagnóstico de su realidad en términos de sucesión, y constate de un modo objetivable, sus fortalezas y debilidades, afirma el profesor Aragonés. Una de las decisiones más difíciles es la elección de la personas que va a continuar gestionando el negocio familiar, lo más común es que la responsabilidad recaiga sobre un de los miembros de la familia, en cuyo extremo se deberá consensuar con el resto de miembros de la familia su elección antes de hacer público su nombramiento. En muchas ocasiones se elige a miembros ajenos a la familia, al hijo adoptivo o a un profesional de la calle... afirma Aragonés. El acto de elección no termina con el nombramiento. Será necesario establecer un plan de acción para desarrollar la carrera profesional del sucesor. En primer lugar, se debe realizar un proceso de aproximación al resto de miembros de la familia para que acepten, comprendan y lleguen a valor la elección del sucesor y no se sientan lastimados en su amor propio por no ser los elegidos. (JA) Suele ser conveniente diseñar un plan de carrera profesional para otorgar alternativas de trabajo adecuadas, dignas y útiles a este grupo de la familia, dentro o fuera del negocio familiar, según Aragonés. En la sucesión en el capital requiere también un plan preconcebido, que determine la forma de transferir la propiedad de la empresa a los diferentes grupos o personas que forman el accionariado actual o potencial de la empresa. Se debe pensar cuál es el momento más oportuno para hacerlo, teniendo presente dos aspectos, el fiscal y la sucesión de la gestión. En el plan de formación del futuro gestor, es el empresario quien mejor puede preparar al sucesor de la empresa. Y es que los problemas no se resuelven por sí solos, hay que gestionarlos y aportar soluciones que permitan acomodar sin traumas la sucesión. Es por ello 4

5 necesario allanar la pista de aterrizaje al sucesor y sobre todo, la aceptación del nuevo líder del negocio familiar. Es conveniente constituir órganos y personas que ayuden a operativizar el plan de sucesión, bien mediante la figura del Consejero Externo que facilite la comunicación entre los diferentes miembros de la familia sobre todo entre los principales actores. El Consejo de Administración también puede ayudar de un modo notable y eficaz a este proyecto que permita aportar el mayor esfuerzo y garantías de éxito en la empresa familiar. Gonzalo Gayo 5

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