UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE METODOLOGÍA PARA CONTROL DE COSTOS DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE BANESCO BANCO UNIVERSAL GERARDO JAVIER ROSAS TORRES Caracas, Octubre de 2005

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE METODOLOGÍA PARA CONTROL DE COSTOS DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE BANESCO BANCO UNIVERSAL Informe final del trabajo presentado a la Universidad Simón Bolívar por GERARDO ROSAS, como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor ANDRES LORIENTE Caracas, Octubre de 2005

3 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO DE METODOLOGÍA PARA CONTROL DE COSTOS DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE BANESCO BANCO UNIVERSAL Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: Hoja de Aprobación

4 iii DEDICATORIA A Dios, sus ángeles y maestros, a mi amada esposa, mi madre, padre, hermanos y demás amigos que han estado conmigo de manera incondicional

5 iv AGRADECIMIENTOS En primer lugar agradezco a Dios por darme la salud, voluntad e inteligencia para el logro de esta meta. A todos los ángeles y maestros que estuvieron conmigo dándome fuerza. A Nohaly, mi esposa, mi inspiración, mi alegría y mi compañera en todos los momentos de la vida, gracias por tu amor incondicional y tu comprensión en los momentos difíciles. A mi madre por todas las gotas de sabiduría que me ha brindado. Por saber siempre cuando te necesito. Por tu amor y tus bendiciones, gracias. A mi padre y hermanos porque cada uno de mis logros se convierten en alegría para ustedes brindándome ánimos a continuar. A los amigos que encontré en este postgrado: Yumaira, Elinel, Fidel, Antonio, Ana María, Oliver, Ernesto y Patricia a quienes considero amigos de los que nunca se pierden y que siempre estarán allí. A mis compañeros de trabajo: Lilibel, por ayudarme cuando no sabía por donde comenzar y por obligarme a trabajar en mi tesis en la oficina, a Yenisey por su ánimo constante, Teresa, Silvia, Lellys, Omar, Jorge Luis, Luisito, Raquel, Herwin, José y Carlos por su preocupación y su eterna pregunta: Cómo vas?. A mis amigos y compadres de siempre:, Yusmary, Alvaro, Elvia, Igvir, Beatriz, Alexander y José Rafael, quienes no sólo me dieron apoyo sino también infinidad de ideas para este proyecto. A James Perdomo, Lya Lecuona, José Ruta, Jennifer Medina, Ana Colmenares y Marlene Pineda, porque sin su orientación este trabajo no hubiera sido concebido y completado. A mis profesores del postgrado por sus enseñanzas. Al profesor Andrés Loriente por su guía para la realización de este trabajo.

6 v A mis sobrinos y ahijados porque sólo pensar en ustedes me recuerda las cosas importantes de la vida y me anima a superarme cada día más. A mi familia: abuelos, tíos, primos y los de mi esposa que son mi otra familia. Finalmente gracias a todos aquellos que no alcanzo a nombrar pero que de alguna u otra forma han estado a mi lado en este camino.

7 vi RESUMEN El propósito de este trabajo fue el desarrollo una metodología para la oficina de proyectos de BBU, que permita controlar de manera eficiente el costo de los proyectos realizados en la Dirección de Tecnología Informática y Procesos. Para ello se realizó en primera instancia una investigación documental de las mejores prácticas para la gestión de costos de proyectos y un examen de la situación actual. Se determinó que BBU cuenta con un procedimiento para la estimación del costo inicial de sus proyectos del área de tecnología. Sin embargo luego de la estimación, no se realiza un seguimiento que le permita llevar un control de las variaciones que se producen en el costo de estos proyectos lo que traía como consecuencia que no fuese posible tomar decisiones a tiempo para mantener el costo del proyecto dentro del presupuesto aprobado. Tomando en cuenta la situación analizada se procedió a estudiar los procesos de gestión de proyectos de la organización, clasificar los tipos de proyecto e identificar las variables que debían ser consideradas en la medición. Con lo anterior, se procedió diseñar una metodología adaptada a los procesos de gestión, fases y tipos de proyectos de la Dirección de Tecnología Informática y Procesos de BBU, que incluye la elaboración de una línea base de costos y el control de los costos a través del análisis de valor ganado. Palabras clave: Proyectos, Costos, Control, Metodología

8 vii INDICE HOJA DE APROBACIÓN... II DEDICATORIA... III AGRADECIMIENTOS...IV RESUMEN...VI INDICE...VII INDICE DE FIGURAS...X INDICE DE TABLAS...XI FASE DE PLANIFICACIÓN... 1 CAPITULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo general Objetivos específicos METODOLOGÍA PROPUESTA Elaboración del marco referencial Presentación de Marco Organizacional Examen de la situación actual Clasificar e identificar tipos de proyectos Descripción del proceso actual de gestión de proyectos de BBU Identificación de factores claves de medición Diseño de la metodología para el control de costos Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado Formulación de conclusiones y recomendaciones CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PROPUESTO... 7 FASE DE EJECUCIÓN... 8 CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL DEFINICIÓN DE METODOLOGÍA DEFINICIÓN DE PROYECTO: INDICADOR PORTAFOLIO DE PROYECTOS GERENCIA DE PROYECTOS Procesos que conforman la Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto... 16

9 viii Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Correspondencia entre los Procesos de la Dirección de Proyectos y las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos Estructura Desagregada de Trabajo (WBS) (Por sus siglas en inglés: Work BreakDown Structure) GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO Estimación de Costos Elaboración del presupuesto de Costos Control de Costos ANÁLISIS DE VALOR GANADO (EVM) CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN MISIÓN Y VALORES Misión Valores NOTAS GENERALES DE LOS PLANES DE LA PMO CAPITULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN CAPITULO V: DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGIA ELABORACIÓN DEL MARCO REFERENCIAL PRESENTACIÓN DE MARCO ORGANIZACIONAL EXAMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL CLASIFICAR E IDENTIFICAR TIPOS DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE BBU IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DE MEDICIÓN DISEÑO DE LA METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE COSTOS EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO FORMULACIÓN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: EL PROCESO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA CLASIFICAR E IDENTIFICAR TIPOS DE PROYECTOS Proyectos de implantación o desarrollo de Sistemas de Información Proyectos de cambios de Procesos Implantación, actualización u optimización de la infraestructura tecnológica Proyectos de Gerencia de Servicios de Tecnología de Información (TI) DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE BBU: Fase de Inicio Fase de Planificación... 55

10 ix Fase de Ejecución y Seguimiento Fase de Cierre Descripción del proceso de estimación de costos IDENTIFICAR FACTORES CLAVE DE MEDICIÓN DISEÑO DE LA METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE COSTOS Actividades de la fase de Inicio.-Definición Actividades de la fase de Planificación Actividades de la fase de Ejecución y Seguimiento Uso del Análisis de Valor ganado en el PCP Criterios de decisión Ciclos de revisión Actividades de la fase de Cierre Síntesis de la metodología FASE DE EVALUACIÓN CAPITULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO RESULTADOS RELEVANTES COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO CUMPLIMIENTO DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 93

11 x INDICE DE FIGURAS Figura 1. La triple restricción Figura 2. Interacción de los procesos de la Dirección de Proyectos Figura 3. Superposición de los grupos de procesos (PMBOK 2004) Figura 4. Ejemplo de WBS organizada por fases. PMBOK(2003) Figura 5. Esquema numerado de WBS. Ruta (2005) Figura 6. Gestión de Costos del Proyecto Figura 7. Informe ilustrativo de Rendimiento PMBOK (2004) Figura 8. Participación de las áreas de la DTIP en la cartera de proyectos del año Ruta (2005) Figura 9. Objetivos de los Procesos del la PPM en BBU. Fuente : Oficina de Proyectos Figura 10. Fases de un proyecto en BBU. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 11. Procesos de la fase de inicio. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 12. Ejemplo de Diagrama de Contexto Figura 13. Procesos de la fase de planificación. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 14. Nivel adecuado de desagregación. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 15. Fuentes para elaborar el cronograma. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 16. Procesos de la fase de Ejecución y Seguimiento en BBU. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 17. Procesos de Cierre de Fase y Cierre de Proyectos en Banesco. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Figura 18. Relación entre WBS y RBS. Ruta (2005) Figura 19. Identificación de las clases de estimado durante las fases de Generación / Ejecución de Proyectos en BBU. Ruta (2005) Figura 20. Distribución de costos de proyectos en BBU Figura 21. Proceso de Gestión de Costos Figura 22. Fase de Inicio-Definición BBU Figura 23. Fase de Planificación BBU Figura 24. Actualización de Trabajo Real en el Portal de Control de Proyectos BBU Figura 25. Presentación de los indicadores de EVM Figura 26. Proceso unificado de desarrollo de software. Rodríguez (2004) Figura 27. Metodología de Control de Costos de BBU por fases... 83

12 xi INDICE DE TABLAS Tabla 1. Cronograma de Ejecución Propuesto... 7 Tabla 2. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento. (PMBOK 2004) Tabla 3. Entregables de Gerencia de Proyectos BBU. Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) Tabla 4. Ejemplo de matriz de riesgos Tabla 5. Matriz de relación WBS-RBS. PMO Banesco Banco Universal Tabla 6. Clasificación de estimados de costos para BBU. Ruta (2005) Tabla 7. Estructura de costos para la proyectos de la DTIP. PMO Banesco Banco Universal ( Tabla 8. Relación entre variables y grado de influencia en el costo general del proyecto. Ruta (2005).5) Tabla 9. Nivel de presencia de las variables de costo en la DTIP. Ruta (2005)... 72

13 1 FASE DE PLANIFICACIÓN Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

14 2 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO CAPITULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Este capítulo presenta la información relevante respecto a la justificación, objetivos, metodología y cronograma de ejecución propuesto descrito en la fase de Planificación, expuesto anteriormente como parte del documento del Proyecto del Trabajo Especial de Grado el cual ha sido presentado a las instancias correspondientes JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Gran parte de la estrategia de las organizaciones se basa en el desarrollo de nuevos proyectos, y la efectividad de los mismos marca el éxito y la permanencia de las empresas dentro del mercado. De allí la importancia de poseer herramientas que orienten a los proyectos en la consecución de sus objetivos, mediante la planificación y control de parámetros como costo, tiempo y calidad. El presente es un trabajo de Investigación Desarrollo, enmarcado en la Oficina de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) de Banesco Banco Universal (BBU), cuya función principal es la de gestionar portafolio de proyectos del banco, mediante el continuo seguimiento, asignación de recursos y la obtención de indicadores que permitan determinar estado de los proyectos.

15 3 Actualmente los indicadores manejados por la Oficina de Proyectos (en especial aquellos relacionados a la aplicación de tecnología y desarrollo de aplicaciones), se enfocan principalmente en la evaluación de parámetros de tiempo y calidad. Se realiza el seguimiento y control de las actividades del proyecto, y de la satisfacción de los usuarios o clientes para los que se desarrolla. En cuanto al área de costos se realiza un Plan de Capacidad del cual se deriva un presupuesto para el proyecto. Se identificó la necesidad de diseñar una metodología que permita a la Oficina de Proyectos controlar los costos de forma eficiente, garantizando que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado, o bien, tomar decisiones acertadas cuando el tiempo y calidad del proyecto dependan de la realización de ajustes en los costos OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo general Diseñar una metodología para evaluar y controlar los costos de Proyectos de Tecnología para la Oficina de Proyectos de Banesco Objetivos específicos Investigación bibliográfica de las prácticas recomendadas por la Gerencia de Proyectos en materia de control de costos con un enfoque especial hacia los proyectos de tecnología. Análisis de la metodología empleada por BBU para la planificación y control de proyectos en el área de tecnología y de las necesidades de información existentes para el manejo de costos de los proyectos.

16 4 Diseño de la metodología en base al establecimiento de una relación entre los procedimientos actuales y las mejores prácticas para el control de costos METODOLOGÍA PROPUESTA El presente trabajo de investigación se realizó para cubrir las necesidades de la Oficina de Proyectos de una reconocida institución bancaria del país (Banesco Banco Universal). Según la clasificación propuesta por Yáber, G. y Valarino, E. (2003), para la investigación de Postgrado en Gerencia (específicamente en la disciplina de Gestión de Empresas), el estudio se enmarca en una Investigación-Desarrollo, por cuanto se identificó una necesidad inicial que será solventada mediante el desarrollo de un producto. En tal sentido es importante destacar que dicha investigación propone un modelo y no interviene en la modificación de la realidad. Se estableció cumplir con los siguientes pasos para el logro de los objetivos: Elaboración del marco referencial Se refiere una investigación bibliográfica para obtener información con el fin de conceptualizar términos importantes y puntualizar sobre aquellos de mayor relevancia. En la elaboración del marco referencial se investigaría sobre las mejores prácticas para la gestión de costos en los proyectos mediante documentación a través publicaciones, artículos y entrevistas con expertos en el área de gestión de proyectos.

17 Presentación de Marco Organizacional Se prescribió realizar una breve reseña histórica de la organización, para describir su crecimiento y evolución hasta el presente. Asimismo se resaltaría su misión, visión y estructura general, haciendo énfasis en el área específica en estudio, sus funciones, cultura y algunas herramientas y metodologías empleadas a lo largo de su historia. Finalmente se destacarían algunos de los planes generales de la PMO, relacionados con el tema de gestión de costos Examen de la situación actual En esta sección se analizaría el área en estudio mediante la descripción en líneas generales, las prácticas empleadas en la PMO para la gestión de proyectos, los procesos de estimación de costos y la presentación de algunas observaciones sobre las necesidades actuales de control de costos Clasificar e identificar tipos de proyectos Se presentaría una clasificación de los proyectos según el portafolio de proyectos que maneja la PMO en base a la demanda que origina los proyectos, haciendo énfasis en aquellos proyectos relacionados a la DTIP. En dicha clasificación se destacaría la división de los proyectos de la DTIP en sub-áreas funcionales Descripción del proceso actual de gestión de proyectos de BBU En esta sección se desarrollaría un estudio de los procedimientos empleados para el control de proyectos de la DTIP. Analizando el levantamiento de información, la determinación del alcance y las herramientas y metodologías empleadas para el seguimiento de actividades.

18 6 Se presentan también el proceso de estimación de costo actual que permitirá en el paso siguiente determinar los factores críticos que servirán de entrada para el control. Este análisis serviría de base para el establecimiento de una relación entre los procesos actuales y las mejores prácticas estudiadas en el marco referencial, que fue descrita dentro del desarrollo de la metodología propuesta Identificación de factores claves de medición Tomando en cuenta las técnicas de control analizadas en el paso anterior, la asesoría de expertos de la PMO, y un estudio realizado recientemente en la organización para la elaboración de la metodología de estimación, se determinarían las variables críticas que debían ser tomadas en cuenta y que finalmente sirvieron de insumo para realizar los procesos de control propuestos Diseño de la metodología para el control de costos Tomando como referencia el marco teórico desarrollado originalmente se seleccionarían las técnicas de control de costos más acordes con las características de los proyectos manejados por la DTIP, la situación actual de la organización y las necesidades de información más relevantes obtenidas durante el desarrollo del presente trabajo. Asimismo se expuso la justificación de dicha selección. Posteriormente se dispuso a describir de forma detallada la metodología propuesta para la gestión de los costos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos, incluyendo las técnicas de medición, indicadores seleccionados y las acciones recomendadas para la corrección de las desviaciones en el presupuesto original.

19 Evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado A este respecto se evaluaría la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado así como la calidad del resultado y el cumplimiento del cronograma de ejecución y finalmente el grado de logro de los objetivos planteados Formulación de conclusiones y recomendaciones Se presentarían la conclusiones obtenidas del estudio realizado y una serie de recomendaciones sustentadas en el resultado del proceso de investigación CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN PROPUESTO El tiempo establecido para el desarrollo del presente proyecto de desarrollo fue de aproximadamente de cuatro (04) meses como puede observarse en la planificación anexa. Tabla 1. Cronograma de Ejecución Propuesto

20 8 FASE DE EJECUCIÓN Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la situación Capítulo V: Descripción de la metodología Capítulo VI: El Proceso de Aplicación de la Metodología

21 9 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Una vez definido el alcance del proyecto es necesario exponer las bases teóricas en las cuales se sustentará el desarrollo del presente trabajo de investigación. En tal sentido se exponen a continuación los conceptos que servirán de apoyo para dar solución al problema planteado. En primer lugar se presentan conceptos básicos de Gerencia de Proyectos, entre ellos la Triple Restricción, que servirá de introducción al tema de costos. Posteriormente, se presenta con mayor detalle la metodología planteada por el Project Management Institute para la Gestión de Costos del Proyecto en su PMBOK. Se desarrollarán tópicos orientados comprender algunas técnicas para la resolución del problema planteado, principalmente el control de costos en proyectos. Entre estos tenemos: la Estrategia de Valor Acumulado y la Curva S de Costos que serán el pilar fundamental de la investigación. Las etapas para el desarrollo de software propuestas por la IEEE servirán de marco para evaluar las metodologías empleadas en la institución y establecer una relación entre los costos reales y las fases del proyecto. Finalmente y de forma específica se explica el concepto de Indicador y se hará referencia a trabajos en los cuales se ha desarrollado el tema de Costos para Proyectos de Tecnología de Información.

22 DEFINICIÓN DE METODOLOGÍA Metodología se refiere a los métodos de investigación en una ciencia. Sin embargo este concepto puede ser aplicado en diversas áreas. En ( se define el concepto de metodología como: una parte del proceso de investigación que permite sistematizar los métodos y las técnicas necesarios para llevarla a cabo. Se puede deducir que es la forma sistemática de realizar una tarea o proyecto DEFINICIÓN DE PROYECTO: Baca Urbina, 2001 define el término de Proyecto como: la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Por su parte la Gerencia de Planificación y Control Banesco (2003) lo refiere como: Un conjunto de actividades ejecutadas por personas, que ocurren en un tiempo definido y utilizan recursos, orientadas a alcanzar un fin común, teniendo un inicio y una terminación. El resultado del proyecto es un producto o servicio, el cual debe estar claramente definido desde sus inicios. (p.3) Dentro del ciclo de vida de todo proyecto, éste pasa por una serie de fases en las que se definen sus objetivos, el equipo que lo va a realizar, y se identifican y refinan las actividades a ser realizadas, para luego ser ejecutadas y dar paso a la finalización. Según la Gerencia de Planificación y

23 11 Control Banesco (2003), las fases de todo proyecto son: Fase de Inicio (Definición), Planificación, Ejecución y Control, y Cierre. En cada una de estas fases se debe contar con métricas que permitan evaluar el estado de cada proyecto del portafolio. Esta serie de indicadores permitirán medir el estado actual de un proyecto y mediante la evaluación de cada uno de ellos, la medición del estado en el que se encuentre el portafolio de proyectos en general. De allí se derivan los siguientes conceptos: 2.3. INDICADOR El Grupo M+S Consultores (s.f., párr. 1) define Indicador como: una variable cuyos valores estas correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención (propósito o sentido). En tal sentido el Indicador es utilizado para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto PORTAFOLIO DE PROYECTOS Es el grupo de proyectos gestionados por la Oficina de Proyectos y que forman parte de la estrategia del banco para alcanzar sus metas estratégicas en un período determinado. Pineda, Marlene; Líder de Proyectos de Banesco Banco Universal (comunicación personal, 10 de Octubre, 2004) GERENCIA DE PROYECTOS Según Kerzner (1982): La Gerencia de proyectos es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de la compañía para un objetivo relativamente a corto plazo que ha sido establecido para completar metas y objetivos específicos. El objetivo a corto plazo se refiere un proyecto, que servirá para el logro de objetivos mayores en la organización.

24 12 El éxito de un proyecto puede definirse mediante la evaluación de los siguientes parámetros: tiempo, costos y satisfacción del cliente con el alcance. Por lo tanto el objetivo de la gerencia de proyectos debe ser lograr la confluencia de estas tres factores. Rosneau (1982) plantea la relación entre estos tres factores como la base de la evaluación de proyectos y denomina a esta relación la Triple Restricción. La Figura 1 muestra esta relación: Figura 1. La triple restricción Estos conceptos son definidos también por Deveax (1999): Alcance: es la cantidad total de trabajo que será conducido. La suma de las actividades que llevarán a la completitud del proyecto o producto entregable. Tiempo: en Gerencia de Proyectos se refiere al tiempo total transcurrido desde la conceptualización del proyecto hasta su finalización o el período necesario para lograr el alcance. Costos: en ocasiones es referido como el presupuesto; en un sentido más general es el uso de recursos requerido para completar el alcance total del proyecto. El costo incluye las personas, equipamiento,

25 13 materiales utilizados y todos los demás eventos y aspectos que requieren dinero o la atención de alguien en el proyecto. Para lograr la armonía en el uso de estos factores y disminuir los riesgos inherentes al desarrollo de proyectos es necesario emplear técnicas de control de proyectos durante el ciclo de vida del mismo. En cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto se deben llevar a cabo una serie de procesos que contribuyen a garantizar el logro de los objetivos Procesos que conforman la Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. (Project Management Institute Inc., 2005, p.8) Si bien estos procesos se aplican durante ciclo de vida del proyecto no son fases de proyecto. Asimismo, Project Management Institute, Inc. (2004) define 5 grupos de procesos a saber: Grupo de Procesos de Iniciación: Permite definir y autorizar el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción con el fin de lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

26 14 Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Se encarga de medir y supervisar regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Se encuentra presente desde el inicio del proyecto e interactúa con todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos dada la naturaleza integradora de la dirección de proyectos. Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.. La figura 2 ilustra la interacción de estos procesos: Figura 2. Interacción de los procesos de la Dirección de Proyectos Cuando un proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto

27 15 para posibilitar su conclusión efectiva. Asimismo las salidas de los procesos se relacionan e impactan otros grupos de procesos. (Ver figura 3). Figura 3. Superposición de los grupos de procesos (PMBOK 2004) Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos Project Management Institute, Inc. (2004) en su metodología propuesta para la Gestión de Proyectos establece nueve áreas de conocimiento que describen y organizan todos los procesos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos descritos anteriormente: Gestión de la Integración del Proyecto Describe los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos. Permite consolidar y coordinar los elementos del proyecto.

28 Gestión del Alcance del Proyecto Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, e identifica aquello que no forma parte del trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Incluye los siguientes subprocesos: Planificación, Definición, Creación de estructura desagregada de trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) Verificación y Control del alcance Gestión del Tiempo del Proyecto Describe los procesos relativos a garantizar la conclusión del proyecto dentro del tiempo estimado. Se compone de los siguientes procesos: Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma Gestión de los Costos del Proyecto Comprende los procesos de planificación, estimación, presupuesto y control de costes para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Esta compuesto por: Planificación de recursos, Estimación del presupuesto, Asignación del presupuesto de costos y Control de costos Gestión de la Calidad del Proyecto Se encarga de los procesos que garantizan que el proyecto cumpla con los objetivos y por ende satisfaga las necesidades por las cuales fue creado. Se compone de la Planificación, Aseguramiento y Control de calidad.

29 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Son lo procesos que organizan y dirigen al equipo del proyecto, con el fin de hacer un uso efectivo de las personas involucradas en el mismo. Se compone de: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Es el área de conocimiento encargada del flujo eficiente de la información dentro del proyecto, mediante la observación de los procesos de generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto. Se compone de: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados Gestión de los Riesgos del Proyecto Describe los procesos relacionados con la gestión de Riesgos del proyecto. Permite identificar, evaluar y dar respuesta a los riesgos de un proyecto. Se compone de los siguientes procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta, y Seguimiento y Control de Riesgos Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios necesarios para la ejecución del proyecto, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de: Planificación de Compras y Adquisiciones, Planificación de Contratación, Solicitud de Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.

30 Correspondencia entre los Procesos de la Dirección de Proyectos y las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. La tabla 2 refleja la relación existente entre los Procesos y las Áreas de Conocimiento mencionadas anteriormente. Es importante destacar que cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad.

31 19 Tabla 2. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento. (PMBOK 2004).

32 Estructura Desagregada de Trabajo (WBS) (Por sus siglas en inglés: Work BreakDown Structure) Según Mantel, Meredith, Shafer y Sutton (2001): el WBS es simplemente un conjunto de tareas en un proyecto, usualmente organizadas por niveles. A veces organizada en estructura de árbol, similar a un organigrama. (p.69) La figura siguiente muestra un ejemplo de WBS para el desarrollo de un software: Figura 4. Ejemplo de WBS organizada por fases. PMBOK(2003) Goodpasture (2003, citado en Ruta, 2005) lo define como: El WBS es simplemente una estructura organizada que abarca todo el alcance del proyecto. Es una regla de organización que abarca el todo: si existe algo comprendido en el WBS, ese algo forma parte del proyecto; por el contrario si existe algo que esté fuera del WBS, ese algo no forma parte integral del proyecto (p.36). Devaux (1999) señala que la falta de un WBS de calidad, resulta en ineficiencia, fallas en el cronograma y excesos de costos más que ninguna otra causa en los proyectos.

33 21 Por su parte Kerzner (2001) plantea que el WBS provee un marco mediante el cual: El proyecto total puede ser descrito como una sumarización de elementos subdivididos. La planificación puede ser realizada. Los costos y presupuestos pueden ser establecidos. Se puede realizar seguimiento al tiempo, costos y rendimiento. Los objetivos pueden ser enlazados con los recursos de la organización de una manera lógica. El cronograma y los procedimientos para reportar el estatus pueden ser establecidos. Puede ser iniciada una red de construcción y planeación del control. Los responsables para cada elemento pueden ser establecidos. Existen muchos métodos para la construcción del WBS. Según Ruta (2005), el método más sencillo es usar la desagregación de los proyectos a través de tareas, actividades para cumplir las tareas y fases para establecer dichas actividades. Otra forma consiste en desagregar el proyecto en entregables de primer nivel, productos requeridos para obtener dichos entregables y las partes para conformar estos subproductos. Ver figura 5.

34 22 Figura 5. Esquema numerado de WBS. Ruta (2005) 2.6. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO. Según el Project Management Institute, Inc. (2004): La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Asimismo describe 3 procesos generales que definen la Gestión de Costos: Estimación de Costos Mediante este proceso se realiza una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Este proceso posee una serie de insumos provenientes de áreas de conocimiento previas tales como: Procesos de la Organización, Alcance del Proyecto, Estructura desagregada de trabajo (WBS), Registro de Riesgos. La salida principal es el Plan de Gestión de Costos.

35 Elaboración del presupuesto de Costos Se suman los costos estimados de actividades individuales a fin de establecer una línea base de costo. Entre los insumos de este proceso se tienen el Plan de Gestión de Costos y la Estructura desagregada de trabajo (WBS) y la salida principal es la Línea Base de Costos. Según PMI (2004): La línea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste en el proyecto. Se desarrolla sumando los costes estimados por período y normalmente se representa por una curva S (p.170) Control de Costos Consiste en influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Project Management Institute, Inc. (2004) realiza un planteamiento mediante el cual se puede deducir que el Control de Costos es la etapa que permite, realizar actualizaciones de costo gestionando cambios reales, realizar el seguimiento del rendimiento y en líneas generales mantener los sobrecostos estimados dentro de los límites aceptables; a través de una línea base de costos (obtenida del presupuesto) y una serie de informes de rendimiento. Las entradas de este procesos son: Línea Base de Costos, Requisitos para la Financiación del proyecto, Informes de rendimiento del trabajo, Solicitudes de cambio aprobadas y el Plan de Gestión de Costos.

36 24 El Control de Costos emplea una serie de Herramientas y técnicas con el fin de realizar actualizaciones en: la línea base de costos, estimaciones, presentar informes de rendimiento, elaborar conclusiones y recomendar acciones correctivas, generalmente motivadas a variaciones en el Alcance o cronograma del proyecto. Entre estas herramientas se pueden mencionar: Sistema de Control de Cambios: esta incluido en el Plan de Gestión de Costos y define los procedimientos para la actualización de la línea base de costos. Análisis de medición de rendimiento: técnicas que permiten evaluar la magnitud de las variaciones. La técnica de Valor Ganado es especialmente útil para el control de costos. Proyecciones: Estimaciones o predicciones de las posibles condiciones futuras del proyecto basadas en la información actual. Revisiones del rendimiento del proyecto: se evalúa el estado y progreso de las actividades del cronograma en referencia al costo. Es importante destacar que la ejecución de los 3 procesos de la Gestión de Costos debe ser precedida por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto para elaborar un Plan de Gestión del Proyecto, que a su vez servirá para generar el Plan de Gestión de Costos, que dispone el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto. El Plan de Gestión de Costos debe contemplar: Nivel de Precisión, Unidades de medida, Enlaces con los procedimientos de la organización, Umbrales de control, Reglas de Valor Ganado, Formatos de informe, Descripciones del proceso.

37 25 La figura 4 muestra una descripción general de la Gestión de Costos del Proyecto: Figura 6. Gestión de Costos del Proyecto 2.7. ANÁLISIS DE VALOR GANADO (EVM) Entre las actividades esenciales en la Gerencia de Proyectos está la de observar la variación que puede presentarse en las tareas y recursos durante el transcurso del proyecto. El Análisis de Valor Ganado, también denominado EVM por sus siglas en inglés (Earned Value Management) se emplea para obtener una visión más completa del rendimiento del proyecto en cuanto a costos y tiempo.

38 26 Según ( El Valor Ganado es una metodología usada para comunicar el progreso físico real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo tomado y los costos incurridos para completar ese trabajo. El valor ganado ayuda a evaluar y controlar los riesgos del proyecto midiendo el avance en términos monetarios. Según IBM Education (2002) esta técnica compara la cantidad de trabajo planificado con lo que fue realmente ganado (o ejecutado) y con lo que fue actualmente gastado, para determinar si el costo en relación al rendimiento del cronograma es el esperado. clave: En relación al EVM el PMI (2004) define los siguientes conceptos Valor planificado (PV): es el costo que se presupuestó del trabajo programado para ser completado de una actividad del cronograma o componente del WBS en un momento dado. También es llamado BCWS (por sus siglas en inglés: Budget Cost Work Scheduled) Valor Ganado (EV): es la cantidad presupuestada para el trabajo que fue realmente completado en relación a una actividad del cronograma o componente del WBS en un momento determinado. También llamado BCWP (por sus siglas en inglés: Budget Cost Work Performed) Costo Real (AC): es el costo total incurrido en la realización de un trabajo de la actividad del cronograma o componente del WBS. También es llamado ACWP (por sus siglas en inglés: Actual Cost Work Performed).

39 27 Variación del costo (CV): Diferencia entre el presupuesto del coste de trabajo realizado y el coste real del trabajo realizado. La fórmula es la siguiente CV = EV - AC. Variación del cronograma (SV): es el valor ganado menos el valor planificado. En fórmula: SV = EV PV. Índice de Rendimiento del Coste (CPI) (Cost Performance Index): es un indicador de eficiencia que equivale a la razón entre el EV y el AC. En fórmula: CPI = EV / AC. Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto respecto a la estimación, mientras que un valor superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones. CPI Acumulativo (CPI C ): es igual a la suma de los valores ganados periódicos (EV C ) dividida por la suma de los costes reales individuales (AC C ). Fórmula: CPI C = EV C /AC C. Empleado para predecir el costo del proyecto a la conclusión. Presupuesto a la conclusión (BAC) (Budget at completion): es el total presupuestado para el proyecto. Índice de rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance Index): es igual a la razón entre el EV y el PV. Fórmula: SPI = EV / PV. Se utiliza para predecir la fecha de culminación del proyecto. Existen otros indicadores relacionados a EVM que son utilizados para la realización de proyecciones. De la Fuente (2004) los define así: EAC = BAC / CPI. Estimación de coste final del proyecto. Cociente del presupuesto total entre el cociente del coste presupuestado y el coste real.

40 28 ETC = EAC ACWP. Lo que será necesario gastar hasta el fin del proyecto. Al final será cero porque en el momento final el coste estimado del proyecto total será igual que el coste real del proyecto en el momento t = fin. La figura 7 muestra mediante la llamada Curva S de Costos los datos de un proyecto que excede el presupuesto y está atrasado en su plan de trabajo. Figura 7. Informe ilustrativo de Rendimiento PMBOK (2004) Por su parte Flemming y Koppelman (1998) describen 10 tareas básicas a realizar para implementar la técnica de Valor Ganado: Definir el 100% del alcance del proyecto utilizando la Estructura Desagregada de Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure). Combinar los procesos críticos incluyendo el alcance, cronograma y recursos estimados en un plan integrado de medición llamado Plan de Cuenta de Control (CAP) (por sus siglas en inglés: Control Account Plan).

41 29 Cada uno de los CAPs definidos debe ser planificado y controlado con un cronograma formal. Este se denomina Cronograma Maestro del Proyecto (PMS: Project Master Schedule). Asignar cada uno de los CAPs definidos a un responsable funcional permanente para medir el rendimiento. Establecer una Línea Base de medición de rendimiento del proyecto total. Esta representa la sumarización detallada de los CAPs. Realizar mediciones periódicas del rendimiento del cronograma del proyecto contra el Cronograma Maestro del Proyecto (PMS). Medir la eficiencia contra los costos incurridos: esto es medir periódicamente la tasa de eficiencia de rendimiento de costos del proyecto, lo cual representa la relación entre el Valor Ganado ejecutado del proyecto y los costos incurridos para lograr ese Valor Ganado. Pronosticar periódicamente el costo final basados en el rendimiento real contra el plan. Gerenciar continuamente le trabajo restante del proyecto: Los resultados logradas a la fecha en un proyecto son costos ya ocurridos, cualquier mejora en el rendimiento debe venir del trabajo futuro. Mantener actualizada continuamente la Línea Base del proyecto gerenciando en ella todos los cambios.

42 30 CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL Como marco organizacional se expone a continuación una breve reseña histórica de la organización objeto de estudio, su misión, visión, valores y estructura general. Finalmente se destacan las características de la unidad específica donde se realizará el trabajo cerrando con una nota general de sus planes a corto plazo HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN Según Ruta (2005), el inicio de esta organización puede situarse a mediados de los años ochenta con la creación de Banesco Casa de Bolsa, institución que mediante la presentación de una propuesta más dinámica y actual que la banca tradicional, logra ubicarse en su primer año entre las 10 primeras casas de bolsa del país, ascendiendo rápidamente gracias a una agresiva participación en las transacciones bursátiles más significativas del mercado venezolano. Posteriormente se ejecuta el proyecto de construcción de un grupo financiero mediante la adquisición de un grupo de empresas que luego del cambio de denominación de se identifican como: Banesco Banco Comercial, Banesco Banco Hipotecario, Banesco Fondo de Activos Líquidos, Banesco Arrendamiento Financiero, Banesco Fondo Mutual, Banesco Sociedad Administradora de Fondos Mutuales, Banesco Seguros, Banesco Banco Internacional Puerto Rico y Panamá y Banesco Mercado de Capitales.

43 31 A partir de los años 90, a través de una serie de fusiones y adquisiciones, Banesco logra posicionarse como uno de los bancos más importantes del país. Según cita Martínez, Alberto (2004, parr.3): Hacia el año 2000, en medio de una efervescencia de fusiones en el sector financiero, la entidad de ahorro y préstamo Caja Familia se alía con Banco Unión y juntos dan origen a Unibanca. En poco tiempo, Unibanca se une con Banesco, Banco Universal, predominando el nombre de este último para distinguir al resultado de la fusión. Aunque más breve, Banesco también traía su historia de síntesis bancarias cuando se encontró con Unibanca: Tras surgir en 1992 con la compra de Bancentro, Banesco Banco Comercial se fusiona en 1996 con Arrendadora Financiera Banesco; y es desde entonces que es llamado Banco Universal. Actualmente, la Junta Directiva de Banesco Banco Universal está conformada de la siguiente manera: Presidente de la Junta Directiva: Juan Carlos Escotet Rodríguez. Presidente Ejecutivo: Luis Xavier Luján Puigbó Directores: Jorge Luis Caraballo Rodríguez María Josefina Fernández Maroño Gonzalo Clemente Rincón Salvador Cores González

44 32 Fernando Crespo Suñer Nelson Becerra Méndez Carlos Acosta López Banesco Banco Universal ha crecido apoyándose en valores como: excelencia, calidad de servicio e innovación. La organización actualmente se encuentra conformada por cuatro direcciones de negocio, una de infraestructura y una de tecnología, informática y procesos (DTIP por sus siglas). La DTIP es la encargada de desarrollar, operar, mantener y soportar, todo lo relacionado con la infraestructura tecnológica, así como los sistemas de información y los procesos que soportan la operación del Banco. Aun cuando la oficina de proyectos (PMO por sus siglas en inglés) abarca toda la organización, ésta se encuentra adscrita a la DTIP, ya que esta dirección es una de las que genera mayor volumen de proyectos y fue el ente que promovió la implantación y difusión de la Gerencia de Portafolio de Proyectos (PPM por sus siglas en inglés) y la Gerencia de Proyectos (PM por sus siglas en inglés) en el banco. La Gerencia de Planificación y Control. Banesco Banco Universal (2003) señala que: en función a la incursión y evolución incremental de la Organización en la cultura de proyectos y a la necesidad de contar con mayores conocimientos y herramientas más efectivas para la planificación y control de actividades, surge hacia finales de los años noventa la Oficina de Proyectos encargada del manejo del portafolio de Proyectos del banco mediante la aplicación de conceptos promovidos por el Project Management Institute (PMI) y aplicando Bases de datos de conocimiento como Microsoft

45 33 Solution Framework (MSF) y más recientemente metodologías basadas en Information Technologies Infrastructure Library (ITIL). Pineda, Marlene; Líder de Proyectos de Banesco Banco Universal (comunicación personal, 10 de Octubre, 2004), define las funciones principales de la Oficina de Proyectos de Banesco Banco Universal como sigue: Es el área encargada de gestionar portafolio de proyecto del banco. Garantizar la satisfacción del cliente a través de la correcta administración y ejecución de los proyectos Apoyo al proceso de pre-venta, para que nuestros clientes reciban información clara sobre el objetivo final del proyecto. Apoyo en la asignación de recursos. Seguimiento y aseguramiento de estándares de calidad. Almacenamiento y respaldo de información. Monitoreo para la detección de posibles nichos que ayuden a lograr la eficiencia en la operación de la empresa a través de análisis y métricas de productividad. Servir de guía y apoyo a los administradores de proyecto.

46 MISIÓN Y VALORES Misión Según ( la misión de Banesco es: Somos una Organización de servicios financieros integrales, dedicada a conocer las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a través de relaciones basadas en confianza mutua, facilidad de acceso y excelencia en calidad de servicio. Somos líderes en los sectores de Persona y Comercio, combinando tradición e innovación, con el mejor talento humano y avanzada tecnología. Estamos comprometidos a generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra comunidad Valores Integridad y Confiabilidad Defendemos la confidencialidad de nuestros clientes, manejando honestamente nuestros negocios, actuando de manera congruente entre lo que somos, decimos y hacemos. Responsabilidad Individual y Social El éxito de la organización se basa en que cada persona Banesco responde por el impacto de sus acciones en su hogar, la empresa y la sociedad.