ANÁLISIS EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Transcripción

1 1 ANÁLISIS EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES Proyecto para el desarrollo de técnicas de emprendimiento e innovación en alumnos de liceos agrícolas y transferencia de nuevas metodologías de enseñanzas docentes a profesores de liceos agrícolas de la Región de O Higgins Juan Pablo Subercaseaux

2 El Proceso de Planeación Estratégica 2 Análisis y Diagnóstico: Análisis Ambiental (Oportunidades y Amenazas) Diagnóstico Organizacional (Fortalezas y Debilidades) Análisis de las 5 Fuerzas de Porter Matriz del portafolio de negocios Decisión: Estrategias genéricas de Porter (diferenciación, liderazgo en costos, alta segmentación)

3 3 MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Vincula la tasa de crecimiento de la industria con la posición competitiva relativa de la empresa (participación de mercado). Modelo criticado por ser considerado muy simplista.

4 Tasa Crecimiento Ventas MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Alto? Estrellas Interrogación 10% Bajo Vaca Lechera Perros Participación de Mercado Relativa (+) (Log) (-)

5 POLITICA DE PRODUCTO MATRIZ DEL PORTFOLIO - IMPLICANCIAS Clasificación Inversión Utilidades Flujo Caja Estrategia Estrellas Permanente Bajas a altas Vaca Lechera Mínima Altas Usuarios (negativo) Contribuidor (positivo) Incrementar participación mercado Mantener participación mercado. Interrogación Muy alta Negativa a bajas Usuarios (negativo) Apostar por participación mercado Perros Tendiente a cero Bajas Contribuidor (positivo) Salir gradualmente mercado

6 Tasa Crecimiento Ventas POLITICA DE PRODUCTO MATRIZ DEL PORTFOLIO CICLO VIDA PRODUCTO Alto Crecimiento? Introducción 10% Madurez Bajo Declinación 1.0 Participación de Mercado Relativa (+) (Log) (-)

7 Tasa Crecimiento Ventas POLITICA DE PRODUCTO Alto? 10% Estrellas Interrogación Bajo Vaca Lechera Perros 1.0 Participación de Mercado Relativa (+) (Log) (-)

8 Tasa Crecimiento Ventas POLITICA DE PRODUCTO MATRIZ DEL PORTFOLIO ESTRATEGIAS NEGATIVAS Alto? 10% Estrellas Interrogación Bajo Vaca Lechera Perros 1.0 Participación de Mercado Relativa (+) (Log) (-)

9 9 MODELO DE PORTER (5 FUERZAS) - Oportunidades y Amenazas Los gerentes deben analizar las fuerzas competitivas del ambiente externo (que rodea su industria), con el propósito de identificar las Oportunidades y Amenazas que enfrenta una organización.

10 Factores Determinantes del Atractivo de una Industria (Porter, 1980) ( 5 Fuerzas de Porter ) Entrada de nuevos Competidores Poder de negociación Proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación Compradores 10 Amenazas de Productos Sustitutos

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12 a) Competidores Potenciales Son empresas que actualmente no participan en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo. La solidez de esta fuerza competitiva depende de las dificultades (barreras) que tengan o enfrenten los nuevos entrantes en la industria: Lealtad de marca Ventajas de costos Economías de escala Otras barreras de entrada: 1. Costo del cambio de proveedor para el cliente o distribuidor 2. Acceso a canales de distribución 3. Política gubernamental PLANIFICACION 12

13 PLANIFICACION 13 Lealtad de Marca: Es la preferencia que poseen los consumidores por los productos de empresas establecidas Cómo se logra esta Lealtad de Marca? Publicidad constante hacia la marca y la empresa Marcas registradas de los productos Innovación constante de productos Entrega de una excelente calidad Buen servicio de posventa

14 PLANIFICACION 14 Ventajas de costos: Son aquellos factores que inciden en la obtención, por parte de la empresa, de costos de producción más bajos que la competencia. Cómo se obtienen estas Ventajas de Costos? Técnicas de producción superior Patentes o procesos de producción secretos Mano de obra, habilidades administrativas únicas Acceso a financiamiento más barato (empresas menos riesgosas)

15 PLANIFICACION 15 Economías de escala: Son ventajas en costo obtenidas por empresas de gran tamaño. Cómo se obtienen estas ventajas en costo por medio de las Economías de Escala? Fabricación en serie Descuento por grandes volúmenes de materia prima o insumos Distribución de los costo fijos en grandes volúmenes de producto, etc...

16 PLANIFICACION 16 b) Rivalidad entre empresas ya establecidas dentro de la industria Define el grado y tipo de competencia que hay o que se generará dentro de la industria. Factores que inciden en el grado de rivalidad o competencia entre empresas ya establecidas: Tasa de crecimiento del sector industrial Barreras de salida de la industria Número de competidores con recursos y capacidades similares Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento Diferenciación del producto o lealtad de marca Estructura competitiva de la industria

17 PLANIFICACION 17 Estructura competitiva de la industria: Es la distribución en cantidad y tamaño de las empresas establecidas en una industria en particular. INDUSTRIA FRAGMENTADA: Gran cantidad de empresas (medianas o pequeñas), donde ninguna domina a la otra. Poseen bajas barreras de ingreso y productos difíciles (no imposible) de diferenciar. Genera ciclos de auge y fracasos (teo. Telaraña), lo que genera guerra de precio, baja en utilidades de la industria, salida de firmas, y desaliento en la entrada de nuevos competidores. Ejemplo: Sector agrícola proveedor de materias primas.

18 PLANIFICACION 18 INDUSTRIA CONSOLIDADA: Una pequeña cantidad de firmas o empresas domina la industria, el extremo es el monopolio. En este tipo de industrias, la actuación de la empresa líder (más importante) afecta significativamente al resto de la empresas de la industria.

19 PLANIFICACION 19 Tasa de crecimiento del sector industrial: Niveles de demanda creciente, estable o decreciente afectan de manera diferente la competencia entre empresas ya establecidas. Barreras de salida: Son factores que dificultan la salida de la industria cuando la demanda industrial disminuye. ACTIVOS ESPECIALIZADOS COSTOS FIJOS DE SALIDA BARRERAS EMOCIONALES RESTRICCIONES SOCIALES O GUBERNAMENTALES Estas barreras no dejan que empresas ineficientes salgan del mercado, generando excesiva capacidad productiva y guerras de precio.

20 PLANIFICACION 20 c) Poder de los compradores frente a la empresa Está definido por el poder de negociación que tienen los compradores frente a las empresas. Los compradores débiles generan una oportunidad para la empresa, mientras que los fuertes generan amenazas. El poder de los compradores aumenta cuando: Existe una industria fragmentada Hay pocos compradores y de alto volúmenes Compradores tienen acceso a otros proveedores con el mismo producto y a un menor precio, Alto grado de estandarización del producto Si el comprador puede integrarse verticalmente Es alto el costo del insumo en los costos totales A mayor información del cliente sobre la empresa Baja importancia del producto para la calidad del servicio o producto del cliente

21 PLANIFICACION 21 d) Poder de los proveedores frente a la empresa El poder de los proveedores aumenta cuando: - El producto que venden tiene pocos sustitutos - Cuando el cliente (organización) no es importante para el proveedor - Los productos de los proveedores son altamente diferenciados - Los proveedores se pueden integrar verticalmente hacia adelante y competir con sus clientes - Número de proveedores importantes - Costos de cambio de proveedor para las empresas del sector industrial

22 PLANIFICACION 22 e) Amenaza de productos sustitutos La existencia de sustitutos cercanos representa una amenaza competitiva fuerte, limitando el precio que se puede cobrar y la rentabilidad obtenida. precio relativo de los sustitutos relación precio/calidad rentabilidad del sector industrial sustituto costos del cambio para el cliente o distribuidor actitud del cliente hacia el sustituto

23 ANÁLISIS FODA 23 ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: Pasos a seguir: 1. Identificar los factores externos críticos que producen impactos sobre la industria (involucra el negocio) 2. Evaluar cada factor en términos actuales y futuros (mayor o menor grado de incidencia) 3. Concluir con un Análisis de las Oportunidades y Amenazas principales (asociado con el negocio)

24 FACTORES EXTERNOS FACTORES DE MERCADO TAMAÑO DEL MERCADO TASA DE CRECIMIENTO MERCADOS CAUTIVOS SENSIBILIDAD DE PRECIOS DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS FACTORES ECONOMICOS/GOBIERNO INFLACIÓN TASA DE CAMBIO (IMPACTOS) NIVEL DE SALARIOS MANO DE OBRA (SUMINISTRO) APOYO GUBERNAMENTAL 2. FACTORES COMPETITIVOS INTENSIDAD COMPETITIVA GRADO DE CONCENTRACIÓN BARRERAS (ENTRADA Y SALIDA) DISPONIBILIDAD SUSTITUTOS GRADO DE INTEGRACIÓN 4. FACTORES TECNOLÓGICOS REQUERIMIENTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTO REQUERIMIENTO EN I Y D PROCESO PATENTES MADUREZ Y VOLATILIDAD

25 ANÁLISIS FODA 25 ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO: 1. Identificar los principales competidores (negocio) 2. Determinar factores críticos de éxito (capacidades de la empresa/controlables) 3. Desarrollo de un perfil competitivo (medir fortalezas y debilidades frente a competidores) 4. evaluación resumida e identificación de las fortalezas y debilidades

26 26 ELEMENTOS a CONSIDERAR en el ANÁLISIS INTERNO ÁREAS FUNCIONALES ANÁLISIS de la GESTIÓN factores financieros factores de comercialización factores productivos factores de recursos humanos cómo se lleva a cabo la gestión capacidades de gestión? quiénes son? cuál es su formación? cuál es el grado de cohesión? ANÁLISIS de PROCESO ANÁLISIS de INTERRELACIONES estructuras sistemas-subsistemas motivaciones recompensas coordinación fijación de objetivos objetivos corporativos/específicos

27 27 Modelo F O D A F O D A AUDITORÍA EXTERNA AUDITORÍA INTERNA IDENTIFICACIÓN de AMENAZAS IDENTIFICACIÓN de OPORTUNIDADES IDENTIFICACIÓN de DEBILIDADES IDENTIFICACIÓN de FORTALEZAS

28 EVOLUCION DE LA COMPETENCIA INDUSTRIAL: CICLO DE VIDA INDUSTRIAL 28 La fuerza y naturaleza de las fuerzas competitivas de Porter cambian a medida que evoluciona la industria, sobre todo a nivel de competidores potenciales y rivalidad de los participantes actuales.

29 Ambiente industrial embrionario 29 La industria apenas se está desarrollando. Altos precios Barreras al ingreso del tipo know-how tecnológico Se educa a los clientes Se abren nuevos canales de distribución Se perfeccionan diseños del producto La empresa busca alcanzar una significativa posición en el mercado

30 Ambiente industrial en crecimiento 30 La demanda por el producto está creciendo rápidamente y otros competidores entran. Los consumidores se familiarizan con el producto Los precios caen: existen economías de escala, mejores canales de distribución. Disminuye la importancia del conocimiento tecnológico cómo barrera a la entrada. Mayor amenaza de nuevos entrantes Dado que la demanda crece y la oferta también lo hace, no hay grandes presiones competitivas en esta etapa.

31 Ambiente industrial en recesión 31 La demanda se está saturando, ya casi no hay nuevos compradores. Se habla de un mercado saturado. Se intensifica la rivalidad entre empresas. Cuidado con pronosticar en base a tasas de crecimiento histórico: Surgimiento de una excesiva capacidad productiva y por lo tanto guerra de precio.

32 Ambiente industrial maduro 32 El mercado está completamente saturado y la demanda por el producto deriva exclusivamente del mercado actual. Casi no hay crecimiento, se dice que hay un crecimiento vegetativo Aumentan las barreras de entrada Disminuye la amenaza de competidores potenciales La empresa busca aumentar su participación de mercado bajando los precios. Por lo tanto, hay guerras de precio Empresas buscan minimizar costos y crear lealtad de marca Las empresas que sobreviven son aquellas que poseen lealtad de marca y que producen a bajos costos.

33 Ambiente industrial en decadencia 33 El crecimiento de la demanda se hace negativo (decrece). Aumenta la rivalidad entre empresas existentes La demanda en descenso genera un exceso de capacidad productiva Al tratar de utilizar la capacidad ociosa, las empresas bajan sus precios, generándose guerras de precio Mientras mayores sean las barreras a la salida, más difícil será para las organizaciones reducir su capacidad, y mayor será la amenaza de una severa competencia de precios

34 DEMANDA Etapas del Ciclo de Vida Industrial 34 MADUREZ RECESION DECADENCIA EMBRIONARIA CRECIMIENTO TIEMPO

35 Ejemplos 35 Industria Embrionaria: Autos eléctricos, Ipad2 Industria en Crecimiento: Internet Inalámbrica, Autos Híbridos, Biotecnología, Industria en Recesión: Electrónicos, Telefonía celular, Ipod, facebook Industria Madura: Automóviles, Coches para Guagua, Agricultura, Electrodomésticos. Industria en Decadencia: Ferrocarriles, Siembras de Oleaginosas en Chile La etapa del ciclo en que esté una industria afectaría directamente el atractivo de la industria.

36 Grupos Estratégicos 36 Un Grupo Estratégico es un subconjunto de empresas dentro de una misma industria, que siguen un patrón de estrategias similar. Por ejemplo, Mercedes y BMW corresponden a un grupo, mientras que Daewoo y Protón corresponden a otro. Para analizar el atractivo de un grupo estratégico se utiliza es mismo esquema de las 5 fuerzas, donde las barreras a la entrada son reemplazadas por el concepto de barreras a la movilidad.

37 Posicionamiento 37 Del análisis del atractivo de la industria (o grupo estratégico) se desprenden estrategias que la empresa debe seguir para posicionarse en un lugar donde consiga mejores resultados económicos. La recomendación que surge del modelo es buscar o crear el mejor posicionamiento, es decir, la posición en la industria que permita obtener mejor rentabilidad.

38 Críticas al Modelo del Atractivo de Mercado de Porter Evidencia Empírica: No existen las industrias atractivas y no atractivas. La variabilidad de la rentabilidad de las empresas es mayor dentro de una misma industria que entre industrias. Por lo tanto, es más importante centrarse en las diferencias dentro de una misma industria. 2. Análisis es Estático: Modelo explica por qué algunas empresas son más rentables que otras en un momento determinado pero no explica cómo se logró hacer.

39 Críticas al Modelo del Atractivo de Mercado Ignora Oportunidades de Colaboración: El modelo tiende a ver a todos los demás agentes (proveedores, compradores, sustituidores, etc.) como compitiendo por captar las rentas que genera una industria. Esto impide ver oportunidades de complementación o colaboración (alianzas, asociaciones, etc.). 4. Utilidad Práctica: Qué pueden hacer las empresas que están en industrias poco atractivas? Es decir, casi todas: PYMEs en sector silvoagropecuario, comercio, transporte, minería, etc.

40 Conclusiones del Análisis Externo 40 Del Análisis del Entorno, la empresa debe obtener los Factores Críticos de Éxito, las principales oportunidades y amenazas. Es necesario reconocer tanto las relaciones de competencia que disminuyen la renta de la empresa, como las relaciones de colaboración o complementación, que las aumentan. Las características estructurales de una industria no son estáticas, sino dinámicas. La empresa, por sí sola o en conjunto con otras puede afectar y modificar las características estructurales de la industria, al cambiar sus patrones de comportamiento.