CAPITULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO EMPRESARIAL

Transcripción

1 CPTUL NÁLSS L NTRN CMPTTV MPRSRL 1. nálisis del ntorno nterno 1.1 Fortalezas y ebilidades Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa, proyecto o empresa de otros de igual clase. Las ebilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización, además de ser problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Según algunos autores, el análisis y evaluación del entorno interno, sirve como base para consolidar las decisiones que mejoren el funcionamiento de las organizaciones. Los autores Bateman y Snell, definen estos factores 7 como recursos, los cuales constituyen los elementos de entrada para la producción que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una empresa. esde esta perspectiva, la Cadena de Valor es la que trata de la identificación de los recursos disponibles, así como también de los procesos propios de la empresa por cada área funcional (Ver Figura 8). n relación con la Competencia Clave, la Cadena de Valor utiliza la combinación proceso-recurso para realzar aquellos puntos que fortalecen y generan ventaja competitiva. Para facilitar el estudio de los puntos fuertes, se ha creado la maya stratégica (Ver Figura 9). n este contexto, la empresa se enfatiza en las mejores composiciones, que sirven de plataforma para tomar las decisiones más acertadas. 7 Bateman, Thomas S.; Snell, Scot.; ño 2005; dministración, Un Nuevo Panorama Competitivo; ditorial McGraw-Hill; Pág

2 Figura 8 Cadena de Valor y Cadena de Suministros C T V S P Y nfraestructura irección de RR.HH. esarrollo de Tecnología bastecimiento peraciones externa PRCSS RCURSS Servicio UTL UTL CTVS PRMRS Fuente: Rafael Marticorena, Febrero 2009, Seminario de specialización Profesional en, Universidad r. José Matías elgado Figura 9 Maya stratégica C T V S P Y nfraestructura irección de RR.HH. esarrollo de Tecnología bastecimiento peraciones externa PRCSS RCURSS Servicio UTL UTL nlaces stratégicos CTVS PRMRS Fuente: Rafael Marticorena, Febrero 2009, Seminario de specialización Profesional en, Universidad r. José Matías elgado. 18

3 2. nálisis del ntorno xterno 2.1 portunidades y menazas Las portunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las menazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder afrontarlas. Para realizar el estudio de las oportunidades y amenazas, Bateman y Snell proponen algunas variables (Ver Tabla 3) impulsadas por la misión y visión de la compañía. l mismo tiempo se introduce el concepto personas con intereses en la organización, que se refiere a los grupos y personas que influyen en las decisiones de la organización. stas personas o grupos pueden ser internos o externos, pero se analizan desde el entorno externo, porque es éste el que principalmente proporciona las maneras en que inciden en la empresa. Tabla 3 - Variables a valuar en el ntorno xterno nálisis de la industria y del mercado Perfil de la industria: principales líneas de productos y segmentos de mercado importantes en la industria. Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento de toda la industria, las tasas de crecimiento de segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de éste. Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder económico de los compradores, poder económico de los proveedores y rivalidad en la industria. nálisis de los competidores Perfil de los competidores: principales competidores y sus participantes de mercado. nálisis de los competidores: metas, estrategias, fortalezas y debilidades de cada competidor importante. 19

4 Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado liderazgo en costos. nálisis político y regulatorio Legislación y sus actividades reguladoras y sus efectos en la industria. ctividad política: nivel de actividad política que emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria. nálisis social spectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria. Grupos de interés social: grupos de consumidores, ambientales y otros grupos activistas similares que pretendan influir en la industria. nálisis de recursos humanos spectos de mano de obra: necesidades clave de mano de obra, escasez de oportunidades y problemas a los que la industria se enfrenta. nálisis macroeconómico Condiciones macroeconómicas: factores económicos que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad de la industria. nálisis tecnológico Factores tecnológicos: métodos técnicos o científicos que afectan a la industria, especialmente innovaciones recientes y potenciales. Fuente: Bateman, Thomas S.; Snell, Scot.; ño 2005; dministración, Un Nuevo Panorama Competitivo; ditorial McGraw-Hill; Pág. 118 y Las Fuerzas Competitivas (Modelo de las 5 Fuerzas) l análisis competitivo que realiza la empresa servirá como referencia para crear las estrategias de acción que diferenciaran a ésta en el mercado. Toda competencia depende de la acción conjunta de las fuerzas competitivas que interactúan en el medio empresarial, éstas son las que determinarán la rivalidad 20

5 existente en el sector. La organización tiene que buscar defenderse de las fuerzas competitivas, orientándolas a su favor para obtener mayores beneficios. Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter para el análisis del entorno competitivo son las siguientes: 1. menaza de ntrada de nuevos competidores. Las empresas que ingresan a un mercado, tratan de quitarle clientes a las empresas establecidas y por consiguiente las ventas se dividen en un mayor número de empresas. La amenaza de entrada de nuevas empresas a un mercado depende del nivel de barreras de entrada existente en el mercado. Las empresas pueden afectar sus barreras de entrada y de salida a su mercado a través de decisiones estratégicas. 2. menaza de los productos sustitutos. Una mayor cantidad y calidad de los sustitutos tenderá a disminuir la cantidad vendida de ellos. Pueden llegar a reemplazar los servicios de una industria determinada. La fuerza de los productos sustitutos será negativa para una empresa establecida en la medida en que sean de mejor calidad y se vendan a un menor precio. Para enfrentar a los sustitutos las empresas deben invertir en innovación. 3. Poder de negociación de los proveedores. eterminantes del poder de negociación de los proveedores. o Número de proveedores que dominan la industria de cierto insumo. o Calidad de los sustitutos del insumo provisto por los proveedores. o Barreras a la entrada y a la salida al negocio del proveedor. o Grado de dependencia de los compradores del insumo con el proveedor. o Factibilidad de integración hacia delante de los proveedores. 4. Poder de negociación de los compradores. Capacidad de extraer beneficios de los oferentes a través de reducciones de precios y requerimientos de mayor calidad. eterminantes del poder de negociación de los compradores: o Número de Compradores. o Tamaño de la compra promedio. o Factibilidad de que los compradores se integren hacia atrás. o Grado en el cual el comprador está amarrado al vendedor (costos de cambio). o Grado de sustitución del producto para los compradores. 21

6 5. Rivalidad entre los participantes o competidores. l atractivo de un mercado para una empresa es menor a medida que mayor es el grado de rivalidad que existe en dicho mercado. Mientras mayores sean los costos fijos en la estructura total de costos de una industria, mayor será la rivalidad esperada. La capacidad instalada también afecta la rivalidad en la industria. Las barreras de salida intensifican la competencia entre las empresas Sexta Fuerza Competitiva de Michael Porter: Los Complementadores. dicional a las cinco fuerzas antes mencionadas, se agrega una sexta fuerza para hacer más completo el análisis del entorno de Michael Porter, fuerza que también se considera importante para el estudio, ya que influye de cierta manera en las actividades que emprenda una organización en el mercado. La sexta fuerza que agrega Porter es Los Complementadores: Complementariedad de los productos que vende una empresa con productos vendidos por otras empresas, por ejemplo ntel. La fuerza de los Complementadores será negativa si los productos o servicios complementarios no están disponibles o son de baja calidad, y si sólo una o dos empresas pueden ofrecer dichos productos complementarios. Una forma de aminorar los posibles efectos negativos, es incentivando la aparición de competencia en el mercado de los bienes o servicios complementarios nálisis F l análisis F permite medir el entorno externo e interno de una compañía, con el objetivo de desarrollar estrategias que ayuden a aprovechar las oportunidades y fortalezas, que permitan crear barreras para minimizar las debilidades y amenazas. Para la elaboración de éste análisis es necesario conocer las menazas, ebilidades, portunidades y Fortalezas para luego relacionarlas, mediante matrices que muestren una combinación de los cuatro indicadores del entorno 8 Scribd; [consultada el 17/03/2009]. 22

7 interno-externo, estableciendo una calificación para medir el impacto de dichos indicadores y luego formular objetivos estratégicos. Cómo realizar el nálisis F? Las matrices de correlación de fuerzas son necesarias para realizar el análisis F, se elaboran según la combinación entre los cuatro indicadores siendo ésta la forma en que se evalúan las matrices. Los tipos de matrices son las siguientes: ebilidades-menazas Las amenazas que forman parte del entorno externo, se relacionan con las debilidades de la compañía, lo que permite medir la capacidad de respuesta que tiene la empresa ante posibles amenazas y debilidades, conociendo en qué medida afectarán éstas a la misma. Con el resultado de la matriz, se procede a crear una estrategia que minimice tanto la debilidad como la amenaza. ebilidades- portunidades Las debilidades de la compañía que impiden desarrollarse adecuadamente en su sector, se cruzan con las oportunidades que existen en el mercado, lo que permite que las organizaciones puedan aprovecharlas e incluirlas como estrategias para maximizarlas y conjuntamente minimizar la debilidad. Fortalezas-portunidades Con la relación de estas variables se busca identificar cuáles son las fortalezas que la empresa puede potenciar para obtener mayor numero de oportunidades que puedan ser aprovechadas por la compañía. s decir, al final la empresa redactará una estrategia para maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades. Fortalezas-menazas La relación de estos elementos, permite identificar todas aquellas fortalezas que ayudaran para poder disminuir las amenazas latentes en el sector que se encuentra la empresa. Con los resultados de la relación, se creará una estrategia que maximice la fortaleza y que minimice la amenaza. 23