Implicaciones de los Sistemas Abiertos en el alineamiento estratégico

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Beatriz Nieto Valverde
hace 9 años
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1 Implicaciones de los Sistemas Abiertos en el alineamiento estratégico Dr. Roberto Sasso 30 marzo 2005

2 Agenda Historia de sistemas abiertos y otros Promesa de sistemas abiertos Estado actual Fuerzas en contra Alineamiento estratégico Conclusiones

4 Historia Hasta los años 70 gran integración vertical No existían estándares Unix nace en Bell Labs en PDP 8 Nace Internet 09/69 crece 400% en 4 meses Clientes piden, académicos estudian portabilidad Aparece COBOL

8 Nace Internet 09/69 crece 400% en 4 meses Clientes

5 Los años 70 y 80 Las Mini computadoras invaden el mercado Unix se arraiga en Universidades Se complica la pila de tecnologías (stack) Aparecen las primeras micros 1981, polucionan el mundo con DOS 1984 aparece Macintosh 1989 OS/2

tecnologías (stack) Aparecen las primeras micros 1981,

6 Los años 90s Se popularizan las BD relacionales Desaparecen la mayoría de los fabricantes de Main Frames W95 consolida monopolio Intel crece como la espuma La industria del sw sobrepasa al hw Linux y Open Source crecen de noche Internet y el e-world

monopolio Intel crece como la espuma La industria del sw

7 Sistemas Abiertos Los primeros en llamarse así eran sistemas que pueden correr en varios equipos Depender de un proveedor de sw no es mejor que depender de uno de hw Informe #10 CIT Sistemas Abiertos (1991): Un sistema que no está atrapado en un hardware particular y sus característica intrínsecas están documentadas y son accesibles para personas o empresas autorizadas a un costo determinado José Rubinstein

(1991): Un sistema que no está atrapado en un hardware particular y sus característica intrínsecas

8 Promesa Escalabilidad: poder usar las mismas aplicaciones y los sistemas en toda clase de computadoras, desde microcomputadoras hasta supercomputadoras. Portabilidad: poder usar las aplicaciones en computadoras de diferentes fabricantes, trasladándolas de un ambiente a otro con un costo mínimo. Compatibilidad: que una aplicación pueda seguirse utilizando bajo diferentes versiones del sistema. Interoperabilidad: es la capacidad de conectar varias marcas de hardware y poder distribuir la carga de trabajo entre los equipos. (Rubinstein 1991)

Portabilidad: poder usar las aplicaciones en computadoras de diferentes fabricantes, trasladándolas de un ambiente a otro con un costo

9 Sistemas Abiertos Informe #18 CIT Sistemas Abiertos de Software, José Ardón, (1995): OSF agrega dos promesas: 1. Reemplazabilidad 2. Administración Para lograr las promesas: Selección de arquitecturas modulares Diseño basado en estándares Selección de productos de amplia disponibilidad Ideal no alcanzado (en 1995)

Administración Para lograr las promesas: Selección de arquitecturas modulares

10 Definiciones Son aquellos basados en estándares abiertos de la industria que habilitan la interoperabilidad entre equipos y programas de diversos proveedores. Código abierto, significa que cualquiera puede ver el código fuente. Estándares abiertos, significa que cualquiera puede ver las interfases de programación, o son gratis, o fueron desarrolladas en un ambiente abierto y neutral.

Código abierto, significa que cualquiera puede ver el código fuente.

11 Definiciones Un hardware y/o software capaz de operar en y/o con múltiples ambientes que no liguen al cliente a una plataforma específica. Que un producto sea gratis, "freeware",no implica abierto o open source y que sea "abierto" no quiere decir libre. Se refiere a que la libertad del usuario (cliente) de escoger tecnologías y proveedores futuros, es un tema de poder negociar un precio más que un mero argumento profundo de tecnologías específicas.

Que un producto sea gratis, "freeware",no implica abierto o open source y que sea "abierto" no quiere decir

12 Estado Actual Todos los proveedores (una excepción) dicen vender sistemas abiertos Se ha desarrollado una industria de conversión/transformación de sw Dependencia de proveedores encarece costos y resta flexibilidad Proveedores han reducido precios de tecnología propietaria

conversión/transformación de sw Dependencia de proveedores encarece

13 Diferentes clientes Clientes muy grandes y/o muy torpes todavía tienen sistemas legados El proceso de cambio puede ser muy costoso y/o doloroso El proceso de compra con proveedor único es muy sencillo El proceso de planificación de tecnología con un solo proveedor es muy sencillo Terreno muy propicio para la corrupción

compra con proveedor único es muy sencillo El proceso de planificación de

14 Fuerzas en Contra Todos los proveedores ofrecen features que mejoran velocidad y/o facilidad Administrar muchos proveedores es difícil Enforzar estándares es difícil Usuarios queremos creer que proveedores no desparecen Proveedor único puede ofrecer mejores precios Software abierto es menos eficiente

estándares es difícil Usuarios queremos creer que proveedores no desparecen

15 Objetivos Estratégicos Claros y precisos, más no estáticos Para alcanzarlos debemos posicionar (desplegar) nuestros recursos en el campo Pero no sólo cambian los objetivos, sino también el campo y el enemigo Re-posicionar grandes cantidades de recursos es riesgoso, en el mejor de los casos

Pero no sólo cambian los objetivos, sino también el campo y el enemigo

16 Activos Estratégicos Tangibles e intangibles Los intangibles: Son más difíciles de imitar, y por lo tanto poderosa fuente de ventaja Casi nunca crean valor solos Casi nunca afectan resultados financieros directamente La medida del valor que crean depende del alineamiento con la estrategia corporativa

crean valor solos Casi nunca afectan resultados financieros directamente La

17 Activos Intangibles Si no están alineados con la estrategia corporativa no valen nada Para medir el alineamiento hay que identificar los procesos estratégicos que producen la propuesta de valor que generará el crecimiento en los ingresos para lograr los objetivos financieros de largo plazo. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Kaplan & Norton HBS Press 2004

de valor que generará el crecimiento en los ingresos para lograr los objetivos financieros de

18 Alineamiento estratégico Capital de Información Aplicaciones Transformacionales Aplicaciones Transaccionales Aplicaciones Analíticas Infraestructura Tecnológica Para cada procesos estratégico se debe evaluar el estado del Capital de Información

Analíticas Infraestructura Tecnológica Para cada procesos

19 Alineamiento Procesos estratégicos Atención al Cliente Ventas a cli. actuales Des. nuevos productos Aplicaciones Transformacionales Autoayuda 4 Auto-Admin. portafolio 5 Aplicaciones Analíticas Análisis calidad servicio 2 Rentabilidad x cliente 3 Admin. Conoc. Comunitario 2 Aplicaciones Transaccionales Seguimiento incidentes 6 Info. centrali. Clientes 2 Retroalimenta. Clientes 5 Infraestructura Tecnológica En Web 3 CTI 4 CRM paq. 2 En Web 2 CRM paq. 2 1 = Ok, 2 = Requiere pocas mejoras, 3 = En desarrollo, 4 = Desarrollo atrasado, 5 = Requiere muchas mejoras, 6 = Requiere nueva aplicación

portafolio 5 Aplicaciones Analíticas Análisis calidad servicio 2 Rentabilidad x cliente 3 Admin. Conoc.

20 Tipos de aplicaciones Legadas o con nueva tecnología Paquetes, nuevos o probados Paquetes personalizados Integradas, amarradas o sueltas Monolíticas, modularizadas o componentizadas Rígidas o flexibles Relación con Sistemas Abiertos

Integradas, amarradas o sueltas Monolíticas,

21 Conclusiones Para lograr los objetivos estratégicos debemos ejecutar bien los procesos estratégicos Los procesos estratégicos suelen depender del CI Objetivos alineados no implican alineación Flexibilidad es necesaria para lograr y mantener alineación estratégica Sistemas Abiertos permiten, más no garantizan, la flexibilidad

22 Muchas Gracias!

23 Stack tecnológico Aplicaciones Lenguaje programación Sistema operativos Hardware (procesador)... Aplicaciones Servidor de apps Servidor de Web Monitor de Transacc Lenguaje programación IDE Motor de BD Protocolos de comms Sistema Operativo Hardware (procesador)

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