PROCESO ESTRATÉGICO. Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez

Transcripción

1 PROCESO ESTRATÉGICO Maestrando Isabel Amalia Porto Pérez

2 FASES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Diagnóstico Estratégico Direccionamiento Estratégico Formulación Implantación Evaluación

3 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Diagnóstico Estratégico Formulación de las Estrategias Evaluació n de la Estrategia Direcciona miento Estratégico Implantación

4 Control Estratégico Evaluación de la Estrategia Implantación Planes Estratégicos Formulación Estratégica Ejes Estratégicos Formulación de las Estrategias Diagnóstico Direccionamiento Estratégico Análisis Entorno (Dofa Foda) Misión Visión Valores

5 AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES El ENTORNO de una empresa se compone de ACTORES Y FUERZAS no controlables por la organización que afectan tanto a su mercado como a la capacidad de desarrollar intercambios con éste de manera eficaz y eficiente. Podemos distinguir entre: Medio ambiente Grupos de Presiòn Proveedo res Empresa (intraento rno) Clientes Competidores Económico Tecnológico Sociocultural 1.Macroentorno o entorno genérico 2.Microentorno o entorno específico Demográfico Político- Legal

6 AMBIENTE GENERAL Factores tecnológicos: Legales Factores económicos: Inversión gubernamental en investigación Interés en el desarrollo tecnológico. Nuevos descubrimientos Velocidad de transferencia Tecnológica Legislación s/ monopolios Normatividad. Normas laborales Ciclos económicos Tendencias PBI Tasa de interés Oferta Monetaria Inflación Desempleo Renta disponible Políticos Factores socioculturales: Factores Ecológicos Política impositiva Estabilidad política Regulación comercio exterior Demografía Distribución de la Renta Movilidad social Cambios de estilo de vida Actitudes resp. a trabajo y ocio Consumismo Niveles educativos Protección ambiente. Responsabilidad Empresarial. medio Social

7 ANÁLISIS MATRICIAL FODA PEYEA MEFE - MEFI Perfil Competitivo DOFA

8 MATRIZ DAFO ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO Empresa... FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES

9 MATRIZ EFI (FACTORES INTERNOS) EMPRESA Factores Peso Calificación Debilidades 50% Calificación Ponderada 1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 2. Baja inversión en publicidad Falta del plan global de crecimiento. 4. Falta servicio al cliente Fortalezas 50% 1. Talento humano calificado Costos operativos bajos Experencia en el Sector Estructura jerárquica achatada Totales 100% 2.65 Calificar entre 1y 4 4 Fortaleza Mayor 3 Fortaleza Menor 2 Debilidad Mayor 1 Debilidad Menor

10 Factores Peso Calificación AMENAZAS 50% 1. Cambios en las políticas económicas MATRIZ EFE (FACTORES EXTERNOS) EMPRESA Calificación Ponderada Sobre oferta en el mercado Tratados de Libre Comercio OPORTUNIDADES 50% 1. Demanda ascendente Bajos costos por nueva tecnología Disminución tasas de interes Políticas de exportación Totales 100% 2.35 Calificar entre 1y 4 4 Muy Importante 3 Importante 2 Poco Importante 1 Nada Importante

11 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO SU EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación Ponderada Calificación Calificación Ponderada Calificación Calificación Ponderada Participación en el mercado Competitividad de Precios Posición Financiera Calidad del Producto Lealtad del cliente Cualificación del personal TOTAL Escala de calificación de 1-10 Mediante la matriz de perfil competitivo identificamos primeramente cuales son entre los factores relevantes que más incidencia tienen al éxito, para el eje: Calidad del Producto. Luego se determina cual es el competidor más fuerte y más débil

12 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

13 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Visión Misión Objetivos Estratégicos Estrategias Saber hacia donde vamos Quienes somos, razón de existencia. Identidad, Guía de acción Categoría rectora de la organización Vías para alcanzar la Misión y los objetivos Plan Estratégico Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes

14 Cuáles son sus valores? Cuáles son sus productos y mercados? La Misión Quiénes son sus clientes? Cuáles son sus valores? Cual es su negocio? Simple Comunique Expectativas Honesta

15 EJEMPLOS DE MISIONES Disney: Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar. Sony: Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas. Google: Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil. Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial. Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor. Samsung: Liderar la revolución de la convergencia digital.

16 Volamos y servimos ganar tu lealtad. con pasión para Ser la aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo. - El mejor lugar para trabajar. - La mejor opción para los clientes. - Valor excepcional para los accionistas

17 Características de una Misión Simplicidad. Las declaraciones deben ser simples, en lenguaje claro y preciso. Se debe evitar las complicaciones y la oscuridad en los conceptos. Una misión que puede ser expresada fácilmente es más probable ser recordada y tener la resonancia esperada en los que la conocen. Honesta y Realista. Es evidentemente perjudicial publicar una misión que se encuentra en desacuerdo con las actividades de la empresa u organización. Una empresa puede incluir en su misión su preocupación por el ambiente, pero si sus operaciones diarias reflejan lo contrario, los resultados pueden ser muy perjudiciales. Los empleados de inmediato captarán el cinismo del predicamento, dudando de la sinceridad de la gerencia. Es conocido que la hipocresía atrae mayor atención que el silencio. Comunicar expectativas y ética. Cualquier de declaración de misión debe definir las metas del negocio. Actualización Periódica. La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo. Debe reexaminarse anualmente, como mínimo, en estos acelerados tiempos de cambio. La declaración de misión debe experimentar revisión y refinamiento continuo para asegurar que siguen siendo útiles y corresponde a la realidad actual de la empresa.

18 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

19 Tipos de Estrategias 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica y diversificación horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

20 Tipos de Estrategias INTEGRATIVAS ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos) Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. General motors compra sus distribuidores de autos; Walt Mart adquiere una flota de camiones. SaludCoop adquiere un laboratorio, adquiere fábrica de dispositvos hospitalarios. ARGOS compra Cementeras; compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes, Exito compro a los Ley.

21 Tipos de Estrategias INTENSIVAS Penetración en el mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. El lanzamiento de MOVISTAR, con una campaña masiva de publicidad. (Bolsa de minutos, vendedores en terrenos, tv, radio); TELMEX asesores comerciales en terreno. El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en otra ciudad. Apple Computer Company (IPHONE 5).

22 DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica Diversificación horizontal DIVERSIFICACIÓN Añadir nuevos productos pero relacionados Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. Davivienda compra compañía de seguros. Exito Comienza a vender gasolina. Otras Asociaciones Reducción Desposeimiento Liquidación Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Venta de una división o parte de una organización. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

23 ESTUDIO DE CASOS

24 Estrategias de competitividad: Diferenciación Precios Alianzas Expansión Innovación

25 Se usa ésta estrategia cuando: Estrategia de Diferenciación Se puede ganar lealtad de marca El costo de diferenciar es menor que el precio premium que puede alcanzarse Se logra diferenciación cuando: Se alcanzan características únicas Hay un incremento notable de los beneficios del cliente Hay un incremento fuerte en la productividad Aumenta la protección de la inversión de los clientes Hay un decremento de los costos Se alcanza un diseño único Se obtiene una imagen y/o servicios únicos. EJEMPLOS: Coca Cola, Postobon.

26 Estrategia basada en precios Se usa una estrategia ofensiva de precios cuando: Se quiere establecer liderazgo en precios como base para competir Se quiere penetrar con bajos precios para incrementar el mercado Se usa el descuento promocional para acelerar el volumen de compras. Ejemplo: Diseños D.C. y Estilos Ltda.

27 Estrategia de expansión Se debe de usar la plataforma existente para expandirse hacia nuevos mercados con aplicaciones existentes. Se desea potenciar tecnologías de base (propietaria) hacia mercados relacionados Se quiere usar habilidades únicas para expanderse hacia mercados relacionados Se requiere diversificarse hacia mercados completamente nuevos Hay que diversificarse hacia completamente new ventures de negocios EJ: Empresas Públicas de Medellín

28 Estrategia de formación de alianzas Se aplica esta estrategia cuando: Se requiere de la integración de productos, procesos, servicios, industrias, para poder competir eficazmente. Es necesario incorporar participantes foráneos dentro de la cadena de actividades de un producto. El producto está muy relacionado con avances tecnológicos y cambios bruscos de tecnologías Se requiere posicionar el producto en mercados culturalmente, económica o socialmente muy diferentes. Se quiere lograr una economía de alcance y/o de volumen. EJ: Las compañías IBM y The Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual CocaCola aprovechará la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros

29 Estrategia de innovación Se aplica esta estrategia: Al escuchar las necesidades de los clientes clave Por medio de la generalización de soluciones a un problema específico Oportunidades debidas al decremento de los costos de la tecnología La salida de nuevas aplicaciones generadas por tecnologías emergentes Oportunidades provenientes de la intersección de múltiples tecnologías emergentes. EJ: Toyota

30 ESTUDIO DE CASOS

31 IMPLEMENTACIÓN

32 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Ajuste Estructura Organizacional Plan Estratégico

33 Plan estratégico PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico son las especificaciones de las acciones que se realizarán para sostener las ventajas competitivas que se tienen y desarrollar las que hacen falta para posicionarse estratégicamente. El plan estratégico se basa en los resultados del análisis de los movimientos estratégicos. Oportunidades + Debilidades1 Amenazas + Debilidades Industria Oportunidades + 4 Fuerzas 5 Empresa Amenazas + Fuerzas

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35 EMPRESA X PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTRATÉGICO: METAS DESCRIPCIÓN VALOR ACTIVIDAD ESTRATÉTIGICA INDICADOR AREA ESTRATÉGICA - PRODUCCIÓN RECURSOS NECESARIOS RESPONSABLE FECHA LIMITE SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - MERCADEO SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - FINANZAS SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - TALENTO HUMANO SUBTOTAL AREA ESTRATÉGICA - I+D SUBTOTAL TOTAL

36 Evaluación de la estrategia Qué se va a evaluar? COSTO IMPACTO VALOR AGREGADO RIESGO Se han logrado las metas de la estrategia? Qué impacto tiene? Cuánto sale costando? Qué riesgo tiene?

37 MATRIZ PEYEA Ejemplo (rango: -5, 5) Fuerzas financiera: +3.8 Fuerzas de la industria: Ventaja competitiva: -3.6 Estabilidad del entorno: -4 Total Eje Y: = -0.2 Total Eje X: = -0.17

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39 El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas Medición del Desempeño Organizativo (Indicadores) Realización de acciones correctivas (Plan de Mejoramiento)

40 MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS Factores Críticos para el Éxito PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA PONDERADA OPORTUNIDADES 1. Demanda ascendente. 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12 2. Bajos costos por nueva tecnología. 3% 2 0,05 4 0,1 3 0, Disminución tasas de interes 7% ,21 2 0,14 4. Políticas de exportación 9% 1 0,09 4 0,36 3 0,27 Subtotal 23% 0,26 0,83 0,61 AMENAZAS 1. Cambios en las políticas económicas 8% 2 0,15 4 0,3 3 0,23 2. Sobre oferta en el mercado 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,40 3. Tratados de Libre Comercio 8% 4 0,3 2 0,15 3 0,23 Subtotal 25% 0,75 0,75 0,85 FORTALEZAS 1. Talento humano calificado 5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1 2. Costos operativos bajos. 5% 3 0,15 3 0,15 1 0,05 3. Experencia en el Sector 7% 3 0,21 4 0,28 1 0,07 4. Estructura jerárquica achatada 7% 2 0,14 3 0,21 1 0,07 Subtotal 24% 0,7 0,84 0,29 DEBILIDADES 1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2. Baja inversión en publicidad. 5% 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3. Falta del plan global de crecimiento. 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4. Falta servicio al cliente 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2 Subtotal 28% 1,07 1,12 0,75 TOTAL 100% 2,78 3,54 2,50 Que tanto las estrategias estan apalancando cada una de las variables de forma positiva. 4 Alto 3 Medio 2 Bajo 1 Nada Importante CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que corresponde a la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO ABSOLUTISTA POR ESTRATEGIA.

41 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA FACTOR OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA Participación en el mercado Incrementar la participación en el mercado en un 10% (Pasar de un 20% a un 30%) INTENSIVAS FORMACIÓN DE ALIANZAS Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados (De 1 a 2) ACTIVIDAD ESTRATEGICA Estrategia de promoción, mes de locura promocional que incluye paquetes promocionales. Apertura de negocio en el municipio de Tolú. Alianza con aliados Desarrollar alianzas estratégicos (Proveedores) estratégicas que apalanquen las ventas. INDICADOR PARTICULAR Aumento en las ventas por actividades promocionales (45% a 70%) # de negocios aperturados # de alianzas constituídas ESTADO DEL FACTOR PARTICULAR 60% 2 0 INDICADOR GLOBAL % de Aumento de participación en el mercado ESTADO DEL FACTOR GLOBAL 27% ACCIONES DE MEJORA---- PLAN DE MEJORAMIENTO

42 INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 70% Área Principal Ponderación Area Principal Indicadores o Criterios por Area Ponderación Criterio Puntuación asignada Puntuación calculada Area Indic Indices Calculados por Area I. Nivel Esperado por Area I. Visión estratégica de posicionamiento 0,20 4 Participación en el Desarrollo de mercados 0,30 3 0,20 mercado Desarrollo de alianzas 0,20 4 3,1 0,62 0,70 Desarrollo del producto 0,30 2 Revisión costos 0,25 5 Competitividad de Precios 0,10 Estrategias de precios 0,25 4 Costo de ventas 0,25 3 3,75 0,38 0,35 Estructura operativa y funcionalidad 0,25 3 Revisión estructura financiera 0,20 2 Posición Financiera 0,20 Gestion financiera y contable 0,30 3 Revisión de Estados Financieros 0,20 3 2,7 0,54 0,70 Valoración de la empresa 0,20 4 Desarrollo del producto 0,35 3 Calidad del Producto 0,20 Mejoramiento de bondades 0, ,60 0,70 Cumplimiento especificidades 0,35 3 CRM 0,35 4 Lealtad del cliente 0,30 Orientación hacia el cliente 0,35 3 3,65 1,10 1,05 Estrategias de fidelización 0,30 4 EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA 3,23 3,50 Observación SEGUIMIENTO REQUERIDO APROBADO SEGUIMIENTO REQUERIDO SEGUIMIENTO REQUERIDO APROBADO SEGUIMIENTO REQUERIDO APROBADO SEGUIMIENTO REQUERIDO

43 Área Indicativa Principal Indices Calculado s Nivel Esperado Participación en el mercado 0,62 0,70 Competitividad de Precios 0,38 0,35 Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada Calidad del Producto 0,60 0,70 Lealtad del Cliente 1,10 1,05 INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION 3,23 3,50 Gestion empresarial requiere seguimiento Gestion empresarial requiere seguimiento Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica Participación en el mercado 1,00 Nivel Esperado Indices Calculados Lealtad del Cliente 0,80 0,60 0,40 0,20 Competitividad de Precios Calidad del Producto Posición Financiera

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45 PLAN DE MEJORAMIENTO EMPRESA X LTDA Número de Orden Descripción del Hallazgo ( No más de 50 palabras) Acción correctiva Objetivo Responsable Recursos Oficina Cargo Financieros Fecha de iniciación Fecha de terminación Indicadores de logro