Teoría y Diseño Organizacional. Décima Edición Richard L. Daft

Transcripción

1 Teoría y Diseño Organizacional Décima Edición Richard L. Daft

2 Capítulo 10 Cultura organizacional y valores éticos

3 Objetivos de Aprendizaje Al finalizar la sesión de estudios el estudiante estará en condiciones de explicar: 1. La naturaleza de la cultura corporativa, sus orígenes y propósito, y la manera de identificarla e interpretarla 2. La forma como la cultura refuerza la estrategia y el diseño estructural 3. Los valores éticos y la responsabilidad social corporativa 4. Cómo los líderes modelan la cultura y los valores éticos en una dirección apropiada para los resultados de la estrategia y el desempeño 5. Aspectos culturales y éticos a los que se enfrentan los gerentes en un entorno internacional

4 Contenido 1. Cultura organizacional 2. Diseño y cultura de la organización 3. Cultura organizacional, aprendizaje y desempeño 4. Valores éticos y responsabilidad social 5. Cómo dan forma los líderes a la cultura y la ética 6. Cultura corporativa y ética en un entorno global

5 Antes de empezar... Antes de ver la presentación, encierre en un círculo su opinión acerca de cada una de las siguientes afirmaciones:

6 1. Cultura Organizacional Valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que comparten los miembros de una organización Enseñan a los nuevos miembros como es la manera correcta de pensar, sentir y comportarse La cultura organizacional existe en dos niveles: Símbolos Observable Valores subyacentes

7 Niveles de la Cultura Corporativa Símbolos, ceremonias, historias, lemas, conductas, manera de vestir, escenarios físicos observables. Valores subyacentes, supuestos, creencias, actitudes y sentimientos.

8 Surgimiento y Propósito de la cultura Proporciona un sentido de identidad organizacional Cumple dos funciones críticas en las organizaciones: 1. Integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse unos con otros 2. Ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo Integración Interna identidad colectiva y saber cómo trabajar juntos Adaptación Externa como la organización alcanza sus metas y trata a las personas ajenas a la empresa

9 Aspectos Observables de la Cultura Organizacional Ritos y ceremonias Símbolos Historias y mitos Cultura organizacional Estructura de la organización Relaciones de poder Sistemas de control

10 Organigrama de Nordstrom Inc

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12 Organigrama de Nordstrom Inc

13 Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don t De Jim Collins

14 Hedgehog Concept

15 2. Diseño y Cultura de la Organización Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseño estructural que necesita la organización para ser efectiva dentro de su entorno

16 Enfoque estratégico Diseño y Cultura de la Organización Externa Cultura Adaptable Cultura de misión Flexibilidad Estabilidad Cultura de clan Cultura burocrática Interna Necesidades del entorno

17 Los altos directivos por lo general, deben enfocar más su energía en la estrategia y la estructura que en la cultura corporativa. RESPUESTA: En desacuerdo. Los altos directivos avezados saben que para que su organización tenga éxito, la cultura apropiada debe apoyar y reforzar la estrategia y la estructura para ser efectiva en su entorno. En una ocasión, alguien dijo, La cultura se desayuna a la estrategia. Los gerentes pueden invertir todo el tiempo y los recursos que tienen para definir una estrategia excelente, pero si los valores culturales están fuera de línea, su implementación será imposible.

18 La Cultura Adaptable Fomenta el espíritu emprendedor, las normas y creencias que apoyan la capacidad para detectar, interpretar y traducir las señales del entorno en nuevas respuestas de comportamiento No reacciona con rapidez a los cambios del entorno, más bien crea el cambio en forma activa La innovación, la creatividad y la aceptación del riesgo se valoran y recompensan Ejemplo: Google

19 La Cultura de Misión Énfasis en la misión y el logro de las metas Empleados responsables de un nivel específico de desempeño a cambio de recompensas específicas Gerentes modelan el comportamiento imaginándose y comunicando un estado futuro deseado Entorno estable ayuda a traducir la visión a metas mensurables y evaluar el desempeño de los empleados para cumplirlas Ejemplo: InBev (Budweiser, Modelo, etc.)

20 La Cultura de Clan Enfoque en el interés y la participación de los miembros de la organización creando un sentido de responsabilidad y propiedad y, por consiguiente, un mayor compromiso con la organización Un valor importante es cuidar de los empleados y asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a sentirse satisfechos y a la vez productivos Ejemplo: Las empresas en las industrias de la moda y la minorista a menudo adoptan esta cultura. Grupo Intercorp

21 La Cultura Burocrática Enfoque metódico para hacer negocios: Los símbolos, los héroes y las ceremonias refuerzan los valores de cooperación, tradición y de seguir políticas y prácticas establecidas como formas de alcanzar las metas El nivel de participación personal es un poco más bajo en esta cultura, pero lo supera un alto nivel de congruencia, conformismo y colaboración entre los miembros Esta clase de organización tiene éxito por ser altamente integrada y eficiente

22 Misión (competencia) Culturas Organizacionales Burocrática (control) Estima Logros Orden y seguridad Celebra Persona con alto rendimiento Planeamiento Clan (colaboración) Afiliación Trabajo en equipo Adaptable (cultivación) Actualización propia Creatividad Prioriza El trabajo El sistema La gente La idea Pregunta Cómo? Qué? Quién? Por qué? Liderada por Experiencia Autoridad Procesos Carisma Organización Proyectos Jerarquía Equipos Lo menos posible Recluta por Competitividad Lealtad Confiabilidad Brillantez Ejemplo Emprendedores - Nuevos productos Industria de consumo Enfoque estratégico Liderazgo del producto Instituciones del Estado Excelencia operacional Wong Grupo Intercorp Relaciones con el cliente Google Innovación Mejor Estructura Matriz débil Jerarquía lineal Matriz fuerte Matriz balanceada Proyectos Skunkworks Adaptado de Executing your Strategy (2,007) Morgan, Levitt y Malek

23 Fortaleza de la Cultura y Subculturas Organizacionales Fortaleza de la cultura: grado de acuerdo entre los miembros de una organización acerca de la importancia de valores específicos Subculturas: reflejar los problemas, las metas y experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, de un departamento o de otra unidad Cada departamento pueden tener sus propias normas

24 3. Cultura Organizacional, Aprendizaje y Desempeño La cultura es importante para aprender e innovar en tiempos difíciles Las culturas adaptables sólidas a menudo incluyen los siguientes valores: 1. El todo el más importante que las partes 2. Igualdad y confianza son valores primarios 3. La cultura fomenta la toma de riesgos, el cambio y el mejoramiento

25 Culturas Corporativas Adaptables frente a No Adaptables

26 4. Valores Éticos y Responsabilidad Social Ética Se refiere al código de principios y valores morales que regula las conductas de una persona respecto a lo que es correcto o incorrecto Ética Gerencial Decisiones éticas van mucho más allá de las conductas reguladas por la ley La ética gerencial guía las decisiones y comportamientos de los gerentes

27 Fuentes de los Principios Éticos y las Acciones Individuales

28 Relaciones entre el Estado de Derecho y los Estándares Éticos Requerimientos legales Estándares éticos

29 Responsabilidad Social Corporativa Reditúa ser bueno? Extensión del concepto de ética gerencial Obligación de la gerencia de hacer elecciones y emprender acciones que contribuyan al bienestar de sus grupos de interés Incremento de la responsabilidad social Clientes y público en general están prestando atención a lo que hacen las organizaciones La responsabilidad social puede mejorar la reputación de la empresa

30 Ser ético y socialmente responsable no sólo es lo correcto que debe hacer una empresa; es un aspecto crítico para el éxito del negocio. RESPUESTA: De acuerdo. Después de años de escándalos, los empleados y el público están exigiendo un enfoque más ético y socialmente responsable a los negocios. Tanto los negocios como las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales buscan formas de restaurar la confianza. Una nueva generación de personas que buscan trabajo toma en cuenta la responsabilidad social de una empresa cuando consideran ofertas de trabajo, de manera que las empresas que quieren contratar a los mejores empleados están prestando atención.

31 5. Cómo dan Forma los Líderes a la Cultura y la Ética Liderazgo basado en valores (acciones no palabras) Estructuras y sistemas formales Estructura: comité de ética, líneas directas Mecanismos de denuncia «The Whistleblower» Código de ética Programas de capacitación Los gerentes juegan un papel clave en proveer liderazgo y ejemplo de comportamiento ético

32 La única y mejor forma de asegurarse de que una organización se mantenga en un terrero ético sólido es tener un enérgico código de ética y cerciorarse de que todos los empleados estén familiarizados con sus lineamientos. RESPUESTA: En desacuerdo. El hecho de tener un enérgico código de ética puede ser una parte importante en la creación de una organización ética, pero las acciones de los líderes son más poderosas para determinar si las personas están a la altura de los estándares éticos. Si los líderes son deshonestos, no tienen principios o son insensibles y crean una cultura que apoya o ignora esas conductas en los demás, los empleados pondrán muy poco interés en el código de ética formal.

33 Características de Liderazgo Basado en Valores Comportamientos interpersonales Tratar a las personas con atención Ser útil y amable Apoyar a los demás Mantener relaciones positiva Líder Basado en Valores Acciones y expectativas personales Apegarse a altos estándares éticos Luchar por la honestidad, la humildad y la integridad Aceptar la responsabilidad de las fallas éticas Justicia con los demás Tratar a todos de forma equitativa Nunca ser condescendiente Aceptar los errores de los demás Liderazgo personal Articular y comunicar la visión ética Hacer responsables a las personas Colocar la ética por encima de los intereses a corto plazo

34 6. Cultura Corporativa y Ética en un Entorno Global El ambiente global presenta retos éticos difíciles Los países poseen una variedad de actitudes y creencias Cómo desarrollar culturas corporativas éticas sólidas: Énfasis en los valores multiculturales, más que nacionales Basar el estatus en los méritos y no en la nacionalidad Los gerentes deben pensar más ampliamente en términos de los aspectos éticos La auditoría social, mide y reporta el impacto ético, social y del entorno sobre las operaciones de una empresa. Social Accountability: A 8000

35 Resumen e Interpretación La cultura y los valores éticos ayudan a determinar el capital social de una organización que puede contribuir al éxito Los gerentes pueden usar ritos y ceremonias, historias, símbolos, estructuras, sistemas de control y relaciones de poder para influir en la cultura Subculturas pueden surgir aun en fuertes culturas Culturas fuertes pueden ser adaptables (constructivas) o no adaptables (no-constructivas)

36 Resumen e Interpretación (cont.) La ética gerencial y la responsabilidad corporativa son aspectos importantes de los valores organizacionales Los gerentes pueden dar forma a la cultura y la ética a través de sistemas formales Las auditoria sociales son herramientas importantes para las compañías que tratan de altos estándares éticos

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