12/06/2011. Revisión Plan Estratégico Institucional Primera Fase: Resumen y Resultados. Prof. Mercedes Ferrer OIIP

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1 12/06/2011 Revisión Plan Estratégico Institucional Primera Fase: Resumen y Resultados Prof. Mercedes Ferrer OIIP

2 Contenido Resumen de Actividades y Resultados: Breve descripción del Proceso... 2 Resumen de Actividades y Resultados:... 4 I. Revisión Visión y Misión... 4 II. SWOT... 6 III. Desarrollo de Objetivos... 8 IV. Estrategias asociadas a cada uno de los Objetivos Institucionales (preliminares).. 9 Participación e Insumo de la Comunidad Universitaria Resultados Descripción de los Objetivos Institucionales y su relación con Diez para la Década Apéndices A. Relevancia de cada Objetivo Estratégico, según percibido por cada una de las unidades B. Priorización Estrategias para cada Objetivo Page 1

3 Revisión Plan Estratégico Institucional Resumen de Actividades y Resultados: Breve descripción del Proceso Durante el mes de noviembre de 2010 se presentó ante la Junta Administrativa una propuesta relacionada con el procedimiento a seguir para la revisión del Plan Estratégico Institucional, actividad fundamental y necesaria para nuestra institución. La propuesta presentada y aprobada consiste en un proceso a realizarse en tres fases: Fase I: Desarrollo de Objetivos Institucionales Fase II: Desarrollo de Indicadores de Ejecutoria Institucional Fase III: Operacionalización El procedimiento contempla la participación de la comunidad universitaria en distintas instancias a través del mismo. La meta es desarrollar un Plan Estratégico que: 1. Provea dirección y herramientas para cumplir a cabalidad La Misión institucional y promueva el que el Recinto Universitario de Mayagüez se mueva consistentemente hacia alcanzar La Visión 2. Sea simple, alcanzable y pragmático 3. Sea viable considerando los recursos disponibles 4. Constituya una herramienta real de trabajo, indispensable en la toma de decisiones 5. Provea los mecanismos para medir el progreso del plan mismo y de la Institución 6. Provea dirección a cada uno de los constituyentes Page 2

4 La primera fase de la revisión se comenzó en enero Hasta finales de abril 2011 se realizaron 11 reuniones que contaron con la participación activa de los Decanos de cada unidad o sus respectivos representantes y un representante del Rector (en adelante llamado Comité Institucional para la Planificación Estratégica o Comité Institucional). La Oficina de Investigación Institucional y Planificación tuvo a cargo la facilitación de las distintas actividades: 1. Revisión de la Misión y Visión de la UPRM: Se proponen cambios a ambas La Misión y Visión de UPRM no han sufrido cambios oficiales en más de 15 años 2. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (SWOT) a Nivel Institucional Se enfatizó en la visión institucional a través de todo el proceso 3. Priorización de Oportunidades y Amenazas Los miembros del Comité Institucional compartieron los resultados del SWOT sus respectivos ayudantes y colaboradores administrativos (decanos auxiliares, decanos asociados, ayudantes especiales) y realizaron un ejercicio en el cual correlacionaron: i. Fortalezas vs. Oportunidades ii. Debilidades vs. Amenazas 4. Desarrollo preliminar de Objetivos, Fundamentado en el resultado de las actividades anteriores i. Misión y Visión ii. SWOT iii. Priorización de Oportunidades y Amenazas Page 3

5 Resumen de Actividades y Resultados: I. Revisión Visión y Misión La redacción de la Visión y Misión de una Institución es un proceso importante de visualización futura. La Visión representa el norte hacia el cual queremos nuestra institución, ese ideal del futuro. En el caso de la Misión, esta debe guiarnos en nuestro quehacer diario. En la Misión se plasma la razón de ser de la Institución, su propósito general y se resumen los esfuerzos en los que debemos centrarnos para alcanzar la Visión. Las decisiones que se toman a diario, a todos los niveles, deben estar consistentemente dirigidas a cumplir la Misión y alcanzar Visión Durante la revisión de la Visión y Misión de nuestra institución, se consideraron las siguientes características deseables en este tipo de declaración: En el caso de la Visión, la misma debe ser: Factible Inspiradora Compartida Motivadora Sencilla y Clara- que aluda a todos los constituyentes En el caso de la Misión, ésta debe representar la singularidad de la institución. Idealmente debe contener los siguientes elementos: Enfocada: Debe incluir, de forma resumida los siguientes elementos: o Para qué existe o A quién sirve o Cómo logra proveer el servicio o La motivación principal Específica: Debe contener lenguaje activo. Clientes y constituyentes deben entender claramente lo que la organización intenta decir. A cada uno le debe quedar claro cuál es su rol dentro de la organización Inspiradora: Debe proveer motivación para la acción Una vez considerados todos los elementos, la Visión y Misión revisadas para la UPRM quedaron redactadas de la siguiente forma: Page 4

6 Visión UPRM (propuesta) Ser una institución de vanguardia en la educación superior transformando la sociedad moderna mediante la búsqueda del conocimiento en un ambiente de ética, justicia y paz. Misión UPRM (propuesta) Brindar un servicio de excelencia a Puerto Rico y al mundo: Formando ciudadanos educados, cultos, capaces de pensar críticamente y preparados profesionalmente en los campos de ciencias agrícolas, ingeniería, artes, ciencias y administración de empresas de manera que puedan contribuir al desarrollo educativo, cultural, social, tecnológico y económico. Realizando labor creativa, de investigación y de servicio, que atienda las necesidades de la sociedad y divulgando los resultados de estas actividades de modo que sean accesibles a todos. Proveemos a nuestros estudiantes las destrezas y sensibilidad necesarias para resolver efectivamente los problemas que enfrentamos y ser ejemplo de los valores y actitudes que deben prevalecer en una sociedad democrática. Page 5

7 Resumen de Actividades y Resultados: II. SWOT Utilizando la Misión y Visión como norte, el Comité Institucional comenzó un ejercicio para identificar las Fortalezas institucionales que pueden movernos en la dirección correcta y las Debilidad institucionales que retrasan ese progreso. Los participantes también identificaron las Oportunidades externas de las cuales la institución se podría beneficiar y las Amenazas externas que pueden afectar negativamente a la ejecución del RUM. Inicialmente, cada Decano realizó un análisis independiente con sus respectivos colaboradores, fundamentado en información provista o de conocimiento propio, centrándose exclusivamente en el ámbito institucional. Los resultados individuales fueron ampliamente discutidos y consolidados a lo largo de varias reuniones. Una vez identificadas las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se realizó un ejercicio de priorización de Oportunidades, utilizando dos criterios fundamentales: El nivel de impacto positivo que recibiría la institución si lográsemos iniciativas exitosas para atender cada oportunidad La fortaleza de la relación entre cada Oportunidad con las Fortalezas institucionales identificadas. dada la escasez actual de recursos de todo tipo, se deben atender con aquellas oportunidades que estén estrechamente relacionadas con las actuales Fortalezas institucionales existentes El resultado de este ejercicio se muestra en la Tabla I Un ejercicio similar se realizó para priorizar las Debilidades a atender. Se relacionados las Debilidades vs. Amenazas con el fin de identificar aquellas que hacen a la institución más vulnerable a las amenazas externas y las que impiden nuestro movimiento sostenido hacia la consecución de la Visión. El resultado de este ejercicio se muestra en la Tabla II. Page 6

8 Tabla I. Priorización de Oportunidades Nivel de Relevancia Alto Disponibilidad de fondos externos para investigación Crecimiento sostenido de la población en EEUU que podría interesarse en acceder a una educación formal en PR, en áreas especializadas (Ej, Estudios Graduados en Ciencias Marinas) Disponibilidad de fondos externos para becas y ayudantías Nivel de Relevancia Medio Una comunidad local necesitada del peritaje, cursos, programas especializados, investigación, servicios de laboratorio, consultoría, etc Leyes que promueven la generación de ingresos para la institución mediante la creación de pequeños negocios y práctica intramural Generación de patentes y licencias Una comunidad importante de ex alumnos exitosos que el potencial de colaborar con la institución desde distintos ámbitos (conferenciantes, asesores, colaboración monetaria, etc.) Demanda para cursos graduados y subgraduados en formato no-tradicional Nivel de Relevancia Bajo Una comunidad cautiva a la cual ofrecer una variedad de servicios con el potencial de generar ingresos (ej, cafetería)) Demanda para facilidades deportivas durante todo el año Tabla II. Priorización de Debilidades Nivel de Relevancia Alto Falta de plantificación estratégica efectiva y de avalúo institucional Importante reducción de fondos Dependencia significativa en fondos del gobierno Lentitud en la toma de decisiones Alto nivel de dependencia de Administración Central Centralización y Burocracia excesiva crea falta de agilidad en los procesos académicos que dificulta el mantenernos a la vanguardia en la educación Medidas cautelares imposibilita la sustitución de personal docente que se separa de la institución Falta de roles claros de gobernanza en la Universidad a todos los niveles Falta de capacidad para atender el aumento en la población estudiantil, tanto a nivel de personal docente como en instalaciones Mantenimiento inadecuado a instalaciones Infraestructura tecnológica de comunicaciones obsoleta Nivel de Relevancia Medio Resultados inadecuados e inesperados de rendimiento académico en ciertas áreas académicas (Ej. Matemáticas) Deficiencias en servicio directo a nuestros estudiantes (cafetería, servicios de limpieza, asistencia económica, registrador, etc.) Componentes de la facultad que adolecen de destrezas pedagógicas básicas: (Ej. Preparación exámenes y comunicación (transmisión) del conocimiento, etc ) Nombramientos de carácter político a nivel administrativo y no docente Page 7

9 Resumen de Actividades y Resultados: III. Desarrollo de Objetivos Una vez completadas las actividades previamente detalladas y antes de comenzar con la identificación de Objetivos Institucionales, el Comité Institucional tomó las siguientes decisiones: 1. Que el Desarrollo de Objetivos debe realizarse pensando en una Planificación Estratégica a 10 años ( ) 2. Que el Plan Estratégico identifique específicamente objetivos a corto, mediano y largo plazo que permitan el mejor uso y planificación de los recursos existentes 3. Que habrá un ejercicio abarcador de avalúo a los cinco años de comenzada la implementación Utilizando como brújula la Misión y Visión Institucionales, las prioridades según resultaran luego del análisis SWOT y las decisiones asociadas a la vigencia del Plan Estratégico, se comenzó el proceso de desarrollo de Objetivos Institucionales, actividad que requirió 5 reuniones para completarse. La redacción final se alcanzó por consenso del Comité Institucional. El resultado muestra que la Institución deberá centrar sus esfuerzos en 7 áreas principales, las cuales se listan a continuación sin un orden particular: Institucionalizar una Cultura de Planificación Estratégica y Avalúo Implementar Procesos Administrativos Agiles y Eficientes Fortalecer la Investigación y Labor Creativa Aumentar y Diversificar las Fuentes de Ingreso de la Institución Impactar a Nuestra Sociedad Puertorriqueña Estar a la Vanguardia de la Educación Superior en Puerto Rico garantizando que nuestros alumnos reciben la mejor educación Fortalecer el Sentido de Pertenencia y Orgullo Colegial En cada una de las siete áreas se identifican sub-objetivos que se entiende dirigen los esfuerzos a la consecución del Objetivo identificado. Page 8

10 IV. Estrategias asociadas a cada uno de los Objetivos Institucionales (preliminares) Institucionalizar una Cultura de Planificación Estratégica y Avalúo (SWOT-1) 1. Tomar decisiones administrativas, académicas y presupuestarias basadas en el Plan Estratégico y en las métricas institucionales 2. Mantener actualizadas y dar visibilidad a las métricas institucionales 3. Mantener actualizado el Plan Estratégico Institucional 4. Desarrollar Plan de Avalúo que nos permita identificar fortalezas y debilidades de nuestros egresados Implementar Procesos Administrativos Agiles y Eficientes (SWOT-2) 1. Simplificar y automatizar de los procesos internos críticos 2. Reafirmar y fortalecer los espacios de autoridad en la toma de decisiones de nuestro Recinto (SWOT-2) 3. Delinear procesos para la adjudicación de responsabilidades ("accountability") (SWOT-1) 4. Promover actitud de servicio y sentido de responsabilidad en todas las unidades (SWOT-3) Aumentar y Diversificar las Fuentes de Ingreso de la Institución (SWOT-1) 1. Lograr una distribución equitativa de los fondos provenientes de Administración Central que tenga en cuenta el número de estudiantes matriculados. 2. Aumentar los ingresos propios del Recinto, reteniéndolos en su totalidad para sus necesidades (Empresas Universitarias, industria local, gobierno federal, gobierno estatal, práctica intramural) (SWOT-2) 3. Promover la búsqueda de fondos para becas y ayudantías provenientes de fuentes externas entre los estudiantes graduados y sub graduados (SWOT-1) Page 9

11 Fortalecer la Investigación y Actividad Creativa (SWOT-1) 1. Promover una cultura de investigación competitiva. a. Proveer el apoyo y recursos necesarios para que la labor creativa y de investigación se realice eficientemente. b. Desarrollar los mecanismos de evaluación para asegurar la efectividad de la inversión de recursos en investigación y labor creativa 2. Aumentar la proyección e importancia de los Estudios Graduados a. Aumentar la inversión institucional en becas ( fellowships ) y ayudantías graduadas de investigación y cátedra b. Diversificar y mejorar la base de solicitantes i. Utilizar las becas y ayudantías graduadas como incentivos para la selección de los mejores estudiantes. ii. Promover nuestros ofrecimientos graduados en el hemisferio occidental c. Promover y apoyar la creación de programas graduados de alta demanda y disponibilidad de fondos externos 3. En los programas graduados existentes, identificar nichos de investigación especializada de primer nivel mundial Impactar a Nuestra Sociedad Puertorriqueña (Misión) 1. Desarrollar y facilitar la investigación enfocada en la aplicación y en el mercadeo de los resultados para atender las necesidades del país (SWOT-2) 2. Fortalecer en nuestros alumnos, personal docente y no docente, los valores fundamentales de la ética, justicia y honestidad 3. Promover una mentalidad empresarial entre nuestros alumnos en todas las áreas del conocimiento 4. Promover el uso del peritaje de nuestra comunidad Universitaria para atender las necesidades del Recinto y del país Page 10

12 Estar a la Vanguardia de la Educación Superior en Puerto Rico garantizando que nuestros alumnos reciben la mejor educación - (Misión) 1. Mantener, actualizar y fortalecer nuestros programas académicos a. Agilizar los procesos de cambios curriculares. b. Agilizar los procesos de creación de cursos y programas académicos (SWOT-2) 2. Estimular y reconocer en nuestros profesores el compromiso con la educación y con el desarrollo de nuevos profesionales a. Proveer a los profesores herramientas necesarias para impartir efectivamente la enseñanza (SWOT-3) b. Cumplir con los procesos de evaluación del personal docente con el objetivo de promover y reconocer la excelencia c. Estimular iniciativas vanguardistas de metodologías de enseñanza/aprendizaje y apoyar aquellas que demuestren ser efectivas d. Reconocer y divulgar los logros académicos de la institución. 3. Proveer el ambiente propicio para el proceso de enseñanza aprendizaje - (Misión) a. Proveer un ambiente académico que facilite la comunicación efectiva y el desarrollo de una actitud profesional de tacto, sensatez, equidad, tolerancia y respeto mutuo. b. Proveer la infraestructura, equipo y tecnología necesaria c. Proveer un ambiente seguro a todas horas d. Proveer espacios adecuados para el estudio independiente y grupal 4. Mantener una oferta académica adecuada a. Garantizar una oferta académica adecuada que permita a los estudiantes avanzar en su currículo b. Integrar en la actividad académica la tecnología y proveer oportunidades para que nuestros egresados desarrollen las destrezas necesarias en el ambiente laboral (SWOT-2) Page 11

13 Fortalecer el Sentido de Pertenencia y Orgullo Colegial 1. Proveer servicios de apoyo e infraestructura de excelencia a nuestros estudiantes y a la comunidad universitaria en general (SWOT-3) 2. Fortalecer la comunicación efectiva y la confianza entre los diferentes sectores de la comunidad universitaria 3. Incentivar la participación de estudiantes en organizaciones estudiantiles 4. Proveer los espacios adecuados para actividades extracurriculares y co-curriculares que promuevan un estilo de vida saludable 5. Fortalecer los vínculos con los ex alumnos y las comunidades circundantes 6. Establecer la presencia de nuestro orgullo colegial a lo largo y ancho del país Page 12

14 Participación e Insumo de la Comunidad Universitaria Una vez definidos los objetivos preliminares, se presentan ante la comunidad los resultados para recibir e insumo de la misma. Esta etapa cumple varios propósitos: 1. Concienciar a la comunidad acerca del esfuerzo de Planificación Estratégica Institucional 2. Promover la conversación y el intercambio de ideas relacionadas con el ideal que cada uno de los constituyentes tiene respecto al Recinto, en un ambiente que permita acopiar y armonizar esas ideas 3. Recibir de parte de la comunidad el insumo que permita delinear las prioridades del Recinto Universitario de Mayagüez El día 20 de mayo de 2010 se llevó a cabo un taller de 4 horas, facilitado por la Oficina de Investigación Institucional y Planificación, en el cual participaron los miembros de los Comités de Planificación de cada una de las unidades del Recinto Universitario de Mayagüez. Allí estuvieron representados: Facultad de Artes y Ciencias Facultad de Ingeniería Facultad de Administración de Empresas Facultad de Ciencias Agrícolas Rectoría Decanato de Asuntos Académicos Decanato de Administración Decanato de Estudiantes CID El objetivo principal del taller fue preparar a los participantes para llevar a cabo la función de divulgación y para servir de enlace que permitiese promover el insumo de la comunidad en este proceso. Durante el taller los participantes recibieron información acerca de los procesos que se habían estado efectuando durante los meses anteriores y los resultados de los mismos, así como de la necesidad y relevancia de incluirlos a ellos y al resto de la comunidad, primeramente como evaluadores de los resultados y como fuente primaria de información que permita la priorización de objetivos y estrategias. Page 13

15 Los comités de planificación de cada unidad tendrían entonces dos responsabilidades principales: 1. Hacer llegar la información acerca de las actividades de planificación estratégica institucional a cada uno de los constituyentes y motivarlos a participar del proceso de priorización 2. Acopiar, mediante el uso de la herramienta diseñada con ese propósito, el insumo de la comunidad en relación con las prioridades y el alineamiento entre la percepción de la gerencia universitaria y la comunidad. a. Para completar la planilla, los participantes deberán evaluar cuan necesario es cumplir con los objetivos propuestos para cumplir con excelencia nuestra Misión y alcanzar la Visión, según propuestas. b. También debían opinar sobre el impacto de cada una de las estrategias propuestas para alcanzar el objetivo al cual se relacionan Durante el taller, los participantes tuvieron la oportunidad de realizar el ejercicio de priorización. Dadas las diferencias importantes en la naturaleza de cada una de las unidades, se permitió a cada unidad diseñar su propio proceso, siguiendo las siguientes guías: 1. Se estableció que dentro de cada unidad sería requerido llevar la información a todos los constituyentes pero la participación en el proceso de priorización sería voluntaria 2. Cada uno de los valores que se reporte en el instrumento debe ser el resultado de un ejercicio de análisis, discusión e intercambio de ideas, en el cual se intente alcanzar un consenso. Si el consenso no es posible, entonces se reportará un promedio 3. La participación está abierta tanto para docentes como para no docentes 4. Los participantes deberán enfocarse en la Institución, no en su unidad 5. Cada unidad someterá una sola tabla en la cual resuma los resultados de toda la unidad 6. Aparte del ejercicio de priorización de objetivos, los participantes podrían sugerir cambios en la redacción de los objetivos presentados o incluso someter nuevos objetivos institucionales Se les instruyó acerca de la necesidad de que participaran dentro del rol de miembros de la comunidad universitaria, mirando la institución como un todo y enfocando en la labor y función que debe asumir el Recinto Universitario de Mayagüez. Page 14

16 Los Comités de Planificación comenzaron a trabajar desde junio 2011, en algunos casos por cuenta propia y en otros con apoyo de la OIIP. Para el 15 de octubre la mayoría había entregado los resultados de sus respectivas unidades. Al día de hoy aún faltan los insumos de la Facultad de Artes y Ciencias y del Consejo General de Estudiantes Dentro de las unidades administrativas, se obtuvo un nivel de participación alto y en la mayoría de los casos los participantes se mostraron entusiasmados con el proceso y con la iniciativa de incluirlos durante las etapas tempranas de desarrollo. En el caso de las unidades académicas, el proceso se llevó a cabo mayormente por parte de los Comités de Planificación de cada unidad en representación de todos los constituyentes de la unidad Tabla III: Nivel de Participación por Unidad Unidad Modalidad Participantes Facultad Ciencias Agrícolas Facultad de Administración de Empresas Facultad de Ingeniería Reunión Comité de Planif. Grupo Focal 7 Perfil Participantes Docentes y Estudiante 10 Docentes Encuesta 16 Docentes Comité Planif. sintetiza informacion Comité de Planif. 5 Docentes 5 Docentes Constituyentes 45 docentes, 21 no docentes Observacione s Comité comunicó a los constituyentes pero no hubo participación Se invitó a la participación voluntaria a los no docentes pero no asistieron Se circuló información e invitación a todos los miembros de la Facultad Facultad de Artes y Ciencias 6 Comités de Planif. Deptos docentes, 2 no decentes Uno de los departamentos consultó a todos los constituyentes Page 15

17 Decanato Administración Reunión Directores con personal OIIP Directores de áreas realizan el ejercicio con su personal Comité Planificación sintetiza información 15 No hay información 4 No docentes 480 Cada departamento tiene necesidades muy particulares. Muy difícil lograr participación de los empleados Decanato Asuntos Académicos Decanato de Estudiantes CID Rectoría Estudiantes (representados por el Consejo de Estudiantes) Comité de Planificación Reuniones con todos los constituyentes Taller con todos los constituyentes Reuniones con todos los constituyentes 12 6 docentes, 6 no docentes no docentes docentes, 31 no docentes 4 docentes, 47 no docentes 70 No docentes 70 Primera unidad en completar la tarea Alto nivel de participación. Optimismo e interés. Excelente informe Participación activa durante todo el taller Alto nivel de participación. Entusiasmo y participación activa El Comité de Planificación del Decanato de Estudiantes realizó múltiples intentos de reunirse con el Consejo pero la reunión aún no se ha logrado Page 16

18 Resultados Evaluando los resultados sometidos por la comunidad podemos concluir que se reafirman las prioridades definidas. En cada caso, el nivel de relevancia que se otorgó a cada uno de los Objetivos Institucionales previamente definidos estuvo consistentemente sobre 4 (en una escala 1-5), excepto para uno de los casos, indicando así que atender y alcanzar cada uno de estos objetivos institucionales es de vital importancia para ejecutar efectiva y consistentemente nuestra Misión al tiempo que se dirige la Institución hacia la Visión. El apéndice A contiene gráficas que permiten comparar las diferencias de apreciación que existen entre unidades en cuanto al nivel de relevancia de cada uno de los Objetivos. Page 17

19 La comunidad universitaria tuvo a su vez la oportunidad de evaluar las estrategias sugeridas preliminarmente para cada uno de los Objetivos. Estas estrategias también fueron avaladas por la comunidad, no sin antes hacer algunas sugerencias y proponer algunos cambios Sugerencias y propuestas de cambio por parte de la comunidad universitaria: 1. Modificar la Visión propuesta para resaltar el desarrollo de la investigación competitiva. Se propone el siguiente texto: Ser una institución de vanguardia y renombre internacional en la educación superior e investigación, transformando la sociedad mediante la búsqueda del conocimiento, en un ambiente ético que valore y respete la diversidad". Propuesto por el Comité Institucional: Ser una institución de vanguardia en la educación superior transformando la sociedad moderna mediante la búsqueda del conocimiento en un ambiente de ética, justicia y paz. 2. En el Objetivo #1, los sub-objetivos #2 y #4 son muy parecidos (comentario: Estos sub-objetivos se re-escribieron en la nueva versión) 3. En el Objetivo #3: Aumentar y Diversificar fuentes de ingreso el sub-objetivo #1 se considera discriminatorio ya que hace alusión a la distribución del dinero en base al número de estudiantes. Se recomienda eliminar alusión a distribución de fondos en base a estudiante matriculados 4. En el objetivo #5 se recomienda cambiar el concepto de mentalidad empresarial por el de mentalidad de liderazgo 5. En un caso se recomienda eliminar el Objetivo #7, pues se considera debe ser una consecuencia de alcanzar los Objetivos 1-6. En otro caso se menciona que se debe cambiar por algo menos poético como Proveer los servicios de apoyo y la infraestructura que necesitan nuestros estudiantes 6. Se recomienda añadir un Objetivo relacionado con Mejorar la Infraestructura y la Eficiencia Energética con estrategias claras como: (citamos) a. Minimizar el uso de papel y la burocracia invirtiendo en tecnología para que eventualmente sustituya las firmas físicas por digitales. Page 18

20 b. Adquirir licencias institucionales de programas de uso común y hacer accesibles los programas a través de internet a personal y estudiantes. Eventualmente esto minimizará los costos de los centros de cómputos. c. Sustituir equipos de aclimatación por unos de alta eficiencia d. Educación a los empleados docentes y no docentes de apagar aires y luces al terminar la jornada e. Evaluar la disponibilidad de ayudas para la instalación de paneles solares en el recinto. Estas sugerencias deberán ser evaluadas por la alta gerencia del RUM para tomar decisión acerca de la adopción de las mismas La comunidad universitaria también se expresó en cuanto a la prioridad que la institución debe otorgar a las estrategias definidas para atender cada uno de los Objetivos. En este caso se evaluaron las estrategias en cuanto a impacto positivo hacia la consecución del Objetivo, esfuerzo requerido y tiempo que transcurrirá para el impacto mayor. Las opiniones de las distintas unidades se sintetizaron y se resumen gráficamente en el Apéndice B Próximo paso: Operacionalización 1. Comités Institucionales: Hay varias estrategias que deberán atenderse a nivel institucional. Se hace necesario definir tácticas que se utilizarán para atender cada una de estas estrategias propuestas. Se recomienda que las autoridades universitarias conformen comités de trabajo cuya composición dependerá del Objetivo a trabajar. Cada Comité tendrá la encomienda de identificar las tácticas específicas que debe utilizar UPRM para atender las estrategias definidas. 2. Planes Estratégicos de cada unidad: Las unidades deberán desarrollar sus planes estratégicos enfocados en impactar el Plan Estratégico Institucional y los indicadores que para él se definan. Page 19

21 Descripción de los Objetivos Institucionales y su relación con Diez para la Década Dentro del ejercicio de Planificación Estratégica del Recinto Universitario de Mayagüez resulta fundamental el mantener en perspectiva la necesidad de que nuestra comunidad universitaria impacte positivamente aquellos Propósitos de Desarrollo Estratégico definidos para La Universidad de Puerto Rico en su Plan Estratégico: Diez para la Década, sobre los cuales corresponde actuar como parte integral de un sistema. Sin embargo, entendemos que, aun cuando UPRM es parte del sistema UPR, tiene características y necesidades muy particulares, por lo que se definieron los Objetivos Preliminares considerando exclusivamente las particularidades nuestras. Se hace necesario entonces identificar si en efecto actuando sobre los objetivos definidos estará UPRM cumpliendo efectivamente su función de apoyar el Diez para la Década o si se requerirá identificar esfuerzos adicionales que atiendan esa necesidad. Según se documenta a continuación nuestro plan estratégico se encuentra debidamente alineado con el plan estratégico institucional. Objetivo #1: Institucionalizar una Cultura de Planificación Estratégica y Avalúo La Comunidad del Recinto Universitario de Mayagüez de la Universidad de Puerto Rico ha identificado la Institucionalización de la Planificación Estratégica como un elemento indispensable para el desarrollo de la institución. Habremos alcanzado la institucionalización de la Planificación Estratégica cuando logremos operar la institución bajo las siguientes premisas: 1. Mantener un Plan Estratégico actualizado, con un procedimiento definido para su actualización oportuna y que incluya métricas o indicadores para determinar el nivel de éxito de la institución en alcanzar sus Objetivos Institucionales 2. Las actualizaciones del Plan Estratégico estarán fundamentadas en el avalúo institucional, y en un análisis de necesidades y oportunidades para la institución. La actualización del Plan Estratégico se dará como un proceso natural motivado por la necesidad de tomar acciones basadas en la ejecutoria de la institución 3. Los administradores utilizan el Plan Estratégico como guía en la asignación de recursos humanos, fiscales y físicos de forma que lo recursos se asignen según las prioridades establecidas Page 20

22 Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Mantener actualizadas y dar visibilidad a las métricas institucionales 2. Desarrollar sistema de actualización oportuna del Plan Estratégico basado en evaluación del entorno y avalúo institucional 3. Desarrollar un sistema que permita relacionar la asignación de recursos con las prioridades establecidas en el Plan Estratégico 4. Desarrollar un Plan de Avalúo comprensivo que abarque tanto la ejecutoria en los procesos internos como la efectividad del proceso enseñanza-aprendizaje Relación con Diez para la Década: El Objetivo #1 está directamente relacionado con el Propósito de Desarrollo Estratégico IV del Diez para la Década (Cultura de Evaluación y Avalúo Institucional) Objetivo #2: Estar a la Vanguardia de la Educación Superior en Puerto Rico garantizando que nuestros alumnos reciben la mejor educación Educar es sin duda el propósito principal de nuestra institución. Por cien años la institución ha servido exitosamente ese propósito, y para continuar haciéndolo es necesario que se provea un ambiente dinámico y ágil que permita a la institución mantenerse a la vanguardia de la educación superior en PR. Según el diccionario de la Real Academia Española, estar a la vanguardia significa En primera posición, en el punto más avanzado, adelantado a los demás. En estos tiempos en los que el conocimiento se genera muy rápidamente y la tecnología avanza cada día, ser una institución vanguardista manteniendo un alto nivel de calidad y rigurosidad académica puede ser una tarea compleja pero es necesaria, y requiere de un ambiente académico que potencie y motive el aprendizaje, un ambiente en el cual coexistan los siguientes elementos: 1. Currículos y programas que integren el conocimiento más reciente en las distintas áreas del saber 2. Facultad altamente cualificada, comprometida y apasionada con la educación universitaria y el desarrollo de nuevo conocimiento 3. Ambiente, Procesos y Espacios adecuados para la transferencia de conocimiento 4. Servicios de apoyo adecuados y accesibles Page 21

23 Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Mantener, actualizar y fortalecer nuestros programas académicos mediante la agilización de los procesos de cambios curriculares y de creación de nuevos cursos y programas 2. Estimular y reconocer en nuestros profesores el compromiso con la enseñanza y con el desarrollo de nuevos profesionales y las ejecutorias de excelencia a. Proveer a los profesores herramientas necesarias para impartir efectivamente la enseñanza b. Cumplir con los procesos de evaluación del personal docente con el objetivo de promover y reconocer la excelencia c. Estimular iniciativas vanguardistas de metodologías de enseñanza/aprendizaje y apoyar aquellas que demuestren ser efectivas d. Reconocer y divulgar los logros académicos de la institución. 3. Proveer el ambiente adecuado y agradable para el proceso de enseñanza-aprendizaje a. Proveer un ambiente académico que facilite la comunicación efectiva y el desarrollo de una actitud profesional de tacto, sensatez, equidad, tolerancia y respeto mutuo b. Proveer la infraestructura, equipo y tecnología necesaria c. Proveer un ambiente seguro a todas horas d. Proveer espacios adecuados para el estudio independiente y grupal 4. Mantener una oferta académica adecuada a. Garantizar una oferta académica adecuada que permita a los estudiantes avanzar en su currículo b. Integrar el uso de la tecnología en la actividad académica y proveer oportunidades para que nuestros estudiantes desarrollen las destrezas que le serán necesarias en el ambiente laboral Relación con Diez para la Década: El Objetivo #2 está relacionado mayormente con el Propósito de Desarrollo Estratégico II del Diez para la Década (Culturas Académicas de Actualización, Experimentación y - Renovación) Page 22

24 Objetivo #3: Aumentar y Diversificar las Fuentes de Ingreso de la Institución Históricamente el sistema de la Universidad de Puerto Rico ha recibido un apoyo significativo de ingresos provenientes del Estado (en el Año Fiscal , más del 80% de los ingresos del sistema provienen del Estado). La debilidad de este modelo de financiamiento se hace patente en momentos en que el País atraviesa por tiempos de estrechez económica, que es cuando podemos claramente identificar que el aumentar y diversificar las fuentes de ingreso de la institución es, no solo deseable, sino altamente necesario. También se hace necesario insistir en una distribución de fondos justa y razonada dentro del propio sistema UPR. La distribución de fondos entre los Recintos de la UPR es discreción de la Junta de Síndicos y la misma no considera necesariamente la cantidad de estudiantes que se atienden en cada Recinto, impactando particularmente al Recinto Universitario de Mayagüez que es uno que consistentemente recibe aumentos en el número y calidad de los solicitantes a sus programas. Para el Recinto Universitario de Mayagüez esta coyuntura de estrechez fiscal representa la oportunidad para evaluar y documentar nuestro rol dentro del Sistema de la UPR, así como el escenario para enfocar nuestro desarrollo futuro con énfasis en nuestras fortalezas y nuestras fuentes de ingreso propias. Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Lograr una distribución equitativa de los fondos provenientes de Administración Central que tenga en cuenta el número de estudiantes matriculados. 2. Aumentar los ingresos propios del Recinto, reteniéndolos en su totalidad para sus necesidades (Empresas Universitarias, industria local, gobierno federal, gobierno estatal, práctica intramural) 3. Promover entre los estudiantes graduados y sub graduados, la búsqueda de fondos para becas y ayudantías provenientes de fuentes externas Relación con Diez para la Década: El Objetivo #3 está directamente relacionado con el Propósito de Desarrollo Estratégico IX del Diez para la Década (Optimización Administrativa y Gerencial) Page 23

25 Objetivo #4: Implementar Procesos Administrativos Agiles y Eficientes La universidad tiene como función primaria la preparación profesional de los jóvenes puertorriqueños de forma que estos estén listos para aportar positivamente al país y al mundo. Para cumplir su función a cabalidad debe servir como ejemplo de excelencia, eficiencia y vanguardismo tanto a nivel académico como operacional. Los procesos altamente burocráticos y la estructura piramidal que rigen a la Universidad de Puerto Rico representan una gran limitación en la búsqueda de la eficiencia operacional, afectando directamente al estudiante, ya que no permite a la Universidad adaptarse con suficiente agilidad a las necesidades del mundo moderno. Es necesario que se promuevan cambios a las estructuras actuales que agilicen, entre otras cosas: 1. La aprobación de cursos nuevos 2. La aprobación de nuevos programas académicos en áreas de reciente desarrollo 3. La toma de decisiones a nivel local Igualmente importante resulta el mejorar las operaciones internas en las áreas de apoyo para garantizar que cualquier miembro de la comunidad universitaria que requiere un servicio, es atendido de forma adecuada y recibe el servicio requerido dentro en un tiempo razonable. Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Dedicar recursos humanos y fiscales a la simplificación y automatización de procesos internos críticos 2. Reafirmar y fortalecer los espacios de autoridad en la toma de decisiones de nuestro Recinto, según establecidos por la Ley Universitaria, descentralizando así la toma de decisiones de impacto puramente local 3. Garantizar que el personal está capacitado para ejercer la labor y responsabilidades que se le encomiendan y por tanto, debe responder ante las autoridades por sus acciones o falta de ellas ("accountability") 4. Promover e incentivar actitud de servicio y sentido de responsabilidad en todas las unidades. Concienciar al personal acerca de la relevancia de sus tareas y el impacto que tiene sobre la comunidad universitaria el incumplimiento de las mismas. Page 24

26 Relación con Diez para la Década: El Objetivo #4 está relacionado directamente con el Propósito de Desarrollo Estratégico V (Actualización Tecnológica) y con los objetivos 1, 2, 3 y 10 del Propósito de Desarrollo Estratégico IX del Diez para la Década (Optimización Administrativa y Gerencial) Objetivo #5: Fortalecer la Investigación y Labor Creativa Competitiva El nivel de actividad de investigación competitiva, publicaciones de impacto y labor creativa, como elementos para el desarrollo de nuevo conocimiento, representa para la universidad moderna, un valor fundamental y uno de los pilares en el desarrollo, crecimiento y dinamismo de la institución. Promover e incentivar adecuadamente estas actividades redunda en un ambiente educativo que promueve entre profesores y estudiantes, el reto intelectual, el crecimiento profesional y el aprendizaje continuo. Además del incalculable valor educativo que tienen estas actividades, las mismas representan a su vez un potencial importante en la búsqueda de fondos para el recinto, que servirán a su vez para apoyar nuevas iniciativas y mejorar la calidad del ambiente educativo en el que opera la institución. Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Proveer el apoyo y recursos necesarios para que la labor creativa y de investigación se realice eficientemente. 2. Desarrollar los mecanismos de evaluación para asegurar la efectividad de la inversión de recursos en investigación y labor creativa 3. Aumentar la proyección e importancia de los Estudios Graduados a. Aumentar la inversión institucional en becas ( fellowships ) y ayudantías graduadas de investigación y cátedra b. Diversificar y mejorar la base de solicitantes c. Utilizar las becas y ayudantías graduadas como incentivos para la selección de los mejores estudiantes. d. Promover nuestros ofrecimientos graduados en el hemisferio occidental e. Promover y apoyar la creación de programas graduados de alta demanda y disponibilidad de fondos externos 4. En los programas graduados existentes, identificar nichos de investigación especializada de primer nivel mundial Relación con Diez para la Década: El Objetivo #5 está directamente relacionado con el Propósito de Desarrollo Estratégico III del Diez para la Década (Investigación Competitiva) Page 25

27 Objetivo #6: Impactar a Nuestra Sociedad Puertorriqueña Como parte del sistema de educación superior más importante del país, y el único de carácter público, el Recinto Universitario de Mayagüez ha rendido una gran labor a la sociedad puertorriqueña proveyendo principalmente a los jóvenes más talentosos del país, una educación integral y de calidad reconocida, educación que les sirve como cimiento para el crecimiento personal y profesional que redunda en una mejor calidad de vida tanto para él como para su familia. Sin embargo, en momentos en que la sociedad puertorriqueña atraviesa por momentos difíciles en múltiples áreas, El Recinto Universitario de Mayagüez reconoce que, como institución pública, viene llamado a utilizar parte del prestigioso banco de talento científico que alberga la institución para atender algunas de las necesidades apremiantes que enfrenta la sociedad puertorriqueña. Es necesario que el Recinto Universitario de Mayagüez establezca presencia a lo largo y ancho del país, impactando directamente la comunidad puertorriqueña El país debe sentir el impacto de UPRM de dos formas distintas: 1. Recibiendo atención directa de los expertos en las distintas áreas del conocimiento 2. Recibiendo egresados de UPRM con valores positivos y con el compromiso de aportar a su país Para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Promover el uso del peritaje de nuestra comunidad Universitaria para atender las necesidades del Recinto y del país 2. Promover, desarrollar y facilitar la investigación enfocada en la aplicación y en el mercadeo de los resultados para atender las necesidades del país 3. Promover la participación estudiantil en proyectos comunitarios, proveyendo espacio para estas actividades en los currículos universitarios 4. Fortalecer en nuestros alumnos, personal docente y no docente, los valores fundamentales de la ética, justicia y honestidad 5. Promover una mentalidad empresarial entre nuestros alumnos en todas las áreas del conocimiento Relación con Diez para la Década: El Objetivo #6 está directamente relacionado con los Propósito de Desarrollo Estratégico VI del Diez para la Década (Liderato en Inversión Comunitaria y Gestión Cultural) Page 26

28 Objetivo #7: Fortalecer el Sentido de Pertenencia y Orgullo Colegial El mayor legado de una universidad es la huella que deja en sus egresados. Esa huella comienza a esculpirse desde el momento en que el estudiante/candidato comienza la búsqueda de información para tomar una de las decisiones más importantes de su vida Que estudiar? Dónde estudiar? Las experiencias que atraviesa ese candidatoestudiante-graduado a través de su vida universitaria determinarán el grado de apego o vinculación que desarrolle hacia su Alma Mater, y serán experiencias que sin duda compartirá, directa o indirectamente, con un número indeterminado de potenciales candidatos. Es por esto que la universidad debe atender con celo y sensibilidad cada uno de los aspectos relevantes de la experiencia universitaria. Educación de primera Acceso a la información relevante Servicios de apoyo accesibles, efectivos y sensibles a las necesidades de los estudiantes Infraestructura adecuada, entornos agradables Ambiente ético que promueva la comunicación abierta y efectiva entre todos los sectores de la comunidad universitaria Ambiente de desarrollo integral en el que se promuevan e incentiven las actividades extracurriculares y de integración, sean estas deportivas, culturales, académicas o de otra índole Entendiendo la necesidad de atender con éxito cada uno de esos aspectos, la comunidad universitaria del Recinto Universitario de Mayagüez entiende que para lograr avances en este objetivo se requerirá que la administración institucional se comprometa con las siguientes Estrategias: 1. Proveer servicios de apoyo e infraestructura de excelencia a nuestros estudiantes y a la comunidad universitaria en general 2. Fortalecer la comunicación efectiva y la confianza entre los diferentes sectores de la comunidad universitaria 3. Incentivar la participación de estudiantes en organizaciones estudiantiles 4. Proveer los espacios adecuados para actividades extracurriculares y cocurriculares que promuevan un estilo de vida saludable 5. Fortalecer los vínculos con los ex alumnos y las comunidades circundantes, promoviendo su participación como colaboradores en el quehacer académico 6. Establecer la presencia de nuestro orgullo colegial a lo largo y ancho del país Relación con Diez para la Década: El Objetivo #7 está directamente relacionado con los Propósito de Desarrollo Estratégico I y X del Diez para la Década Page 27

29 Apéndices A. Relevancia de cada Objetivo Estratégico, según percibido por cada una de las unidades 1. Facultad Ingeniería 2. Facultad Administracion Empresas 3. Facultad Ciencias Agrícolas 4. Facultad Artes y Ciencias 5. Rectoria 6. Decanato Asuntos Academicos 7. Decanato Administración 8. Decanato Estudiantes 9. CID 10. Promedio Page 28

30 B. Priorización Estrategias para cada Objetivo Impacto: Representa el nivel de relevancia o impacto que tendría el éxito en esa estrategia con respecto a alcanzar el objetivo Esfuerzo-Tiempo: Indicador de complejidad. Se calcula mediante la multiplicación de los índices promedio otorgados al nivel de esfuerzo y recursos que requiere la tarea y el tiempo que tomaría ver los resultados IDEAL: Alto Impacto/Bajo Esfuerzo-Tiempo Cuadrante Superior Izquierdo Page 29