DIAGNOSTICO DE CAPACIDADES DE INNOVACIÓN. MIC Diagnostic ESE Business School bajo licencia de Most Innovative Companies

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1 DIAGNOSTICO DE CAPACIDADES DE INNOVACIÓN MIC Diagnostic ESE Business School bajo licencia de Most Innovative Companies Diciembre 2014 Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 1.

2 INDICE Parte 1: Alta Dirección El modelo de gestión de Innovación Responsables de la Innovación Estrategia de Innovación Macroliderazgo Ambiente de Innovación Alineación de la Comunicación Parte 2: Cultura y Personas Microliderazgo Estilo de Gestión Cohesión Desafío Importancia del éxito Cambio Cultural: Facilitadores y Bloqueadores Parte 3: Políticas, procesos y procedimientos Gestión de activos clave Procesos Resultados Anexos Anexo 1: Perfil de la muestra Anexo 2: Glosario Anexo 3: Ejemplos de Innovación Anexo 4: Comentarios de los colaboradores Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 2.

3 PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN Logo Nombre de la Nombre de fantasía Giro principal relevante LOS DOS CHANCHITOS S.A. 2Ch Retail B1 Ingresos Totales 2013 Trabajadores totales USD Millones Tipo de Empresa Grande Ejecutivos entrevistados 3 Trabajadores encuestados 87 Error muestral 9,8% Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 3.

4 MODELO MIC DE ANALISIS DE CAPACIDAD DE INNOVACION El Modelo MIC de Gestión de innovación permite comprender el nivel de desarrollo de la capacidad de gestion de la innovación al interior de una organización compleja. Esto significa que no solo se debe considerar las distintas capaz que conformar una organización, sino que se debe incluir los cargos que son responsables de impulsarla y gestionarla. Asi por ejemplo, la cultura es impulsada por la gerencia general, pero es implementada por la unidad de personas. Por otro lado, los procesos de innovación son definidos por la unidad de innovación, pero su legitimidad se logra en una mezcla entre el impulso que le da gerencia general y las recompenzas que define la unidad de personas. Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 4.

5 LAS TRES PARTES DE LA INNOVACIÓN 70 ALTA DIRECCIÓN 56 ESTRATEGIA 81 TODA LA ORGANIZACION 51 COMENTARIOS La nuestra un nivel medio alto de innovación, directamente influido por el alto nivel de impacto en resultados por la innovación (KPIs), mucho mayor que el de empresas comparables. Es claro que la innovación es importante para la alta dirección y que se han desarrollados procesos que la sustentan, sin embargo el desarrollo de la cultura está rezagada en relación a otras emrpesas comparables y no alcan el nivel necesario para sustentar la innvación en el mediano largo plazo. 78 CULTURA 25 KPI EMBUDO 51 IMPLEMENTACIÓN IMPACT Escala de 0 a 100 puntos 100 Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 5.

6 ### #### PARTE A: LA INNOVACIÓN EN LA ALTA DIRECCIÓN A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Nivel de la Orientación Estrategica a la Innovación Nivel de la Implementación de la Estrategia de la Innovación Nivel de la presión del mercado por innovación y la respuesta de la alta dirección Nivel de la capacidad de responder a la Innovación Nivel del compromiso del Liderazgo de la alta dirección Nivel de Alineación entre cultura (personas) y procesos de innovación (embudo) Nivel de alineación de la comunicación de innovación Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 7.

7 A1. ALTA DIRECCIÓN: Orientación de la Alta Dirección hacia la Innovación ### #### 70 ALTA DIRECCIÓN 56 COMENTARIOS Se observa un nivel alto en las definicionaes estratégicas con respecto a la innovación. Las empresas exitosas comparables tienen niveles de definición y precision un poco mas altas, pero similares a esta empresa. RECOMENDACIÓN 1) Mejorar (precisar) las definiciones estratégicas relacionadas con la innovación. 2) Mejorar la participación de la alta dirección en acciones de promoción de la innovación. 3) Mejorar la comunicación interna en cuento a la verdadera importancia de la innovación para la alta dirección. Alineación de la Comunicación Alineación Cultura / Embudo Liderazgo de Alta Dirección Importancia en la Estrategia COMENTARIOS Se observa un buen nivel de alineación entre los esfuerzos de innovación y los procesos de gestión de personas (66%), similar al nivel de las mejores organizaciones comparables. Aún así se debe hacer presente que el nivel absoluto de ambos elementos es medio. La comunicación muestra que solo hay una coincidencia del 51% entre lo que declaran la alta dirección con respecto a lo que percibe la organización en cuanto a la innovación. Esto esta muy por debajo de los líderes de la organizaciones comparables. El Liderzgo de la Alta Dirección muestra que solo el 50% de las personas creen que este tema es realmente impulsado por los lideres de la organización. Esto está muy por debajo de los líderes de empresas comparables. En la importancia estrategica, solo el 52% de las organización creen que este es uno de los pilares estratégicos relevantes de la organización. Esto está muy por debajo de los líderes de empresas comparables Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 8.

8 A.2 ALTA DIRECCIÓN: Comunicación: Qué tan alineada está la opinion de los gerentes con la de los colaboradores ESTRATEGIA Estrategia Macroliderazgo Ambiente de Innovación Microliderazgo Grado de Alineación <= Bajo COMENTARIO En todas las áreas la alta dirección tiene una opinión sustancialmente mejor que lo que perciben los colaboradores. Esto puede se puede deber a que la innovación aun está en camino de penetrar en la organización en cuyo caso estos resultados son consistentes.. Tambien es importante que esto debe estar en línea con los recursos con los que cuenta la organzación. IMPLEMENTACIÓN Estilo de Gestión Cohesión Desafío Importancia del éxito Procesos de Gestión de Personas <= Bajo <= Bajo <= Bajo <= Bajo <= Bajo RECOMENDACIÓN Trabajar con la unidad de comunicaciones en enviar un mensaje claro sobre la importancia de la innovación para la alta dirección. Esto se hace sobre la base de difundir las acciones de innovación en las que participa la alta dirección. IMPACT Gestión de activos clave Procesos de innovación <= Bajo <= Bajo Resultados Empresa Alta Gerencia Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 9.

9 A.3 ALTA DIRECCIÓN: Alineación alcanzada entre la cultura y los procesos de innovación Alineación de la Comunicación Alineación Cultura / Embudo Liderazgo de Alta Dirección Importancia en la Estrategia CULTURA DE INNOVACION Esta organización COMENTARIO La empresa tiene una alineación de un 66% entre la cultura de innvación y el "embudo" de innovación. Esto es similar a las mejores organizaciones comparables. No obstante que el nivel absoluto de ambas variables de alto en relación a otras empresas comparables, su nivel absoluto es bajo y mejorable. RECOMENDACIÓN Ver detalle en las secciones Cultura y Embudo EMBUDO DE INNOVACION Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 10.

10 A.4 ALTA DIRECCIÓN: Liderazgo de Alta Dirección: Cómo "baja" la innovación desde la alta dirección Alineación de la Comunicación Alineación Cultura / Embudo Liderazgo de Alta Dirección Importancia en la Estrategia Integra la innovación a toda la empresa Está compromt., faciita recursos, motiva Promueve la innovación como valor fundamental Está comprometida con la revisión permanente de como innovamos COMENTARIOS Se percibe que la alta dirección tiene un compromiso de nivel medio con la innovación. Esto se debe a que no se le percibe comprometido con la revisión de como se innova, ni aportando recursos ni buscando integrar la innovación en el quehacer de toda la organización. RECOMENDACIÓN Los directivos tienen una opinión sustancialmente mejor que lo que indican los trabajadores de la organización. Dado que las acciones existen, se sugiere reforzar la comunicación de estas acciones y clarificar la estrategia. Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 11.

11 A.5 ALTA DIRECCIÓN: Importancia de la Innovación en la Estrategia de la Empresa Alineación de la Comunicación Alineación Cultura / Embudo Liderazgo de Alta Dirección Importancia en la Estrategia Evaluacion del escen. actual y deseado Plan y recursos para obj de innovación COMENTARIOS En general se observa un nivel medio alto en las definicionaes estratégicas con respecto a la innovación. Pese a esto la organización tiene la firme impresión de que no hay una estrategia clara y definida para la innovacion. Incorpora ideas innovadoras (int / ext) RECOMENDACIÓN Dado que los altos ejecutivos demuestran claridad estrategica con Estrategia definida y clara respecto a la innovación, se infiere que este es un problema de comunicación. 100 Se sugiere hacer explicito el rol de la innovación en la estrategia y la importancia de ella en el logro de los objetivos de mediano largo plazo de la organización. Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 12.

12 A.6 ALTA DIRECCIÓN: Se necesita innovar? Presión del Mercado y respuesta observada en los Altos Ejecutivos Importancia de la innovación para el lider COMENTARIOS La percepción de la organización es que el entorno ejerce una alta presión para la innovación, pero que la alta gerencia se encuentra rezagada con esta situación. La alta dirección está conciente de que la innovación es una herramienta estratégica necesaria para lograr competir en un mercado altamente "comoditizado" con pocas variables de diferenciaciación. Las empresas exitosas comparables muestran un nivel de desarrollo algo mayor. RECOMENDACIÓN Hacer acciones visibles que muestren la verdadera importancia que le da la alta dirección a la innovación. Presión externa por innovar A.7 ALTA DIRECCIÓN: Estamos en condiciones de Innovar? Madurez proceso gestión de innovación COMENTARIOS La organización tiene un bajo nivel de madurez del ecosistema y del proceso de innovación, con prácticamente la mitad del nivel de las mejores empresas comparables. Esto le abre el camino a la empresa para tomar acciones y definiciones que le permiten alcanzar niveles de desarrollo aun mas alto en este ámbito, ya que maneja de buena forma los cambios derivados de salir de la zona de confort de los trabajadores y gerentes. Empresa Madurez ecosistema interno Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 13.

13 ### #### PARTE B: LA INNOVACIÓN EN LA CULTURA Y LAS PERSONAS B1 B2 B3 Nivel de la Cultura de Innovación Facilitadores / Bloqueadores del cambio cultural Nivel de los Procesos de gestión de personas que ayudan a potenciar la innovación Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 14.

14 B.1 CULTURA DE INNOVACIÓN Capacidad de sustentar la innovación en el largo plazo por la via del cambio cultural LA INNOVACIÓN EN LA CULTURA Y LAS PERSONAS Las compañias que logran un alto desarrollo de la innovación en la cultura y la gestión de personas logran propositos y practicas que están asociados con la creatividad, innovación y visión de futuro. 78 CULTURA 25 Los trabajadores de estas compañías están orientados a y son proclieves al cambio La cultura se caracteriza por apoyar la experimentación, flexibilidad y el desarrollo de soluciones para el futuro, el foco está en la generación de nuevas ideas. El énfasis está en apoyar las actividades emprendedoras. Estas empresas valoran las cosas nuevas y su propósito orientador incluye la innovación y el crecimiento. Estas compañías orientan sus productos, servicios e ideas hacia el futuro. Los gerentes construyen la organización desarrollando una visión que enfatiza las nuevas ideas, tecnologías, flexibilidad y adaptación, por lo que este tipo de organización funciona muy bien en ambientes turbulentos o de incertidumbre. COMENTARIO Importancia del Éxito Trabajo Desafiante Es un valor que cohesión Estilo de Gestión Liderazgo de Jefes de Equipo En todas las áreas la alta dirección tiene una opinión sustancialmente mejor que lo que perciben los colaboradores. Esto puede se puede deber a que la innovación aun está en camino de penetrar en la organización por lo que se deberían esperar resultados mas altos. Tambien es importante que esto debe estar en línea con los recursos con los que cuenta la organzación. RECOMENDACIÓN Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 15.

15 B.2 CAMBIO CULTURAL HACIA LA INNOVACIÓN Qué tan difícil es promover un cambio cultural hacia la innovación Ambiente Microliderazgo Estilo de gestión Cohesión Desafío Éxito COMENTARIO En general se observa un tendencia a una opinon mayoritariamente reactiva frente al apoyo a las variables claves de la construcción de cultura innovadora Esto significa que la mayor parte de los entrevistados desconfía de que esta es una variable relevante que se va a profundizar por parte de la alta dirección y que tendrá un impacto positivo y relevante en sus actividades diarias. RECOMENDACIÓN Trabajo cultural intenso y dedicado de refuerzo a facilitadores e integración de bloqueadores Facilitadores Bloqueadores CAMBIO CULTURAL Para lograr implementar exitosamente un cambio cultural se debe reforzar los grupos que lo apoyan (facilitadores) e integrar aquellos que se oponen (bloqueadores). Este gráfico muestra la distrubución de aquellos que estan de acuerdo o muy de acuerdo (barra azul) y los que estan en contra o muy en contra (barra roja). El cambio cultural exitoso requiere tener al menos dos tercios de apoyo. Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 16.

16 B.3 PROCESOS DE GESTÍÓN DE PERSONAS Procesos de Gestión de Personas que Ayudan a Potenciar la Innovación Se incentiva conocer otras exper. Hay sistemas para compartir ideas Se premia espiritu e ideas innovad Se mide iniciativa y aporte colaborad Se promueve creativ. y trabajo equip Se busca atraer personal diverso COMENTARIO En todas las áreas la alta dirección tiene una opinión sustancialmente mejor que lo que perciben los colaboradores. Esto puede se puede deber a que la innovación aun está en camino de penetrar en la organización por lo que se deberían esperar resultados mas altos. Tambien es importante que esto debe estar en línea con los recursos con los que cuenta la organzación. RECOMENDACIÓN Incorporar formalmente a la evaluación del desempeño la contribuación a la creatividad y trabajo en equipo. Consecuentemente los premios deben incorporar esta variable. Se debe reconocer explicitamente las contribuciones destacadas (casos de exito) Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 17.

17 ### #### PARTE C: LOS PROCESOS FORMALES DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN (EMBUDO) C1 C2 C3 C4 C5 Nivel de los cuatro elementos claves del éxito de un proceso de innovación exitoso Nivel de la Hay responsables con recursos y estructura Nivel de la Gestión de Activos Claves Cuanto se conocen y gestionan a través de innovación Nivel del Embudo de Innovación Cuanto se conoce y gestiona Nivel de impacto en resultados KPIs de impacto Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 18.

18 C.1 PROCESO FORMAL DE INNOVACIÓN Hay un proceso artículado para lograr resultados de innovación 78 EMBUDO 51 LAS POLÍTICAS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTO DE INNOVACIÓN En nuestro modelo identifia cuatro areas claves: : Es la existencia de un responsable con presupuesto suficiente para lograr las metas de innovación. Gestión de activos claves: La innovación exitosa requiere que la empresa haya identificado sus activo y se apalanque sobre ellos para desarrollar nuevsa oportunidades de negocios o de mejoras significativas en sus procesos. Procesos: La innovación sistemática requiere la existencia de procesos formales para gestionarla. La definición de estos procesos y su gestión recae en la dirección de innovación de la empresa. Resultados: La orientación a los resultados es propia de una organización formal que tiene un buen sistema de definición de metas y de control de gestión. Percepción de Resultados Procesos del Embudo COMENTARIO En general se observa un tendencia a una opinon mayoritariamente orientada al apoyo a las variables claves de la construcción de cultura innovadora. Gestión de Activos Estrategicos Organizacion / Responsable Esto significa que la mayor parte de los entrevistados cree y confia en que esta es una variable relevante que se va a profundizar por parte de la alta dirección y que tendrá un impacto positivo y relevante en sus actividades diarias. RECOMENDACIÓN Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 19.

19 C.2 PROCESO FORMAL DE INNOVACIÓN Hay responsables con recursos y estructura Percepción de Resultados Procesos del Embudo Gestión de Activos Estrategicos Organizacion / Responsable Hay una o mas áreas con la responsab. de innovar Respons. Innov. reporta a GG Hay un ppto de innovación Equipos multidisciplinarios para innovar Día a día no es un obstaculo para innovar Gasto en I+D+i (% ingresos) 0,1% 2,9% Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 20.

20 C.3 PROCESO FORMAL DE INNOVACIÓN Cúanto se conocen y gestionan a través de la innovación los activos claves de la organización Percepción de Resultados Procesos del Embudo Gestión de Activos Estrategicos Organizacion / Responsable Procesos del Embudo Gestión de Activos Estrategicos 38 Organizacion / Responsable Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 21.

21 C.4 PROCESO FORMAL DE INNOVACIÓN Cúanto se conocen y gestionan los procesos de innovación Percepción de Resultados Procesos del Embudo Gestión de Activos Estrategicos Organizacion / Responsable Desarrollo de nuevos procesos Desarrollo de nvos product / servicios Embudo de Innovación Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 22.

22 C.5 PROCESO FORMAL DE INNOVACIÓN Logro de impacto en resultados Percepción de Resultados Procesos del Embudo Gestión de Activos Estrategicos Organizacion / Responsable Resultados Concretos (%) Impacto en Ingreso (ingreso de innovación / Ingresos totales) Impacto en EBITDA (Ebitda de Innovación / Ebitda Total) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Percepción de resultados Se revisa cumplimiento de objetivos y metas Se han definido objetivos y metas formales de innovación Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 23.

23 ANEXOS Anexo 1: PERFIL DE LA MUESTRA TOTAL GENERO NIVEL JERARQUICO 46 Femenino 4 Masculino 42 Gerente o Superior 5 Subgerente o Jefe 18 Otro 23 30% 20% 10% 0% Edad [años] % 30% 20% 10% 0% Antigüedad [años] % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Educación Enseñanza Media Formación Técnica Universitaria Postgrado Most Innovative Companies ESE Business School Informe RMIC 2014 a CVV 24.