Reunión Internacional para la Comunidad Financiera 2014

Transcripción

1 Reunión Internacional para la Comunidad Financiera 2014 Ciudad de México Febrero 24,

2 Reunión Internacional para la Comunidad Financiera 2014 Lunes, Febrero 24 Agenda Presentaciones y Cena Carol Schumacher Scot Rank David Cheesewright Scot Rank Renzo Casillo Simona Visztova Farley Sequeira Rafael Matute Q&A Cena con funcionarios Bienvenida Introducción Walmart Internacional Perspectiva Autoservicio Sam s Club Centroamérica Retorno a accionistas 4:30 4:35 4:35 4:40 4:40 4:50 4:50 5:10 5:10 5:40 5:40 6:00 6:00 6:20 6:20 6:30 6:30-7:00 7:00 8:30 Febrero 24,

3 Visita a Tienda Martes, Febrero 25 Grupos 1, 2 & 3 Sam s Club Patio Santa Fe Walmart Supercenter Patio Santa Fe 7:40 8:25 8:35 9:35 Grupos 4, 5 & 6 Walmart Supercenter Patio Santa Fe Sam s Club Patio Santa Fe Todos los grupos Bodega Santa Lucía Bodega Aurrerá Express Olivar del Conde (*) 7:40 8:40 8:50 9:35 10:05 11:05 11:20 12:00 (*) 3 diferentes grupos cada 10 minutos 3

4 Declaraciones Prospectivas Walmart incluye la siguiente declaración de advertencia para que ninguna de las declaraciones prospectivas realizadas por, o en nombre de, Walmart, disfrutar del puerto seguro protección de la LEY DE REFORMA DE LITIGIOS DE VALORES PRIVADOS DE 1995, según enmendada. Dichas declaraciones de previsión, en la que se describirán los objetivos, planes, metas, objetivos o expectativas, se pueden identificar por el uso de palabras o frases como "anticipar", "estimar", "esperar", "prever", "planificar", "proyección", "se" o palabras o frases de similar importancia. Las declaraciones de nuestras expectativas para FY15, y los años fiscales subsiguientes se mira hacia el futuro. Walmart de los resultados reales pueden diferir materialmente de los expresados o implicados en una declaración a futuro como resultado de factores, entre otros, entorno económico recesivo, el costo de los bienes, las presiones de la competencia, la disponibilidad del crédito, las condiciones geopolíticas y eventos, el trabajo y los costes de la atención sanitaria, la inflación, la deflación, el gasto de los consumidores, los niveles de deuda y del acceso al crédito, las fluctuaciones en el cambio, las restricciones al comercio, los aranceles y los cambios en la tasa de mercancías, las fluctuaciones en el combustible, otros tipos de energía, el transporte y los gastos de los servicios públicos y el cuidado de la salud y otros gastos de seguro, los costes de los accidentes, las fluctuaciones de los tipos de interés, otras las condiciones de los mercados de capitales, de las condiciones climáticas, relacionadas con la tormenta daños a las instalaciones, tráfico de clientes, factores que limitan nuestra capacidad de construir, ampliar o el cambio de ubicación de sus tiendas, asuntos legales y otros riesgos establecidos en nuestros documentos de SEC. Nuestro más reciente Informe Anual en el Formulario 10-K y nuestros otros informes a la SEC contienen más información acerca de los factores que, junto con los cambios en los hechos, los supuestos no se realiza u otras circunstancias, podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de los expresados o implicados en una proyección a futuro. Walmart no asume la obligación de actualizar ninguna declaración a futuro para reflejar los acontecimientos posteriores. 4

5 Wal-Mart Stores, Inc. David Cheesewright Presidente y CEO, Walmart Internacional Enrique Ostalé Presidente y Director General, Walmart Latinoamérica Brett Biggs VPE y Director General, Administración y Finanzas, Walmart Internacional Judith McKenna VPE, Estrategia y Desarrollo, Walmart Internacional Claire Babineaux-Fontenot Todd Harbaugh VPE, Tesorera VPE, Iniciativas para el Mayoreo, Walmart Latinoamérica Carol Schumacher VP, Relación con Inversionistas, Wal-Mart Stores, Inc Pedro Farah VPS y CFO, Walmart Latinoamérica Ken Plunk VPS, Finanzas Internacionales, Walmart Internacional 5

6 Equipo Directivo Walmex Scot Rank Presidente y Director General Rafael Matute VPE y Director General, Administración y Finanzas Renzo Casillo VPE y Director General, Autoservicio México Simona Visztová VPS y Director General Negocios Especializados México Farley Sequeira VPS y Director General, Centroamérica Alberto Sepúlveda VPE y Director General Legal y Asuntos Institucionales Manuel Armendáriz VPS y Director General, Servicios Financieros y Banco Walmart Guillermo Peschard VPS, Desarrollo de Bienes Raíces México Karina Awad VPS, Recursos Humanos Mary Valencia VPS, Infraestructura y Procesos Juan Carlos García VP, E-Commerce Mónica Loaiza VP, Auditoría Adriana Velázquez Director General, Cumplimiento México 6

7 Walmart Internacional Reunión Internacional para la Comunidad Financiera 2014 Febrero 24, 2014

8 Ser el mejor operador Ser buenos en los negocios Marco Internacional de Walmart para impulsar la rentabilidad de los accionistas Invertir en buenos: Administración del Portafolio Mercados Canales Formatos Crecimiento Apalancamiento Valor para los accionistas Impulsores del Crecimiento Excelencia Operacional Confianza como diferenciador Rentabilidad 8

9 Prioridades Internacionales FY15 Impulsar ventas a unidades iguales en todos los mercados Ser el operador de costos bajos impulsados por una mayor productividad Ser apasionados en el liderazgo en precio en cada mercado Construir una plataforma rentable de crecimiento en China Estabilizar Brasil Continuar el crecimiento global a través de ecommerce 9

10 Presidente y Director General Walmart de México y Centroamérica 10

11 10 años de Crecimiento Rentable Ventas (Mx$ miles de millones) EBITDA (Mx$ miles de millones) $420.6 $40.2 CAC: 13.6% CAC: 15.5% $118.0 $

12 Retos en 2013 PIB (Crecimiento %) Gasto Público (Crecimiento %) Remesas (Crecimiento %) 4.0% 3.9% 9.1% 7.7% 7.0% 4.2% 1.1% % -3.8% Fuente: INEGI. Fuente: INEGI. Fuente: Banco de México. 12

13 Tendencias en los Canales Detallista y Mayorista Ventas al Detalle (Crecimiento %) Ventas al Mayoreo (Crecimiento %) 10% % % 8% 6% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10% -12% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10% -12% Fuente: INEGI, información en términos reales. 13

14 P&L Walmex (Mx$ millones) Total Ingresos $ ,161 % $ 412, % % Incr. 3.2 % Incremento ex gasto de arrendamiento* 3.2 Margen Bruto 93, , Gastos Generales 62, , Ut. de Operación 31, , EBITDA 40, , Utilidad Neta 22, , * Sin efecto en flujo de efectivo. 14

15 Apalancamiento, Crecimiento y Retornos 1.Fuerzas del Mercado 2.Aciertos y Oportunidades en Cimientos para Apalancar 4.Acciones para Crecer Autoservicio México Negocios Especializados México Centroamérica 5.Estrategias para mejorar Retornos 15

16 Fuerzas de Mercado 16

17 El crecimiento poblacional se ha desacelerado, pero se mantiene estable en 1.2% anual México: Crecimiento Poblacional (CAC) 2.6% 1.5% 1.2% 1.2% e Fuente: CONAPO - Consejo Nacional de Población. 17

18 Sin embargo, el bono demográfico es positivo para el consumo en el corto plazo Principal Consumidor Mujeres Hombres Se espera que el grupo de edad de compra principal añada 10.3 millones de consumidores 2010 > e Mujeres Hombres Fuente: CONAPO. 18

19 La urbanización continúa, pero a un ritmo más lento México: % de la Población por Tamaño de Ciudad > 100,000 15,000-99,999 Urbana E.U.A. 2,500-14,999 Semi rural < 2,500 Rural Población Urbana Reino Unido México % 80% 78% e Fuente: INEGI con proyecciones de CONAPO. China Fuente: RetailNet Group. 51% 19

20 El relativamente alto nivel de urbanización en México, y el creciente uso de Internet y Telefonía Móvil, apoyan el crecimiento de ecommerce Usuarios de Internet (Millones) 61.5 Suscripciones a Teléfonos Móviles (Millones) e e Fuente: COFETEL, INEGI; estimación de 2015 basada en la proyección de crecimiento de E-marketer. 20

21 El tamaño de los hogares ha disminuido, pero está estable en 3.9 personas por hogar México: Tamaño Promedio del Hogar 4.9 Tamaño Prom. del Hogar E.U.A Reino Unido México China e 3.1 Fuente: CONAPO y proyecciones de RetailNet Group. Fuente: RetailNet Group. 21

22 La tendencia de las mujeres en la fuerza laboral aumenta gradualmente México: Participación de las Mujeres en la Fuerza Laboral 32.0% 35.7% 36.9% 23.0% e Fuente: CONAPO. 22

23 La participación del mercado informal en México sigue siendo una gran oportunidad Mercado Informal Mercado Formal México: Sector Comercio (%) 55% 45% Fuente: Mercado Formal: INEGI; Mercado Informal: Información disponible en INEGI (Cuenta Satélite del Subsector Informal de los Hogares ). 23

24 Las reformas estructurales tendrán un impacto positivo en el mediano plazo México: Reformas Estructurales en 2013 Laboral Educación Telecomunicaciones Energía Política Fiscal Financiera 24

25 Las Fuerzas del Mercado siguen siendo favorables para el crecimiento de las ventas al Detalle en México Bono demográfico Uso de Internet y teléfonos móviles Tamaño de los hogares Mujeres en la fuerza laboral Oportunidad en el mercado informal Reformas estructurales + Crecimiento poblacional Lento ritmo de urbanización Lento crecimiento económico 25

26 La clave para continuar el crecimiento de las ventas será evolucionando las fuentes de crecimiento Fuentes de Crecimiento Nuevas tiendas Tiendas comparables Omnicanal Últimos 5 años Próximos 5 años 26

27 2013: Aciertos y Oportunidades 27

28 Aciertos Alimentos y Consumibles- Autoservicio Tiendas Pequeñas: Bodega Aurrerá Express ecommerce: Infraestructura e Inversión Desempeño de Centroamérica 28

29 Tendencia positiva en Alimentos y Consumibles en Autoservicio Alimentos y Consumibles 2013 Crecimiento de Ventas Mismas Tiendas 0.8% +140 pb -0.6% ANTAD Autoservicio sin-walmex Walmex Autoservicio Fuente: ANTAD e información de la Compañía. 29

30 Tiendas Pequeñas: Bodega Aurrerá Express 865 Tiendas* * A Febrero 24,

31 Plataforma ecommerce: Infraestructura e Inversión Mercancías Generales Internet Centro de Distribución Hogar Lanzamiento el 25 de junio,

32 Desempeño de Centroamérica en 2013 % de Crecimiento sin Efecto Cambiario* Total Ingresos Margen Bruto Gastos Generales Ut. de Operación EBITDA 32.6 * En términos comparables, excluyendo el cargo, sin efecto en flujo de efectivo, por gasto de arrendamiento. 32

33 Oportunidades Sam s Club Mercancías Generales Servicios Financieros Inventarios 33

34 Reposicionamiento de Sam's Club Crecimiento de Ventas Mismas Tiendas 2013 ANTAD Autoservicio sin Walmex Sam's Club -0.9% -4.4% Fuente: ANTAD e información de la Compañía. 34

35 Mercancías Generales Crecimiento de Ventas Mismas Tiendas % -2.0% -1.8% ANTAD Departamentales ANTAD Autoservicio sin Walmex Walmex Autoservicio Fuente: ANTAD e información de la Compañía. 35

36 Servicios Financieros: Tarjetas de Crédito Banco Walmart y Propias 40% Ventas a Crédito 2013 (Crecimiento %) Banco Walmart Marca Propia BBVA 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 36

37 Incremento en inventarios Días de Inventario 2013 DDI vs. Año Pasado Walmex Plan de Reducción de Inventarios 2014 Prevención - Autoservicio Nuevo sistema de resurtido (GRS) Aumentar el control de compra Análisis de lanzamientos y rollbacks Revisión en la estrategia de modulares Mejorar el proceso de asignación del inventario Corrección - Autoservicio Liquidación para inventario antiguo 1 Reducción de inventario improductivo 2 Redefinición del nivel de servicio por tipo de artículo con base en la rotación Sam s Club Control de SKUs Enfoque sobre inventario artículo-club Control de compra Procedimiento de Rebajas Visibilidad de flujo a Centros de Distribución 1 Inventario antiguo: más de 90 días sin venta ni compra. 2 Inventario improductivo: >2X Plan. 37

38 Cimientos para Apalancar 38

39 Productividad Infraestructura Control y Cumplimiento 39

40 Equipo de Procesos e Innovación produciendo innovación constante Recursos Dedicados México Procesos de Negocio Globales Procesos Disruptivos Centroamérica Ingeniería de Procesos Bentonville 40

41 Las inversiones en Productividad están rindiendo frutos Crecimiento de los Gastos vs. Crecimiento del Piso de Venta % 4.7% Crecimiento Piso de Venta Crecimiento Gastos Generales * Sin depreciación, excluyendo el cargo, sin efecto en flujo de efectivo, por gasto de arrendamiento. 41

42 La productividad en mano de obra y energía está mejorando Mano de Obra Tiendas Horas Trabajadas en Tiendas Existentes (Crecimiento %) Mano de Obra Cedis Cajas por Hora Trabajada (Crecimiento %) Energía KWH Unidades Comparables (Crecimiento %) -7.6% +12.2% -3.3%

43 La merma también está disminuyendo Merma (% de Ventas) - 8%

44 Servicios de Back Office: Servicios Globales Compartidos México y Centroamérica Back Office Administración - Finanzas México y Centroamérica Walmart GSS en Costa Rica 44

45 Centroamérica: La conversión de los sistemas y la integración de la distribución contribuyeron al sólido incremento en el Margen Bruto Conversión de los Sistemas 100% Margen Bruto (%) 22.4% Nuevo Centro de Distribución: 50,515 m 2. Coyol, Costa Rica 20.7%

46 Continuamos invirtiendo importantes recursos en Cumplimiento +300 Reportes Procesos Sistemas Procedimientos Capacitación Asociados Dedicados en México y Centroamérica 46

47 Los asociados se encuentran motivados y comprometidos con el éxito de la Compañía Puntuaciones del Compromiso de los Asociados % 85% 82% 90% México Centroamérica 47

48 Acciones para Crecer Autoservicio México Formatos Especializados México Centroamérica 48

49 Acciones para Crecer VPE Autoservicio 49

50 Mejorando, pero no satisfechos Crecimiento a Unidades Iguales (%) 2013 Enero ANTAD Autoservicio sin Walmex Walmex Autoservicio -3.2 ANTAD Autoservicio sin Walmex Walmex Autoservicio Fuente: ANTAD e información de la Compañía. 50

51 Iniciativas para Fortalecer Ventaja en Precio 2. Impulsar Alimentos y Consumibles 3. Crecimiento de Bodega Aurrerá Express 4. Re-inventar Electrónica y Electrodomésticos 5. ecommerce & Servicio a Domicilio 6. Regionalización 7. Construir Autopista de Importaciones 51

52 1. Fortalecer Ventaja en Precio Diferencia en Precio Claves del éxito Mejorar propuesta de valor en perecederos Impulsar marcas propias 1T 2T 3T 4T Mejorar análisis de precios por región y competidor Atractivas campañas de precio Fuente: The Nielsen Company e información de la Compañía. 52

53 2. Impulsar Alimentos y Consumibles Crec. a Unidades Iguales (%) 2013 Enero 2014 ANTAD Autoservicio sin Walmex 0.8 Walmex Autoservicio pb pb Diferencia en precio consistente Surtido óptimo Primeros en el mercado Mejorar propuesta de valor en perecederos Fuente: ANTAD e información de la Compañía. 53

54 3. Crecimiento de Bodega Aurrerá Express Crec. a Unidades Iguales (%) 2013 ANTAD tiendas especializadas alimentos y consumibles 4.9 Enero 2014 Bodega Aurrerá Express Crecimiento YTD*: +11.2% Iguales Aumentar el número de proveedores en resurtido automático Mercancía empacada lista para vender Reducir días de inventario Cadena de suministro eficiente * A Enero-Febrero 22,

55 4. Re-inventar Electrónicos y Electrodomésticos Mejorar surtido en tienda Complementar y diferenciar el surtido a través de ecommerce Centrarse en categorías de rápido crecimiento Atractivos programas de crédito Mejorar la experiencia de compra Comunicación efectiva 55

56 5. Consolidar Walmart.com.mx en el mercado Categorías Quioscos Plataforma Walmart.com.mx Mobile App Centro de Distribución 10,700 m2 35,000 m2 56

57 Fortalecer Servicio a Domicilio de Abarrotes 2014 Plataforma Garantía de orden completa Eficiencia en tiempo de entrega Centro de Distribución Comunicación Actualizar sistemas para mejorar front-end & back end 100% de órdenes completas Entrega en 3 horas Tiempos fijos de entrega Centro de Distribución 5x m2 vs Mejorar Superama Lanzamiento de Walmart a Domicilio 57

58 6. Mejorar la relevancia de la clienta a través de la Regionalización Hábitos de acuerdo a necesidades Categorías Estratégicas de acuerdo a hábitos de consumo Modulares diferenciados Ejecución de mercadeo en tienda Mejorar la inversión en medios 58

59 7. Construir Autopista de Importaciones Apalancamiento Global para incrementar importaciones Apalancamiento E.U.A Red de distribución (Donde existe la capacidad) Relación con proveedores Acuerdos con proveedores Red de Distribución E.U.A. -Fontana, CA prueba piloto para dar soporte a México Beneficios Diferenciación Surtido Aumento de Marcas Propias Walmex gestiona en la frontera 59

60 Acciones para Crecer VPS Formatos Especializados 60

61 Sam's Club México: Liderazgo Histórico Ventas Totales (Mx$ miles de millones) % CAC 11.6%

62 El Club #1 De Membresía en México Sam s Clubs Aperturas 2013 Ventas Totales (Mx$ miles de millones) 92.9 Número de Unidades 156 Ciudades con presencia 86 62

63 2013: Un Año Retador para Sam s Club Crecimiento en Ventas a Tiendas Iguales 2013 (%) -4.4 Qué pasó? Entorno económico: Caída del mercado mayorista en México del 5.22%* Pérdida gradual de diferenciación vs. autoservicio y tiendas departamentales * Fuente: INEGI: Ene-Nov

64 En 2014 : Restableceremos la propuesta de valor para Sam s Club Precio Sorpresa Mayoreo Calidad 64

65 Iniciativas para Socios Individuales 2. Socios de Negocio 3. Reforzar los principios básicos 65

66 1. Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Primeros en tendencias y categorías en Mercancías Generales, Abarrotes y Consumibles 66

67 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Primeros en el mercado en Tecnología 67

68 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Marcas Reconocidas 68

69 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Mejorar dramáticamente la propuesta de valor de perecederos 69

70 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Aumento significativo en importaciones, apalancándonos en Sam s Club EUA 70

71 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Servicios financieros competitivos 71

72 Socios Individuales: Treasure Hunt y Diferenciación Lanzar ecommerce con catálogo ampliado 72

73 2. Socios de Negocios: Agregar valor Hoteles, Restaurantes y Cafeterías Marca propia Click N Pull Entrega directa a negocios Liderazgo en precios Catálogo Ampliado a través de ecommerce 73

74 Socios de Negocios: Agregar valor Abarroteros Liderazgo en precios Click N Pull Entrega directa a negocios Catálogo Ampliado a través de ecommerce 74

75 Socios de Negocios: Agregar valor Precios de mayoreo en piso de venta * La imagen es ilustrativa. 75

76 Socios de Negocios: Agregar valor Soluciones para mejorar rentabilidad y ventas de socios de negocio 76

77 3. Reforzar los principios básicos Fortalecer Talento Simona Visztová VPS y Directora General Negocios Especializados VPS Sam s Club Roberto Gómez VP Compras Lilia Jaime VP Operaciones Rafael Orozco Director Membresías, CRM y Desarrollo de Negocios 77

78 Reforzar los principios básicos Principios de Sam s Club Disciplina en modelo de negocio Número limitado de SKUs Pallet-ready Early-in, Early out Precios agresivos 78

79 Reforzar los principios básicos Fuerte colaboración y apalancamiento con Sam s Club EUA en Operaciones y Compras 79

80 Reforzar los principios básicos Reingeniería en resurtido Resurtido automático Inventarios correctos a nivel producto y club Colaboración con proveedores para resurtido Mejorar instock 80

81 Reforzar los principios básicos Cajeros rápidos y amigables Automatización de cuponeras 81

82 Reforzar los principios básicos Colaboración con Proveedores 82

83 Reforzar los principios básicos Construir crecimiento en ventas a través de la lealtad de nuestros socios 83

84 Acciones para Crecer VPS Centroamérica 84

85 2013: Centralización e Integración de Sistemas Sistemas en Tiendas y Centros de Distribución Sistemas de Back Office Capacitación de Asociados 85

86 2013: Logros en Enfoque a la Clienta Conocimiento de la Clienta Liderazgo en Precios 86

87 2013: Tendencia Positiva en Ventas Crecimiento a Unidades Iguales 2.8% 2.1% 2.0% 1.2% 0.7% -0.1% Reportado IT IIT IIIT IVT Sin impacto de Semana Santa 87

88 Oportunidad Significativa de Crecimiento en Centroamérica País Participación del Mercado Informal Honduras 74% Nicaragua 72% Guatemala 71% El Salvador 70% Costa Rica 38% Fuente: The Nielsen Company 88

89 Prioridades Mayor enfoque en la Clienta 2. Impulsar Categorías Clave e Importados 3. Incrementar Productividad 89

90 1. Mayor Enfoque en la Clienta Identificar qué es lo que la clienta valora más Ajustar nuestras tiendas para mejorar la experiencia de compra Convertir el insight de las clientas en una mejor propuesta de valor 90

91 Mayor Enfoque en la Clienta Quitar participación al Mercado Informal Precio Calidad superior Ambiente seguro y amistoso 91

92 Mayor Enfoque en la Clienta Comunicación: Empatía y Confianza Rinde el presupuesto Luchan por sus familias 92

93 Mamá Lucha llega a Centroamérica 93

94 2. Impulsar Categorías Clave e Importados Surtido nuevo Agresividad en precio Clara comunicación 94

95 3. Incrementar Productividad Resultados 2013 Incremento sin efectos de fluctuaciones cambiarias* (%) Ventas Totales % Crec. Unidades Iguales Margen Bruto Gastos Generales Utilidad de Operación * En términos comparables, excluyendo el cargo, sin efecto en flujo de efectivo, por gasto de arrendamiento. 95

96 Incrementar Productividad Productividad en Tienda Tener la persona correcta, en el área correcta en el momento correcto, haciendo el trabajo correcto 96

97 Incrementar Productividad Eficiencia en Logística Presición en Forecast Productividad en Bodega Eficiencia en Transportes 97

98 Incrementar Productividad Eficiencia en el Consumo de Energía Mejora de procesos Cambio de equipos Inversión en tecnología 98

99 Inversión en el Futuro 99

100 Ahorrar dinero, Vivir mejor 100

101 Estrategias para Mejorar Retornos Vicepresidente Ejecutivo y Director General de Administración y Finanzas 101

102 Estrategias para Mejorar Retornos 1. Eficiencias en tiendas existentes Ventas a unidades iguales Gastos 2. Fortaleza Financiera Inventario Efectivo Capex Programa de Crecimiento Dividendo Recompra de Acciones Retorno para Accionistas 102

103 1.Eficiencias en Tiendas Existentes Aperturas Recientes 5, ,616 23% del piso de venta actual ha sido añadido en los últimos 3 años Miles de m 2 Dec Dec

104 Crecimiento en Ventas a Unidades Iguales (%) México Centroamérica * * 2014: No diseñado a escala * 104

105 Gastos (%) Gastos / Crecimiento m 2 México Centroamérica * * 2014: No diseñado a escala * 105

106 2.Fortaleza Financiera (Mx$ miles de millones) Balance General Walmex (Diciembre 31, 2013) 21.1 Activo Pasivo y Capital Contable Cuentas por cobrar Banco Walmart $4.8 Efectivo Inventarios 47.6 Proveedores Cuentas por pagar Banco Walmart $ Activos fijos y otros Capital contable y otros TOTAL $

107 Inventario Días de Inventario * * 2014: No diseñado a escala 107

108 Efectivo (Mx$ miles de millones) Balance de Efectivo Generación de Efectivo Dic. 31, 2012 Dic. 31, $28.2 $21.1 $40.8 $ e CAPEX Dividendos Recompra $15.0 $17.3 $5.0 * $22.3 * Propuesta * Potencial dividendo extraordinario adicional de $7,047 miles de millones sujeto a aprobación y cierre de la venta de Vips. 108

109 Capex 2014e (Mx$ miles de millones) México Centroamérica Total $ $15.0 * * Esto compara con Capex de $14.0 en

110 Capex 2014e (Mx$ miles de millones) Nuevas tiendas Remodelaciones y mantenimiento Tecnología, ecommerce y otros Logística $ Total $

111 Evolución del Capex 2014e (Mx$ miles de millones) Capex Total México Nuevas tiendas Otros e 111

112 Programa de Crecimiento 2014 Crecimiento piso de venta ~5.2% Bodegas Distribución Estimada 46% Total Walmex Miles de m 2 adicionales 344 Piso de venta 480 Total construcción Tiendas de Descuento Supermercados 23% 12% 11% 7% 1% 100% 112

113 Dividendos (Mx$ miles de millones) Extraordinario Ordinario $16.1 Potencial dividendo adicional de $7.0 sujeto a aprobación y cierre de la venta de Vips. Total $24.3 $7.0* $9.7 $9.6 $3.0 $2.0 $8.1 $8.0 $6.7 $7.6 $8.0 $9.2 (35%) (35%) (35%) (40%) $ Propuesta 113

114 Rendimiento del Dividendo (%) Extraordinario Ordinario * El rendimiento total del dividendo sería de aprox. 4.8% en caso de pagarse el dividendo extraordinario adicional. Dicho dividendo esta sujeto a aprobación y cierre de la venta de Vips. 1.4* Extraordinario Ordinario e 114

115 Propuesta Dividendo 2014 (Mx$ centavos por acción) 40% de utilidades 2013 Extraordinario Total Abr * 0.40 Ago Nov Feb TOTAL * * Potencial dividendo extraordinario adicional de 0.40 sujeto a aprobación y cierre de la venta de Vips, el dividendo extraordinario sería de Dividendo total

116 Recompra de Acciones (Mx$ miles de millones) $5.0 $3.5 $3.3 Propuesta 2014 $

117 Mx$ miles de millones Generación de Efectivo y Retorno para Accionistas Últimos 10 años (2013) $204.8 $115.3 Activos Fijos 56% $53.4 $36.1 Pago de Dividendo Recompra de Acciones 44% Generación Neta Usos de Efectivo 117

118 Rentabilidad de Clase Mundial Return on Common Equity (ROE) WMT Walmex Whole Foods Target CDB Sainsbury Soriana Chedraui Comerci Metro Éxito Cencosud Fuente: Bloomberg. 118

119 Próximos Eventos Walmex 1.Reporte Anual (Financiero y de Responsabilidad Social) Febrero 24 2.Ventas Febrero 3.Asamblea de Accionistas 4.Resultados 1T14 Marzo 5 Marzo 20 Abril