SISTEMAS DE INFORMACIÓN III TEORÍA

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1 I CONTENIDO: EL RETO DE LOS SI: ASPECTOS GERENCIALES CLAVES - ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE TI - LAS DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS - LAS 6 CATEGORÍAS MÁS AMPLIAS DE SISTEMAS - RELACIONES ENTRE SISTEMAS: UNA INTEGRACIÓN - SISTEMAS EJECUTIVOS DE INFORMACIÓN. FUNCIONALIDADES - SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO - METAS DEL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO - PRINCIPIOS DE LAS NUEVAS ORGANIZACIONES - SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMACIÓN - LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO - LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO - LOS ORÍGENES DE LA FALTA DE INTEGRACIÓN - LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO - LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA - EL ROL HABILITADOR DE LAS TI EN LA REINGENIERÍA - LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS - INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFASES - ESTRATEGIAS DE INTEGRTACIÓN: DATA WAREHOUSING, ERP, EAI. VENTAJAS Y DESVENTAJAS - SISTEMAS EMPRESARIALES Y SERVICIOS PARA NEGOCIOS ELECTRÓNICOS - APLICACIONES Y SERVICIOS e-business - VÍNCULOS ENTRE LOS SISTEMAS Y LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO - PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI Material diseñado y elaborado por: Prof. Luis Eduardo Mendoza M.

2 EL RETO DE LOS SI: ASPECTOS GERENCIALES CLAVES En la actualidad, los gerentes enfrentan los siguientes desafíos: EL DE LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS. Cómo pueden las empresas usar las TI para diseñar organizaciones que sean competitivas y eficaces?. EL DE LA GLOBALIZACIÓN. Cómo pueden las empresas entender el negocio y los requerimientos de sistemas de un ambiente económico global?. EL DE LA ARQUITECTURA Y LA INFRAESTRUCTURA DE INFORMACIÓN. Cómo pueden desarrollar las organizaciones una arquitectura de información y una infraestructura de TI que apoyen sus metas comerciales?. EL DE LA INVERSIÓN EN SI. Cómo pueden determinar las organizaciones el valor comercial de los SI?. EL DE LA RESPONSABILIDAD Y EL CONTROL. Cómo pueden asegurar las organizaciones que sus SI se usan de una manera ética y socialmente responsable?.

3 ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE TI Los gerentes de hoy deben saber cómo organizar y coordinar las variadas tecnologías computacionales y las aplicaciones de sistemas del negocio, para satisfacer las necesidades de información de cada uno de los niveles organizacionales y de toda la organización. Coordinación ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Nivel Estratégico Nivel Gerencial Nivel de Conocimiento Aplicaciones funcionales del negocio Ventas y Mercadeo Manufactura Finanzas Contabilidad Recursos Humanos Nivel Operativo Infraestructura de TI Hardware Software Tecnología de datos y almacenamiento Redes ARQUITECTURA DE INFORMACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE TI. (Laudon y Laudon, 2001)

4 LAS DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS Los sistemas de información deben dar servicio a cada uno de los niveles y funciones ilustradas a continuación: CLASES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Nivel Estratégico GRUPOS ORGANIZACIONALES ATENDIDOS Gerentes Senior Nivel Gerencial Gerentes Medios Nivel de Conocimiento Trabajadores de conocimiento Nivel Operativo Gerentes Operativos ÁREAS FUNCIONALES Ventas y Mercadeo Manufactura Finanzas Contabilidad Recursos Humanos TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN. (Laudon y Laudon, 2001)

5 LAS 6 CATEGORÍAS MÁS AMPLIAS DE SISTEMAS SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (Transaction Processing Systems -TPS-). SISTEMAS DE TRABAJO CON CONOCIMIENTO (Knowledge Work Systems -KWS-) y SISTEMAS DE OFICINA (Office Systems) SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (Management Information Systems -MIS-) SYSTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES Systems -DSS-). (Decision Support SYSTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO (Group Decision Support Systems - GDSS-) SISTEMAS DE SOPORTE A EJECUTIVOS (Executive Support Systems -ESS-). Systemas de Información para el nivel estratégico de la organización, diseñado para soportar la toma de decisiones inestructurada a través del uso de poderosas interfaces gráficas y capacidades comunicacionales.

6 RELACIONES ENTRE SISTEMAS: UNA INTEGRACIÓN Los distintos tipos de sistemas dentro de una organización, son interdependientes. Los TPS son los mayores productores de información que es requerida por los otros sistemas, los cuales, en su momento, producen información para otros sistemas. En la mayoría de las organizaciones, los diferentes tipos de sistemas están levemente acoplados. EIS ESS GDSS MIS DSS KWS y Sistemas de oficinas TPS INTERRELACIÓN ENTRE SISTEMAS. Adaptado de (Laudon y Laudon, 2001)

7 SISTEMAS EJECUTIVOS DE INFORMACIÓN Un Executive Information System (EIS), conocido también como Executive Support System (ESS), es una tecnología que emerge como respuesta a las necesidades de información de altos ejecutivos. Proveen rápido acceso a información actualizada, así como a reportes gerenciales. Son muy amigables, soportados por facilidades gráficas y proveen capacidades de elaboración de reportes exepcionales y de búsqueda de detalles. Están fácilmente conectados a servicios de información en línea y correo electrónico. Incluyen módulos para: soportar el análisis, las comunicaciones, la automatización de oficina y la inteligencia.

8 FUNCIONALIDADES DE LOS EIS Aunque sus funcionalidades pueden variar, las más comunes son: Drill down (búsqueda detallada). Factores críticos de éxito e indicadores claves de desempeño. Acceso a estados actuales. Análisis de tendencias. Análisis ad hoc. Reportes de excepción. EIS inteligente. Integración con un DSS. Los DSS, los EIS e Internet. El Web es un medio perfecto para desarrollar Sistemas de Soporte a Decisiones y Sistemas Ejecutivos de Información, sobre aspectos globales para toda una organización; además, permite combinar las distintas capacidades de múltiples DSS e EIS, al mismo tiempo y desde cualquier lugar.

9 SISTEMAS DE SOPORTE A DECISIONES EN GRUPO Es un sistema interactivo basado en computador que facilita la solución de problemas semiestructurados e inestructurados, por parte de un grupo tomador de decisiones. El objetivo es mejorar la productividad de las reuniones para la toma de decisiones, por el aumento de la velocidad para la toma de decisiones y por la mejora en la calidad de las decisiones resultantes. Los GDSS acometen la generación de ideas, opiniones y preferencias dentro de un grupo. Además, fomentan la resolución de conflictos y la libertad de expresión. Pueden ser diseñados para un tipo de problema o para una variedad de decisiones para distintos niveles grupales de la organización.

10 METAS DEL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO La nueva capacidad de las computadoras y su habilidad para influenciar el poder del cerebro de las personas, es la causa de que las compañías compitan de nuevas maneras, obligándolas a que se estructuren de nuevas maneras. A continuación se indican las metas a lograr por el nuevo ambiente de trabajo: Aprovechar la influencia del conocimiento global. Organizarse para acometer la complejidad. Trabajar electrónicamente. Manejar los cambios continuos y discontinuos.

11 PRINCIPIOS DE LAS NUEVAS ORGANIZACIONES PROCESOS EN LUGAR DE FUNCIONES. AUTO-ORGANIZACIÓN EN LUGAR DEL DISEÑO PREVIO. COMUNIDADES EN LUGAR DE GRUPOS. ORGANIZACIÓN VIRTUAL EN LUGAR DE FÍSICA. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE. Es decir, la organización y sus personas deben dominar las siguientes disciplinas básicas de aprendizaje: Pensamiento de sistemas. Dominio personal. Modelos mentales. Visión compartida. Aprendizaje en equipo.

12 SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE INFORMACIÓN Los Strategic Information Systems (SIS) son sistemas que soportan o le dan forma a la estrategia competitiva de una organización. Se caracterizan por su habilidad para cambiar significativamente la manera en que se realiza el negocio. EL ROL DE LAS TI EN LOS SISTEMAS ESTRATÉGICOS: Crear aplicaciones que proporcionan ventaja estratégica directa a las organizaciones. Apoyar los cambios estratégicos como la reingeniería. Mantener innovaciones tecnológicas o actuar como un habilitador de innovación. proporcionar inteligencia competitiva coleccionando y analizando la información disponible sobre las innovaciones, los mercados, los competidores y los cambios en el entorno.

13 LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO La INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO es la creación de una coordinación sólida entre las pequeñas actividades del negocio llevadas a cabo por diferentes individuos, grupos de trabajo u organizaciones, con la finalidad de unificar el proceso del negocio. Se considera que es esencial para el comercio electrónico, tanto para el business-to-business como para el business-to-consumers. La integración del negocio puede existir dentro de una sola organización (integración interior del negocio), o entre distintas organizaciones (integración exterior del negocio).

14 LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO El PROCESO DE REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO (Business Process Reengineering -BPR-) es una metodología para lograr la integración interior del negocio. Involucra un enfoque top-down para el rediseño de los procesos del negocio, ofreciendo grandes mejoras por la eliminación de los desniveles en la realización del trabajo de dos o más departamentos y de la erradicación de las duplicaciones de esfuerzos y re-procesos de estas unidades. Los procesos externos del negocio también necesitan integrarse, pero todavía no existe ninguna metodología de carácter general aceptada para este fin.

15 LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO Por qué las compañías buscan la integración del negocio? Porque los clientes lo exigen. Los enfoques de integración del negocio más comunes involucran la presentación de "una sola cara al cliente" y la búsqueda de una "visión global del inventario, para que la compañía esté en capacidad de saber si los productos están "disponibles para ser prometidos" a los clientes. Es cada vez más normal que los grandes clientes puedan hacer negocio de una forma más fácil con sus grandes proveedores. Desde el lado de los proveedores esto se está haciendo posible a través de la Customer Relationship Management (CRM), lo cual requiere la integración de todos los procesos del negocio asociados con la relación con el cliente.

16 LOS PROBLEMAS DEL NEGOCIO La integración del negocio requerida para desarrollar la capacidad de saber si productos están "disponibles para ser prometidos" a los clientes, se conoce con el nombre de Supply Chain Management (SCM); una filosofía que involucra nuevas formas de tratar con los proveedores. Una buena SCM se logra normalmente a través de la aplicación de sistemas basados en computadoras que pueden coordinar y integrar la información de muchos medios industriales diferentes y de proveedores que trabajan independientemente entre si. Las compañías grandes y complejas necesitan la integración del negocio para servir a sus clientes eficazmente. La integración comercial requiere procesos comerciales aerodinámicos y SI integrados capaces de combinar información de muchas fuentes.

17 LOS ORÍGENES DE LA FALTA DE INTEGRACIÓN Si la integración del negocio es tan importante, cómo es que tantas compañías adolecen de habilidades para proporcionarle una cara al cliente o cumplir fielmente la entrega de sus productos? La mayoría de las compañías pequeñas sólo producían unos pocos productos y las estructuras para dirigirlas eran simples y suficientes para lograr un negocio eficaz. Cuando las compañías empezaron a crecer y a producir diversos productos de primera línea, la gerencia con una estructura centralizada y simple no podía enfrentar la complejidad del nuevo negocio; nace así la gerencia "descentralización". La filosofía gerencial de integrar las diversas partes de la organización llegó a ser conocida como Reingeniería de los Procesos del Negocio (Business Process Reengineering -BPR-).

18 LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO Al ejecutar la reingeniería, una organización fundamentalmente vuelve a re-pensar y re-diseñar radicalmente sus procesos comerciales para lograr mejoras dramáticas en medidas de actuación como calidad, costo, velocidad y servicios. Las TI hacen posible la mayoría de los proyectos de reingeniería. Cambios en el entorno Presiones Mejoras continuas, TQM, estrategias tradicionales Cambios imprevisibles. rápidos, intensos? Reingeniería de los procesos del negocio, organización inteconectada Soporte de las TI LA REINGENIERÍA, EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y EL SOPORTE DE LAS TI. (Turban et al., 2001)

19 LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA Combina varios trabajos en uno. Los empleados toman decisiones (fortalecimiento de los empleados). La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo. Se realizan los procesos del negocio de una forma natural, y se hacen varios trabajos simultáneamente. Los procesos pueden tener múltiples versiones. El trabajo se realiza donde tiene mayor sentido, inclusive en los sitios del cliente o proveedor. Se minimizan los controles, los chequeos y las actividades que no agregan valor. La conciliación es minimizada reduciendo el número de puntos del contacto externos y creando alianzas comerciales. Se usa un funcionamiento resultante de la combinación de la centralización y la descentralización. Se les proporciona a los clientes un sólo punto de contacto.

20 EL ROL HABILITADOR DE LAS TI EN LA REINGENIERÍA HERRAMIENTAS PARA LA REINGENIERÍA Herramientas de simulación visual. Diagramas de flujo Análisis de trabajo Software para workflows. Aplicaciones integradas. Infraestructuras de Internet e intranet. REDISEÑO DE PROCESOS. DE LA PRODUCCIÓN EN MASA A LA CUSTOMIZACIÓN EN MASA. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DEL CICLO. LA ORGANIZACIÓN INTERCONECTADA. EMPOWERMENT. EQUIPOS DE TRABAJO.

21 LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS La integración de sistemas se refiere a la creación de uniones más firmes entre los diferentes SI basados en computadoras y bases de datos. La integración de sistemas se exige normalmente para lograr la integración de los negocios. En algunos casos no es posible lograr los objetivos del negocio integrando sistemas, porque los sistemas individuales no contienen los datos necesarios o no están en un mismo formato para permitir el análisis deseado. (Por ejemplo, el término "venta" o "cliente" podrían estar definidos de manera diferente en dos sistemas, lo que hace que la agregación carezca de sentido o sea imposible acoplar los sistemas). Lo ideal para una compañía es tener sistemas integrados.

22 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFACES Una manera de integrar sistemas es construir un puente o unión de software (interfaz) entre dos programas, para que los datos de un sistema se transfiera más o menos automáticamente a otro sistema, según un cronograma previamente definido. Aplicación o Programa Aplicación o Programa Aplicación o Programa Base de Datos Base de Datos Base de Datos MODELO CONCEPTUAL DE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS CON INTERFACES. (Markus, 2000)

23 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN: DATA WAREHOUSING En el Data Warehousing, una organización deja generalmente solos los sistemas "fuente (aquellos que contienen los datos necesarios), extrae la información según una base regular de datos y los almacena en un warehouse, del que pueden hacerse toda clase de análisis usando un juego de herramientas para tal fin. Sistemas fuentes y Bases de Datos Data Warehouse Queries Reportes y Análisis Extracción de Datos MODELO CONCEPTUAL DEL DATA WAREHOUSING. (Markus, 2000)

24 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN: ERP (Enterprise Resourse Planning) En estos sistemas, las diferentes aplicaciones basadas en computadora -p.e., entrada de órdenes de ventas, inventario y contabilidad- usan una base de datos común. Como resultado, cuando una orden de ventas se introduce, el sistema financiero se actualiza automáticamente. Y dado que se guardan los datos detallados, es posible, en principio, hacer análisis de los datos. Aplicaciones funcionales: Finanzas Manufactura Ventas Contabilidad Nómina Otros Base de Datos Reportes y Análisis MODELO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES. (Markus, 2000)

25 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN: RE-ARQUITECTURA DE SISTEMAS Este enfoque usa las tecnologías comerciales off-the-shelf llamadas Middleware y Enterprise Application Integration (EAI). Los programas de las aplicaciones son modificados para que "llamen" al Middleware, el cual "llama" a las bases de datos. Idealmente, este enfoque permite reemplazar un programa particular sin cambiar la base de datos. Aplicaciones y programas modificados M i d d l e w a r e Bases de datos Programas de análisis Reportes y Análisis MODELO CONCEPTUAL DE LA RE-ARQUITECTURA DE SISTEMAS. (Markus, 2000)

26 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN ESTRATEGIA VENTAJAS DESVENTAJAS Data Warehousing - Logra la integración de los datos sin modificar los sistemas o los procesos del negocio. - Da cabida a datos internos y a datos externos. - Provee un ambiente integrado para los reportes, el análisis y la minería de los datos. - Algunas veces puede ser justificado e implementado como un proyecto de infraestructura de TI. - No puede compensar las estructuras de datos pobremente diseñados en los sistemas. - Generalmente involucra la agregación de datos. - No soporta la integración de procesos. - La estandarización de los nombres de los datos y su limpieza puede requerir un gran esfuerzo. - Se requiere de mucho entrenamiento para beneficiarse de la minería de los datos. Sistemas ERP Enterprise Applications Integration (EAI) - Logra una excelente integración de los datos internos y de los procesos cuando los legacy systems son reemplazados. - Puede producir mejoras significativas del proceso del negocio como consecuencia de la adopción de las mejores prácticas. - Logra la integración de los datos internos y puede apoyar la integración de los procesos sin el reemplazo de los legacy systems. - Apoya el uso de "lo mejor de lo mejor" de las aplicaciones de múltiples fabricantes. - Algunas veces puede ser justificado e implementado como un proyecto de infraestructura de TI. - A menudo requiere de grandes cambios organizacionales y del negocio para su justificación e implementación. - Ciertos procesos específicos del negocio no son soportados por Sistemas ERP; algunos legacy systems son dejados. - No proporcionan reportes y análisis integrados de datos internos y externos. - Requiere alguna modificación de los sistemas - Puede funcionar mejor con estándares de la industria de sistemas - La integración de los procesos requiere cambios organizacionales y del negocio - Tecnología inmadura - Proliferación de fabricantes. - Apoya n-formas de integración que todavía son experimentales. - Tecnología propietaria - Incapacidad para combinar diferentes soluciones de EAI.

27 SISTEMAS EMPRESARIALES Y SERVICIOS PARA NEGOCIOS ELECTRÓNICOS Las compañías hoy en día pueden comprar una gran diversidad de aplicaciones y servicios para soportar el comercio electrónico. Lo que se ve usualmente es que estos sistemas y servicios son extensiones clientes de los sistemas de integración interna vistos anteriormente. Las aplicaciones e-business conectan a una compañía con sus proveedores y clientes, esperando que el resultado final sea la integración interna y externa del negocio, lograda a través de la integración de los sistemas. Cuánta integración de sistemas es necesaria para conseguir la integración del negocio? Cuánta integración interna de sistemas o de negocios es necesaria para alcanzar la integración externa de sistemas o del negocio? Pueden lograr las compañías la integración externa del negocio a través de la gerencia de sistemas de outsourcing?.

28 APLICACIONES e-business SELL-SIDE E-COMMERCE TOOLS: Data analysis, data mining, and business intelligence. Electronic storefronts. Call center management. Sales support. BUY-SIDE E-COMMERCE TOOLS: SCM software. Procurement Support. PORTALS. SERVICIOS e-business APPLICATION HOSTING. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING. HUBS, EXCHANGES, AND VORTALS.

29 VÍNCULOS ENTRE LOS SISTEMAS Y LA INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO La relación entre la integración del negocio y la integración de sistemas está lejos de ser perfecta. La falta de integración de sistemas puede frenar la integración del negocio, y la existencia de una cierta cantidad o tipo de integración de sistemas pueden ser necesaria para apoyar la integración del negocio. De ninguna manera es cierto que la integración de sistemas producirá los tipos de integración del negocio que se requieren. La integración de los sistemas puede ser necesaria, pero no siempre es suficiente, para la integración del negocio. Algunas compañías hacen inversiones innecesarias para la integración de sistemas o no seleccionan correctamente el tipo de integración de sistemas según sus particularidades comerciales.

30 PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI Históricamente, las compañías manejaron (construyeron o compraron, instalaron y utilizaron) sus propios SI. Con el tiempo, el mercado del software comercial y los servicios crecieron, y actualmente es común para las compañías hacer outsourcing de buena parte de la gerencia de sus TI a otras compañías. Pero el nuevo mundo de outsourcing del negocio intensivo comenzó a romper las nociones tradicionales de quién posee los datos y los procesos comerciales, y las capacidades de los sistemas. Si dos compañías se asocian para suministrar un producto o servicio a un tercero quién es el propietario de los datos usados y producidos en la relación con ese cliente?.

31 PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS SI Cuando las compañías se asocian en organizaciones virtuales y participan en alianzas e intercambios en lugar de relaciones comerciales de competencia, las compañías pueden ver sus datos y sus capacidades de procesamiento de información como un recurso compartido que debe ser mantenido y gerenciado en común. Si ocurre este escenario, las compañías pueden ver la gerencia de información como una actividad más cooperativa que un proceso interno del negocio, como ha sido hasta ahora. Las organizaciones necesitan estar alerta a los cambios en los ambientes de sus negocios, y deben prepararse para innovar en tecnologías, sistemas y políticas de gerencia de la información. Los tiempos y los paradigmas han cambiado