PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE UNA PLATAFORMA CROSS DOCKING MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

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1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE UNA PLATAFORMA CROSS DOCKING MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING SLENDY ROCÍO RODRÍGUEZ BELTRÁN PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ

2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE UNA PLATAFORMA CROSS DOCKING MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING SLENDY ROCÍO RODRÍGUEZ BELTRÁN Trabajo de grado en el énfasis de Logística para optar al título de Ingeniero Industrial Director Manuel Alejandro Martá Quiroz M.Sc. Ingeniero Industrial Co-Director David Fernando Lara Sepúlveda Ingeniero Industrial Esp. Ingeniería de Operaciones PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ

3 Bogotá, 24 de Octubre de 2011 Agradecimiento Agradezco en primer lugar a Dios por permitirme desarrollar mi carrera como Ingeniera Industrial y permitirme alcanzar una meta más de mi vida. A mis padres José Alberto y Lilia María por ser la guía y el apoyo que siempre han estado a mi lado y que gracias a ellos hoy cumplo una meta más de mi vida, porque con amor y esmero me han formado y hoy este logro es por ellos. A mis hermanas Johana Marcela y Ximena Andrea por su amor, compañía y respaldo en todos los momentos, gracias porque han sido pieza fundamental en toda mi formación. A los Ingenieros Manuel Martá y David Lara, por su tiempo, dedicación y acompañamiento a lo largo del desarrollo de la tesis, porque apoyaron las ideas y hoy gracias a su asesoría he culminado mi trabajo de grado. A todos los profesores que durante mi carrera fueron parte importante de mi crecimiento profesional. A mis amigos de colegio, universidad y trabajo ya que todos han contribuido a mi desarrollo como profesional, en los diferentes espacios que Dios me ha permitido compartir con ustedes. Especialmente a los Ingenieros María Fernanda Bonilla, Lourdes Romero, Lina Rodríguez y Jairo Tulande. A los trabajadores de Deprisa por abrirme las puertas de su empresa, por la confianza brindada y por permitirme seguir creciendo como profesional. 2

4 TABLA DE CONTENIDO LISTA DE TABLAS...7 LISTA DE ILUSTRACIONES...9 LISTA DE GRÁFICAS LISTA DE ANEXOS INTRODUCCIÓN OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRUCTURACIÓN TRABAJO DE GRADO MARCO TEÓRICO LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO CROSS DOCKING LEAN MANUFACTURING LEAN SUPPLY KAIZEN KANBAN VSM (Value Stream Management) GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA DESCRIPCIÓN MISIÓN VISIÓN LÍNEA DE SERVICIOS Envíos Nacionales en menos de 24 horas Envíos Nacionales en más de 24 horas Envíos Internacionales Envíos carga Nacional DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL CULTURA DE CONFIANZA PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL

5 Diagrama ANSI Diagrama de Flujo Diagrama de Operaciones Diagrama de Recorrido Herramienta VSM (Value Stream Mapping) DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN Método actual IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO ACTUAL IDENTIFICACIÓN DORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO ACTUAL GESTIÓN VISUAL FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPEÑO Contar con objetivos y estrategias Identificar los factores críticos de éxito Definir los indicadores para los factores críticos de éxito Determinar rando de gestión Diseñar la medición Determinar y asignar recursos Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión Estandarizar y formalizar Mantener y mejorar continuamente Patrones de comparación de los indicadores INDICADORES DE DESEMPEÑO ACTUALES EN EL PROCESO Indicador de gestión: Efectividad en la entrega del producto Indicador de gestión: Calidad del producto entregado PLANEACIÓN DEL OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA NECESIDADES DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN

6 6.4. NECESIDADES DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN METODOLOGÍA 5 S Estandarización zonas de planchas ubicación computadores y registro de información Estructuración programa 5 S HERRAMIENTAS DE GESTIÓN VISUAL Stickers por colores lugar de destino Tablero de indicadores de gestión Señalización y demarcación de áreas de trabajo KAIZEN Equipos de mejora Kaizen Recepción de sugerencias EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORA CRITERIO DE EVALUACIÓN: COSTO Estandarización zonas de planchas Ubicación computadores y registro de información Stickers por colores lugar de destino Tablero indicadores de gestión Señalización y marcación de áreas de trabajo Equipos de mejora Kaizen Recepción de sugerencias Consolidado costos por propuesta CRITERIO DE EVALUACIÓN: DISMINUCIÓN DE TIEMPOS CRITERIO DE EVALUACIÓN: ELIMINACIÓN DE MUDAS CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA EVALUACIÓN FINANCIERA SIMULACIÓN ELEMENTOS DEFINIDOS PARA LA SIMULACIÓN LOCACIONES Y ENTIDADES

7 RECURSOS... Error! Marcador no definido TIEMPOS DE TRANSPORTE MODELO PROPUESTA A IMPLEMENTAR ANÁLISIS DE LA SIMULACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

8 LISTA DE TABLAS Tabla 1 Discriminación de transportes de material proceso de clasificación. Fuente: La autora Tabla 2 Simbología del VSM. Fuente: Presentación curso electivo de Lean Manufacturing de la especialización IOMS de la Pontificia Universidad Javeriana, Ingeniero Manuel Martá Tabla 3 Clasificación de operaciones. Fuente: La autora Tabla 4 Indicadores de gestión. Fuente: La autora Tabla 5 Rangos indicadores de gestión. Fuente: La autora Tabla 6 Rango indicador: Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora Tabla 7 Resultados del indicador de Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora Tabla 8 Rango indicador: Calidad del producto entregado. Fuente: La autora Tabla 9 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado. Fuente: La autora Tabla 10 Planeación del objetivo de los indicadores de desempeño. Fuente: La autora Tabla 11 Criterios para evaluación de alternativas de mejora. Fuente: Departamento Logística Deprisa y Autora Tabla 12 Criterio costo de la propuesta. Fuente: Departamento Logística Deprisa Tabla 13 Criterio disminución de tiempos. Fuente: Departamento Logística Deprisa Tabla 14 Criterio eliminación de mudas. Fuente: Departamento Logística Deprisa Tabla 15 Ponderación criterios de evaluación. Fuente: Departamento Logística Deprisa Tabla 16 Alternativas de mejoramiento. Fuente: La autora Tabla 17 Transportes situación actual. Fuente: La autora Tabla 18 Cuadro comparativo de operaciones de la situación propuesta versus actual. Fuente: La autora Tabla 19 Transportes situación propuesta. Fuente: La autora Tabla 20 Factores de éxito para la implementación del programa 5 S. Fuente: La autora Tabla 21 Integrantes equipo 5 S. Fuente: La autora Tabla 22 Clasificación de elementos por frecuencia de utilización. Fuente: La autora Tabla 23 Ítems a evaluar en auditorías. Fuente: Departamento de Logística Deprisa Tabla 24 Criterio de evaluación: Realización de reuniones con el equipo de trabajo. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 25 Criterio de evaluación: Documentación grado de utilización. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 26 Criterio de evaluación: Autoevaluación. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 27 Criterio de evaluación: Implementación de separar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 28 Criterio de evaluación: Implementación de ordenar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 29 Criterio de evaluación: Implementación de limpiar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 30 Criterio de evaluación: Interacción con los demás equipos de trabajo. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora Tabla 31 Clasificación resultados indicadores. Fuente: La autora Tabla 32 Roles equipos de mejoramiento Kaizen. Fuente: La autora

9 Tabla 33 Descripción actual: salario, número de trabajadores y miembros equipos 5 S. Fuente: Deprisa y la autora Tabla 34 Descripción costos de implementación programa 5 S. Fuente: La autora Tabla 35 Descripción costos de implementación propuesta ubicación de computadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Tabla 36 Descripción costos de implementación propuesta tablero de indicadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Tabla 37 Descripción costos de implementación propuesta señalización y marcación de áreas. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Tabla 38 Descripción costos de implementación propuesta de mejora Kaizen por reprocesos. Fuente: La autora Tabla 39 Consolidado de costos por propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Tabla 40 Tiempos de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora Tabla 41 Reducción de tiempo de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora Tabla 42 Eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora Tabla 43 Porcentaje de eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora Tabla 44 Consolidado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Tabla 45 Resultado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Tabla 46 Cuadro de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Tabla 47 Tiempo de producción situación actual versus propuesta. Fuente: La autora Tabla 48 Unidades adicionales de envío con implementación de propuesta. Fuente: La autora Tabla 49 Producción trimestral situación actual versus propuesta. Fuente: La autora Tabla 50 Costo propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Tabla 51 Transportes propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Tabla 52 Tiempos de operación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora

10 LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Competencias de la Administración de la cadena de Abastecimiento. Fuente: David Frederick Ross. The intimate Supply Chain... Error! Marcador no definido.5 Ilustración 2 Competencias de la Administración de la cadena de Abastecimiento Lean. Fuente: David Frederick Ross. The intimate Supply Chain Ilustración 3 Diagrama de causa y efecto. Fuente: La autora Ilustración 4 Situación actual ubicación de planchas. Fuente: La autora Ilustración 5 Situación propuesta ubicación de planchas. Fuente: La autora Ilustración 6 Situación propuesta de ubicación de equipos de cómputo. Fuente: La autora Ilustración 7 Tarjeta roja. Fuente: La autora Ilustración 8 Tarjeta naranja. Fuente: La autora Ilustración 9 Hoja de campo de identificación de elementos no necesarios. Fuente: La autora Ilustración 10 Tarjeta de evaluación Seiri. Fuente: La autora Ilustración 11 Rol de las inspecciones de limpieza. Fuente: La autora Ilustración 12 Tarjeta de evaluación Seiso. Fuente: La autora Ilustración 13 Formato de auditoría. Fuente: La autora Ilustración 14 Acta de reuniones programa 5 S. Fuente: La autora Ilustración 15 Planilla seguimiento de acciones. Fuente: La autora Ilustración 16 Propuesta stickers por zona de destino. Fuente: La autora Ilustración 17 Propuesta tablero de indicadores. Fuente: La autora Ilustración 18 Propuesta señalización y demarcación de áreas. Fuente: La autora Ilustración 19 Propuesta buzón de sugerencias. Fuente: 97 Ilustración 20 Formato buzón de sugerencias. Fuente: La autora Ilustración 21 Formato reporte oportunidades de mejora. Fuente: La autora Ilustración 22 Cronograma de implementación de la propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Ilustración 23 Simulación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora

11 LISTA DE GRÁFICAS No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.gráfica 2 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado. Fuente: La autora Gráfica 3 Gráfica de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Gráfica 4 Utilización de los recursos en la propuesta de mejoramiento. Fuente: PROMODEL: Simulación propuesta de mejoramiento Gráfica 5 Estado de los recursos. Fuente: PROMODEL: Simulación propuesta de mejoramiento. 120 LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Características de las líneas de productos Anexo 1 Características de las líneas de productos Anexo 1 Características de las líneas de productos Anexo 4 Diagrama de Flujo del proceso de clasificación... Error! Marcador no definido. Anexo 5 Estudio de Tiempos proceso de clasificación... Error! Marcador no definido. Anexo 6 Diagrama de Operaciones del proceso de clasificación... Error! Marcador no definido.1 Anexo 7 Diagrama de Recorrido del proceso de clasificación... Error! Marcador no definido.2 Anexo 8 VSM actual proceso de clasificación. Copia en CD... Anexo 9 Resultado diagnóstico del proceso de clasificación. Copia en CD... Anexo 10 Simulación propuesta de mejoramiento. Copia en CD.. 10

12 INTRODUCCIÓN Día a día las organizaciones se enfrentan a cambios constantes debido al dinamismo del mercado y el aumento de empresas que hacen que se vuelva más competitivo el mercado y que exija más esfuerzo por parte de las organizaciones para sobrevivir y lograr un posicionamiento que genere respaldo de sus clientes actuales y atraiga nuevos clientes de su mercado objetivo. Para lograr enfrentarse a los retos que actualmente se imponen, las organizaciones tienen que buscar que sus estructuras sean flexibles y que se acoplen rápidamente a la volatilidad de los cambios que se generan en las necesidades del mercado y en la forma en que los clientes buscan tener las cosas. Una parte importante de la flexibilidad que se busca en las organizaciones hace parte de un cambio cultural que necesitan hacer las empresas para poder adaptarse a los cambios, el cual debe partir de la cabeza de la organización y expandirse a todos los niveles de la empresa. La cultura de confianza se ha convertido en una herramienta poderosa la cual va alineada con la visión estratégica de la organización, en la cual se tiene un objetivo claro y la forma en que todos deben participar para alcanzarlo, así con la participación de todos las personas de la empresa se logran cambios importantes y se disminuye al máximo la resistencia que se pueda presentar a la flexibilidad que busca la organización. A partir de todos estos cambios entramos a jugar un papel importante los Ingenieros Industriales ya que a partir del diseño de nuevos procesos, optimizando los recursos que intervienen en las operaciones y logrando que toda la estructura se oriente hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes con responsabilidad social, se logran implementar cambios que impacten a la organización, la hagan más flexible y que los costos de sus operaciones sean más bajos. La Ingeniería Industrial aporta diferentes herramientas para el análisis y mejoramiento de procesos y se apoya en filosofías que afianzan y dan mayor estabilidad a las bases de los proyectos, es por esto que este trabajo de grado parte de la filosofía de Lean Manufacturing, la cual busca mejores prácticas de los procesos, haciéndolos más eficientes y flexibles, mejorando las condiciones de los puestos de trabajo y eliminando todos esos desperdicios que no agregan valor al proceso. Todos estos conocimientos adquiridos durante el transcurso de la carrera serán aplicados a un sistema Cross Docking, en el cual toda la mensajería que se recibe no es almacenada (o si se debe realizar es en periodos muy cortos) sino preparada para su próximo envío; el reto que se presenta en este trabajo de grado es estructurar una propuesta de mejoramiento para el proceso de clasificación dentro de esta plataforma a través del uso de herramientas Lean Manufacturing. 11

13 1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Estructurar una propuesta para el mejoramiento del proceso de clasificación de una plataforma Cross Docking mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing en una empresa de servicio de carga y mensajería de Bogotá. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de manejo de envíos utilizado en la plataforma Cross Docking con el fin de determinar mudas y oportunidades de mejora. 2. Estructurar un sistema de medición del desempeño de la plataforma Cross Docking utilizando Gestión Visual. 3. Diseñar y estructurar alternativas de mejora a través del uso de las herramientas Lean para el proceso de envíos en la plataforma Cross Docking. 4. Evaluar el costo beneficio de las alternativas de mejora para seleccionar la propuesta definitiva. 5. Realizar la simulación de la alternativa seleccionada en el proceso de clasificación ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO Para lograr el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos, a continuación se presenta un mapa mental del desarrollo del trabajo de grado, de tal forma que el lector de la tesis se pueda orientar y comprender fácilmente el desarrollo de cada una de los capítulos que a continuación se describen. 12

14 Situación externa (No controlable dentro del trabajo) Situación externa (No controlable dentro del trabajo) Propuesta de mejoramiento para el proceso de clasificación de una plataforma Cross Docking mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing 1. Diagnóstico: Cultura de confianza, herramientas Ingeniería, identificación mudas 2. Indicadores: Gestión visual, estructuración, situación actual, propuesta 3. Generación de alternativas: Diagrama causa efecto, criterios de evaluación, alternativas de mejora 4. Evaluación de alternativas: Evaluación por criterio, seleccion propuesta, evaluación financiera 5. Simulación Definición parámetros, modelación y análisis de resultados 13

15 2. MARCO TEÓRICO 2.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La administración de la cadena de suministro SC por sus siglas en inglés comprende la totalidad de actividades que se relacionan con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final así como los flujos de información involucrados durante el proceso. La administración de la cadena de suministros se define entonces como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular y a través de las empresas que integran esta cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo (Robert B 1991) 1 El objetivo principal de la administración eficiente de la cadena de suministros es la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y el aumento de la productividad de las empresas que hacen parte de la cadena. La misión de la logística y de la cadena de suministros es común al tener el propósito de llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue una mayor contribución a la empresa 2. Para establecer y mantener las cadenas de suministro, es importante que cumpla con las competencias que se muestran en la Ilustración CROSS DOCKING Es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el depósito o centro de distribución no es almacenada sino preparada inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, Cross Docking es la transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje limitado o inexistente. El Cross Docking se caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una sincronización precisa de todos los embarques entrantes y salientes. Se pueden identificar dos tipos de Cross Docking: 1 BALLOU, Ronald H, Logística: La administración de la cadena de suministros. México: Editorial Pearson Educación. P 5. 2 Ibíd. 14

16 Gestión de Clientes Gestión de socios - Canal de Proveedores que generen valor - SMR conjunto de herramientas - Abastecimiento Estratégico - Infraestructura y operaciones - Creación de Valor al Cliente - Servicio Superior - Conjunto de herramientas de CRM - Canal enfoque unificado - Inteligencia de Clientes Gestión del Cliente Colaboración - Canal Unificado - Acoplamiento de las capacidades del canal - Conexión en tiempo real - Demanda de intercambio de información Socio de Gestión Colaboración GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Alineación de Canales Excelente Operaciones Alineación de Canales - Canal de la geografía - Gestión de Canales de enfoque - Canal de congruencia Nodo - Optimización funcional Integración de Tecnologías Integración de Tecnologías - EDI e Internet - CPFR herramientas - S & OP - Sistemas Avanzados de Planificación - Cadena de Suministro - Canal de Gestión de Eventos - RFDI y recopilación de datos Excelente Operaciones - Operaciones de Integración - Proceso de Normalización - Sistemas Abiertos de Información - Utilización de Activos - Enfoques del equipo Ilustración 1: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento Fuente: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain. Estados Unidos CRC Press. Pag. 103 Cross Docking Directo: Los packages (pallets, cajas, etc.) preseleccionados por el proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados al dock de salida para consolidarlos con los packages similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor manipulación. 15

17 Cross Docking Indirecto: Los packages (pallets, cajas, etc.) son recibidos, fragmentados y re-etiquetados por el Centro de Distribución de nuevos packages para ser entregados a los locales, por ejemplo, roll containers. Estos nuevos packages luego se transportar al dock de salida para la consolidación con packages similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales LEAN MANUFACTURING El Sistema de Producción Toyota (SPT), promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo siempre el respeto al trabajador. Este sistema de producción fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de Su propósito primordial es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford. El sistema de producción Lean se fundamenta en dos características básicas: La flexibilidad en productos, procesos, puestos de trabajo y polivalencia del trabajador. La eliminación del desperdicio. El Lean Manufacturing señala siete tipos de desperdicio (Shingo, 1981): Sobreproducción: Supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado, lo cual genera costos de personal, energía y otros relacionados con la producción, como stocks y espacios ocupados innecesariamente. Esperas para el siguiente paso: Esta originado por la descoordinación o por la falta de sincronía entre operaciones que tiene como consecuencia la espera de operarios y materiales. Transporte innecesario: Una inadecuada distribución de planta puede dar lugar a que los materiales y productos recorran distancias excesivas e innecesarias, generando además, un mayor número de manipulaciones de dichos materiales. Sobreprocesamiento: Las actividades que componen los procesos deben alcanzar sus objetivos aplicando los mínimos recursos y el menor tiempo posible. Un método de trabajo inadecuado puede deberse a procesos con consumo innecesario de recursos, a la utilización de métodos insuficientemente eficientes, pérdidas derivadas del deficiente aprovechamiento de las economías de escala, la ausencia de normalización de productos, entre otros. 3 Cross Docking, cómo utilizar los estándares EAN.UCC. Versión

18 Inventario excesivo: Es uno de los desperdicios más frecuentes e importantes y fuente indirecta del resto. Supone un costo adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transporte, la manipulación, etc. Movimientos innecesarios: Este tipo de desperdicio aparece como consecuencia de distancias excesivas e innecesarias entre los puestos de trabajo que debe ocupar un operario encargado de realizar varias operaciones. Productos defectuosos: Los productos con defectos deben desecharse o reprocesarse, lo cual supone costos adicionales. Además, genera desajustes en las líneas, como paros o esperas, y actividades que no añaden valor, por ejemplo, la detención de fallos. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LEAN MANUFACTURING Valor: Es el principio fundamental de la filosofía, que significa que el producto o servicio deben ajustarse a las necesidades del cliente. Por ello el primer paso, es hacer un cuidadoso análisis y diálogo con los clientes concretos para comprender las necesidades particulares que tienen y lo que ellos están dispuestos a pagar por ello. Una vez que se han identificado las necesidades del cliente, es más fácil definir el valor en términos de productos específicos. Flujo de Valor: En la producción Lean el eje central de la empresa es el producto, al igual que en los sistemas de calidad total es el cliente. Para llegar al producto, se debe hacer una transformación de los materiales en producto acabado. Esta transformación se produce por fases según un flujo. En este contexto el segundo pilar del Lean es identificar el flujo de valor para cada producto o servicio, que consiste en analizar todas las actividades para producir el producto o dar el servicio. El objetivo es planificar el proceso productivo de tal forma que sólo incorpore las actividades que añaden valor al producto. Pull: El pensamiento Lean, no sólo establece cómo proporcionar al cliente los bienes o servicios que realmente quiere, sino también dárselos cuando realmente los necesita. Con este paso se cambia el sistema de producir lotes variados de productos para limitarse a la demanda del consumidor. Son los consumidores los que atraen (pull) a los productos, en vez de que los productos presionen (push) a los consumidores. Este pensamiento debe respetarse en todo el proceso de producción y negocios, y no sólo en el producto final. Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen. 17

19 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información LEAN SUPPLY La evolución del concepto de Lean Manufacturing ha pasado de manufactura a otros sectores como el de servicios y últimamente a las actividades de Logística. El concepto de Lean es el principio de la continua reducción de los desperdicios, que no sólo debe ser incansablemente aplicada a los procesos dentro de una organización, sino que también debe aplicarse a todos los clientes y proveedores que se encuentran en cualquier parte de la cadena de suministro. Según la investigación de Aberdeen Group, las estrategias de Lean están diseñadas para responder a las siguientes cinco presiones de la cadena de suministro: Mejoramiento del rendimiento operativo. Continua reducción de los costos de operación. Respuesta a la demanda del cliente para la reducción en los tiempos de ciclo de la orden. Lograr ventaja competitiva en precio y servicio. Satisfacer las demandas de los clientes a precios reducidos Lean SCM habla directamente de reducir los costos sin desmejorar la productividad, calidad y satisfacción del cliente. Una cadena de suministros Lean busca reducir las mudas que se encuentran en cualquier parte de la cadena de abastecimiento, estandarizar los procesos en las organizaciones tradicionales, verticales, y optimizar los recursos básicos. Las cadenas de suministro Lean buscan crear valor para el cliente al menor costo a través de la sincronización en tiempo real de las necesidades de servicio del producto con el proveedor óptimo. El logro de estos objetivos requiere que las cadenas de suministro sean a la vez sensibles (capaz de adaptarse a los cambios en las necesidades del cliente, tales como las cantidades de entrega alternativos y modos de transporte), así como flexibles (adaptación de los activos, siguiendo la subcontratación, y la implementación de fijación dinámica de precios y promociones). Por último, las cadenas de suministro de Lean se dedican a la mejora continua de las personas y procesos en toda la cadena de suministro extendida. En conclusión se puede definir como la red de distribución de las empresas capaces de suministrar el producto 4 William M. Field. Lean Manufacturing. Tools, Techniques, and how to use them. Estados Unidos CRC Press. 18

20 correcto al precio correcto en el momento adecuado para el cliente con el mínimo desperdicio posible 5. Seis Competencias de las cadenas de suministro Lean En la Ilustración 2 se presentan las seis competencias básicas que se busca tener en la cadena de Suministro Lean. El uso de herramientas Kaizen - Identificar los 7 Desperdicios - Las 5 "S" del sistema - SMED - Seis Sigma Gestión de la Demanda Gestión de la Demanda - Identificación de la demanda - Canal de Sistemas Integrados - Aplicación de la Tecnología - La demanda de colaboración Proceso de Normalización El uso de herramientas de proceso de Kaizen Implementación del SCM Implementación - Eliminación de ineficiencias. - Red de trabajo de asignación de carga. - Adopción de estándares de la industria. LEAN SUPPLY CHAIN - Competencias Básicas - Proveedor / Cliente de venta - Crear asociaciones - Mejora Continua Proceso de Normalización Comunicación Canal Asociación - Gestión de Proveedores - Evaluación de Proveedores - Evaluación de Competencias - Efectividad del Outsourcing Canal Asociación Comunicación - Suministro de redes Tiempo - Objetivos de calidad - Gestión de cambios - Nuevos Productos Ilustración 2: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento Lean Fuente: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain. Estados Unidos CRC Press. Pag Traducido de: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain. Estados Unidos CRC Press. Pag

21 2.5 KAIZEN El New Shorter Oxford English Dictionary define Kaizen como un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal, etc. como una filosofía empresarial. En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo, que involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores- y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Principales Conceptos Kaizen: La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen: Kaizen y Gerencia: En el contexto de Kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales. Mejoramiento se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares. Proceso versus resultado: Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA); el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA); Calidad, Costo y Entrega (QCD); Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total. Seguir el ciclo PDCA: El primer paso en el proceso Kaizen establece el ciclo Planear- Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizen en el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento y trazar planes de acción para lograr el objetivo. Hacer se refiere a la implementación del plan. Verificar se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos mejoramientos. Primero la Calidad: De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta. No importa qué tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. 20

22 Hablar con datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. La recolección de datos sobre la situación actual nos ayuda a comprender dónde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como punto de partido para el mejoramiento. El proceso siguiente es el cliente: Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Hay dos tipos de clientes: internos (dentro de la empresa) y externos (fuera, en el mercado). Hay que cumplir con calidad a nuestro cliente tanto interno como externo. Principales Sistemas Kaizen Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen: Control de calidad total Sistema de producción justo a Tiempo (Sistema de Producción de Toyota). Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 6 Gemba En japonés, gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la acción real. En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio que permite a la compañía sobrevivir y prosperar. Los estratos gerenciales regulares alta gerencia, gerencia media, personal de ingeniería y supervisores suministran el respaldo necesario al lugar de trabajo. Por tal razón, gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información. Por tanto, la gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del gemba, con el fin de solucionar cualquier problema que surja allí. En otras palabras, cualquier asistencia que la gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo. La mayoría de los gerentes prefieren su escritorio como su lugar de trabajo y desean distanciarse de los acontecimientos que tienen lugar en el gemba. La mayoría de los gerentes entran en contacto con la realidad sólo a través de sus informes y reuniones diarias, semanales o incluso semanales. Permanecer en estrecho contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para gerenciar un lugar de producción en forma eficaz. Las cinco reglas de oro de la gerencia gemba: 6 Masaaki Imai. Cómo Implementar Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Colombia Mc Graw Hill. Pag

23 1. Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al gemba 2. Verifique el gembutsu (objetos relevantes) 3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno. 4. Encuentre la causa fundamental. 5. Estandarice para evitar la reaparición KANBAN Es un sistema de transmisión de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de producción correspondiente dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan. Existen dos clases de Kanban: - Kanban de producción: se utiliza para solicitar al proceso anterior la producción de un lote de producto que ya ha sido consumido. El Kanban de producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior. - Kanban de movimiento o de transporte: Se utiliza para solicitar la retirada de un lote, envase o contenedor de un producto acabado de un proceso para llevarlo al siguiente o a un almacén. El Kanban de transporte indica la cantidad a enviar al proceso siguiente VSM (Value Stream Management) La cadena de valor del proceso de gestión (VSM) en primer lugar, debe comenzar con la planeación de una metodología, para que todo lo que se realice dentro de un proceso sea estructurado y probado. La gestión de la cadena de valor es un proceso para la planificación a través de iniciativas que vinculan la captura de datos y el análisis sistemático. VSM consiste en ocho pasos: 1. Todos las personas que intervienen se comprometen a apoyar el proceso 2. Se debe elegir la cadena de valor en donde se va a trabajar 3. Levantar la información para realizar el VSM 4. Realizar el mapa del estado actual 5. Identificar las métricas de Lean a implementar 6. Realizar el mapa del estado futuro (con la demanda, el flujo y los conceptos de nivelación) 7 Ibíd. 8 Cuatrecasas Luís. Lean Managment: la gestión competitiva por excelencia. España Profit Editorial. Pag

24 7. Crear planes Kaizen 8. Implementar planes de Kaizen La gestión de la cadena de valor no es sólo una herramienta de gestión, sino que es un proceso probado para la planificación de las mejoras que le permitirá a las empresas implementar herramientas Lean. El ingrediente clave de esta "receta" es la participación de personas en todo el proceso. Esta herramienta es compatible con la transformación en una empresa lean, proporcionando una estructura para garantizar que los miembros del equipo de puesta en práctica lean está haciendo las cosas correctas. La herramienta VSM tiene como beneficios: - Proporcionar un proceso estructurado. - Generar trabajo en equipo, el cual tiene que ir de principio a fin. - Realizar un examen de la gestión actual de los procesos. - Proporcionar una buena forma de comunicación visual. - Los cambios y actualizaciones se pueden reflejar a medida que ocurren. - Se establece una comunicación clara y concisa entre los equipos de gestión y el área administrativa sobre las expectativas de lean, el trabajo real y el flujo de información. 9 9 Don Tapping and Tom Suker. Value Stream Management for the lean office. United States Productivity press. Pag

25 3 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA 3.1 DESCRIPCIÓN Aerovías del Continente Americano S. A. Avianca es una empresa privada, de derecho colombiano, la cual tiene como objeto social el transporte aéreo de pasajeros, correo y carga en vuelos regulares y a demanda. Desarrollan sus operaciones dentro del marco normativo jurídico definido en el Reglamento Aeronáutico de la República de Colombia y según las especificaciones operacionales expedidas a su nombre por las respectivas autoridades aeronáuticas de los países extranjeros donde opera. Deprisa es una Unidad de Negocios de Avianca, dedicada a la prestación de servicios logísticos (particulares o comerciales) de Transporte Aéreo de documentos, paquetes y mercaderías a nivel nacional e internacional. Cuenta con la flota nacional aérea más grande del país, con el mayor número de vuelos diarios nacional e internacional y todo el respaldo de Avianca para llevar sus envíos en tiempo record; complementada con una ágil flota terrestre que se encarga de entregar en destino siempre sus envíos bien y a tiempo. A nivel internacional, la distribución de los envíos se realiza a través de una alianza con el Courier mundial UPS, una de las empresas más importantes y sólidas en el mundo. Cobertura Nacional: 160 Orígenes 331 Destinos Cobertura Internacional: 160 Orígenes 220 Países 3.2 MISIÓN "Transportamos Lo Que Nos Confías para Ganar Tu Lealtad" Clientes Actuales y Potenciales: Volamos para ganar tu preferencia, a través de servicios que se adelanten a tus expectativas, a precios competitivos. Colaboradores: Volamos para ganar tu compromiso entusiasta. Los colaboradores nos tratamos con el mismo apego a nuestros valores que esperamos en el trato a nuestros clientes. Accionistas: Volamos para crear valor para los accionistas. 24

26 Comunidad: Volamos para merecer tu respaldo y admiración. 3.3 VISIÓN Ser preferidos como la solución integral y de excelente calidad para el transporte de documentos, paquetería y carga en Colombia con proyección a América Latina. 3.4 LÍNEAS DE SERVICIOS Envíos Nacionales en menos de 24 horas Son los productos que deben ser entregados con destino a nivel nacional antes de 24 horas o en caso contrario la empresa asume el valor del envío. Hay cuatro tipos de servicios dentro de esta línea de productos, el primero es toda la mensajería la cual deber llegar al destino dentro del horario laboral, es decir antes de las 6 de la tarde; la segunda línea de servicios son los envíos de aeropuerto a aeropuerto; la tercera línea de servicios es la entrega de mensajería antes de las 9:00 a.m. del día siguiente y la última línea son los envíos que deben llegar al destino antes del medio día del día siguiente Envíos Nacionales en más de 24 horas Son todos los productos que no tienen como restricción el tiempo de entrega, pero ofrece otras alternativas a los clientes. Dentro de esta línea de producto se encuentran cinco servicios: el primero es la entrega de envíos a cualquier lugar del país, para ciudades principales el tiempo de entrega varía de 1 a 3 días y para ciudades intermedias de 3 a 5 días; el segundo servicio es la distribución de paquetes y documentos a múltiples destinos dentro de la misma ciudad de origen; el tercer servicio realiza envíos a municipios cercanos desde las ciudades principales los cuales son entregados al día siguiente antes de las 8:00 p.m.; el cuarto servicio ofrece la distribución de documentos, a bajo costo y con múltiples destinos dentro de la ciudad de origen o de Colombia y son entregados de 1 a 3 días en destinos Urbanos y de 3 a 5 días en destinos Nacionales; el quinto servicio recoge los paquetes o documentos, los lleva a su destino y regresa una prueba de recepción satisfactoria, firmada por el destinatario Envíos Internacionales Deprisa creó una alianza con el Courier mundial UPS, el cual cuenta con una red logística propia, que permite manejar de forma ágil los envíos y entregarlos justo donde y cuando se necesitan. El servicio internacional se divide en dos módulos: Importación y Exportación. 25

27 Envíos Carga Nacional Servicio de envío y retiro de todo tipo de carga; perecederos, animales vivos, mercancías peligrosas, restos humanos, transferencias, cabotajes y carga general. Para este tipo de servicio no aplica la restricción de tiempo de entrega. Para cada uno de las líneas de productos ofrecidos por Deprisa aplican restricciones según las características de envío y el destino del mismo [Ver anexo 1]

28 4 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 4.1. CULTURA DE CONFIANZA Los empleados aprecian de manera importante las instancias puntuales que generan su participación activa en los proyectos. Se sienten considerados, escuchados y valorados por los líderes, sienten que su opinión cuenta, que su trabajo es importante. Todos estos factores contribuyen efectivamente a elevar los niveles de motivación y compromiso con el trabajo que desempeñan. El camino para construir una cultura de participación es largo y complejo, y debe considerar el trabajo en otros aspectos, específicamente en materia de comunicación 11. Es importante involucrar a los empleados de la plataforma Cross Docking en el desarrollo del trabajo de grado, ya que son las personas que diariamente se encuentran realizando las actividades del proceso y son las que enfrentan cada una de las oportunidades de mejora que se esperan detectar al final del desarrollo de este objetivo, adicionalmente se busca al mismo tiempo eliminar una de las mudas del área administrativa y es la referente a la desconfianza, ya que todo cambio que se realice siempre generará una resistencia al mismo, la cual es más fácil de disminuir al generar desde el inicio del proyecto un ambiente de confianza y que cada una de las personas sientan que hacen parte del cambio, que se necesita de ellos para poder llevar a la organización a un mejoramiento continuo. Por tal motivo el primer paso que se llevará a cabo es una capacitación de sensibilización con todos los trabajadores del área Operativa de la plataforma Cross Docking sobre el uso de las herramientas Lean con el fin de crear un ambiente de confianza, entendimiento del trabajo a desarrollar y poder recibir alternativas de mejora a través de las personas que desarrollan las actividades diariamente. [Ver anexo 2, Copia CD] PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL A partir de los aspectos medidos y justificados en el proyecto de grado, se consideró necesaria la intervención en el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. Como primera etapa para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento se establece el diagnóstico del proceso seleccionado, el cual se enfocará en realizar la descripción gráfica del proceso mediante diagramas ANSI, operaciones, flujo y recorrido, y la descripción del flujo de información del proceso con el uso de la herramienta VSM (Value

29 Stream Mapping), con el fin de evaluar desde el punto de vista de la Ingeniería Industrial el proceso seleccionado. El proceso inicia en la plataforma Cross Docking una vez el material (carga y mensajería) es entregado al Auxiliar de Operaciones por tres tipos de canales: - Área Comercial - Transporte terrestre - Transporte aéreo El Auxiliar de Operaciones debe escanear el material, organizarlo y seleccionarlo de acuerdo con las prioridades de embarque DIAGRAMA ANSI En el Anexo 3 se ilustra el diagrama ANSI (American National Standard Institute) [Ver anexo 3] para el proceso de Clasificación utilizado en la Plataforma Cross Docking, con el objetivo de mostrar de forma gráfica y secuencial el proceso y los diferentes recursos que intervienen en el mismo. Con el uso de esta herramienta se logró entender el proceso, definir los cargos que intervienen en el mismo y las responsabilidades que tiene cada uno para el desarrollo y logro del procedimiento. Con este diagrama se identificó las actividades que ejecutan cada uno de los trabajadores y la forma como actualmente se está desarrollando DIAGRAMA DE FLUJO Para analizar de una forma más detallada el proceso de clasificación se empleó el diagrama de flujo del proceso [Ver anexo 4], donde se detallan las actividades operativas necesarias para poder llevar a cabo el procedimiento. Actualmente la Compañía cuenta con tiempos estándar de operación, sin embargo con el objetivo de poder utilizar el diagrama de flujo dentro del diagnóstico del proyecto, se realizó un estudio de tiempos durante tres semanas para validar los tiempos que actualmente se tienen definidos para cada una de las operaciones [Ver anexo 5]. Con el diagrama de flujo se logró identificar los costos ocultos no productivos del proceso como lo son distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Este diagrama permitió identificar todos los movimientos y almacenamientos del material en la plataforma Cross Docking. 28

30 Con el estudio de tiempos se determinó el porcentaje del tiempo que se utiliza en operaciones que agregan valor y las que no agregan valor al proceso. La duración total de las actividades operativas del proceso toma un total de 14,38 min/pieza, este tiempo no incluye el almacenaje temporal que tiene el material, ya que es un tiempo variable que depende de la ciudad destino y la hora del vuelo programada. Del total de tiempo de la operación, los transportes corresponden a un 33,8% y los retrasos generados en el procedimiento a un 9,74% DIAGRAMA DE OPERACIONES Con el fin de analizar la secuencia cronológica del proceso de clasificación se seleccionó la herramienta del diagrama de operaciones la cual muestra las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan durante el proceso seleccionado. El diagrama de operaciones complementa la formulación del problema del proceso de clasificación de la Plataforma Cross Docking, por lo cual únicamente se muestran las operaciones e inspecciones sin restricciones como transportes, demoras y almacenamientos. En el Anexo 6 se ilustra el diagrama de operaciones del proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking el cual permitió identificar las operaciones e inspecciones que agregan valor dentro del proceso y que realmente impactan en el cumplimiento de los tiempos de entrega de la materia prima [Ver anexo 6] DIAGRAMA DE RECORRIDO La plataforma Cross Docking se encuentra ubicada en el Aeropuerto El Dorado, en este mismo lugar se encuentra la parte administrativa de la empresa, en donde se desarrollan cada una de las actividades que integran el proceso de clasificación. El uso de esta herramienta permite ubicar espacialmente al lector con un plano de la situación actual de la plataforma Cross Docking junto con el diagrama de recorrido del material. Con el uso de esta herramienta [Ver anexo 7], se buscó visualizar en que lugares de la plataforma existen áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. Adicionalmente esta herramienta permitió identificar de forma gráfica los desplazamientos que realizan tanto el material como los trabajadores para efectuar las actividades, las áreas congestionadas y los movimientos que no agregan valor en el proceso. Además se visualiza que no hay un flujo directo y claro del material, ya que se presentan cruces durante el desarrollo del procedimiento. 29

31 a) Almacenamientos Durante el análisis del diagrama de recorrido se encontró un almacenamiento temporal el cual depende directamente de la ruta de vuelo programada y la ciudad de destino del material, por lo cual genera que el tiempo almacenado en este espacio sea variable. Almacenamiento se considera como la cantidad de material acumulado entres dos operaciones y/o inspecciones. b) Transportes Los transportes que se realizan durante el proceso de clasificación son el principal elemento para entender que tan buena es la disposición y localización actual de los equipos y áreas de la planta. Tabla 1 Discriminación de transportes de material proceso clasificación. Fuente: La autora Actividades Cantidad de transportes Distancia recorrida (mts) Porcentaje Ingresar guías y marbetes ,71% Gabetear y separar prioridades ,42% Seleccionar ruta de vuelo ,85% Alistar correo ,28% Diligenciar planilla ,71% TOTAL Para la plataforma Cross Docking se ilustra en el diagrama de recorrido un total de 7 transportes para 9 operaciones realizadas durante el proceso de clasificación. Son los transportes los que ocasionan en gran parte los cruces de flujo entre las operaciones. La mayor cantidad de transportes se presentan durante el diligenciamiento de las planillas y la entrega de las mismas al Auxiliar de Prealertas y al Tractorista quienes intervienen en la operación HERRAMIENTA VSM (VALUE STREAM MAPPING) Con el uso de la herramienta VSM se busca representar gráficamente el flujo tanto del material como de la información a lo largo del proceso, identificando al mismo tiempo las mudas que se generan en el proceso a través de la utilización de operaciones que no agregan valor. Con el flujo de material se busca identificar todos los recursos que intervienen en el proceso y que generan mudas. Al mismo tiempo con el flujo de información se busca 30

32 identificar formatos u órdenes escritas o habladas que se generen a lo largo de cada operación. Se considera importante este segundo aspecto porque la información es considerada como un recurso peculiar que está presente en todas las funciones organizativas y en los subsistemas empresariales. La información se constituye entonces como el elemento conector de todos los procesos. Es por esto que es concebida como un recurso intangible e invaluable que necesita ser manejado y protegido cuidadosamente. Al momento de analizar la gestión de procesos es necesario evaluar la información como recurso, como producto y como activo, siendo administrada y utilizada como entradas o insumos de los procesos. Así mismo es necesario que se gestione y administre ya que al considerarse como conocimiento y control es una poderosa arma para la toma de decisiones en cualquier nivel empresarial. 12 Para la elaboración de la herramienta VSM se utilizaron los símbolos que se presentan en la tabla 2, los cuales describen gráficamente el proceso tanto de información como del material. Tabla 2 Simbología del VSM. Fuente: Presentación curso electivo Lean Manufacturing de la especialización IOMS de la Pontificia Universidad Javeriana, Ingeniero Manuel Martá SÍMBOLOS VSM Representa el proceso, operación, máquina o departamento por el cual corre el flujo de material. Representa el proceso, operación, máquina o departamento por el cual corre el flujo de material. El proceso compartido, muestra que también está involucrado con otros productos de la empresa. Representa al proveedor y/o al cliente que intervienen durante el proceso. Representa el almacenamiento de inventario entre dos procesos. Representa el flujo de información, ya sea por impresiones, conversaciones y órdenes de producción. Representa un sistema de entrega de halar, en donde el material no es entregado a menos que sea necesario en el momento adecuado. 12 RIVERO M, SOLEIDY. El cambio y el aprendizaje organizacional. [Monografía]. Pinar del río: Universidad Pinar del río. Facultad de ciencias económicas. 175p. 31

33 Representa tanto los tiempos de valor agregado como los tiempos improductivos del proceso. Representa el material que está haciendo empujado por la cadena de valor del proceso. Empujar el material significa entregarlo al siguiente proceso sin importar si es o no necesario. Representa operarios, el número a la izquierda del símbolo muestra la cantidad de personas involucradas en cierta operación o proceso. Transporte Representa la persona o departamento encargado del control de la producción en el proceso descrito. Representa el flujo de información verbal y presencial dentro de un proceso. Representa el transporte realizado por el material durante el proceso. Con el uso de la herramienta VSM [ver Anexo 8, copia CD] se logró identificar las diferentes mudas existentes en el proceso, con el fin de poder trabajar en ellas por medio de herramientas Lean Manufacturing. Adicionalmente se identificó los elementos que agregan valor al proceso, los que no agregan valor pero son necesarios y los que no agregan valor y se pueden eliminar; las mudas generan un mayor tiempo a la operación y costos ocultos dentro del proceso. Adicionalmente con el análisis del flujo de la información se encuentra que este recurso no es utilizado y aprovechado al 100%, por ejemplo la empresa no realiza ciclos de realimentación de los indicadores que le permite medir el desempeño de cada uno de los procesos, el impacto que se genera al realizar cambios en cada una de las operaciones, las actividades que agregan valor al cliente y el cumplimiento de los mismos, la eficiencia del proceso y el poder alcanzar los objetivos propuestos por la Gerencia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN MÉTODO ACTUAL El proceso inicia con la recepción de los materiales (carga y correo), la cual se puede realizar desde tres puntos: el primero por transporte terrestre que es la recolección que realizan los camiones dentro de la ciudad, la segunda por el punto de venta el cual se encuentra en la plataforma Cross Docking y el tercero por transporte aéreo que son los materiales que tienen punto aéreo de conexión Bogotá para ser enviados a otra ciudad. El 32

34 Asesor Comercial registra toda la información del material en el sistema: tipo de material, lugar de origen y destino, fecha, hora y tipo de producto. El siguiente proceso es la clasificación dentro de la Plataforma, el cual se divide en dos procedimientos: a) Elaboración de despachos Hace referencia a todo el material que tiene como lugar de origen Bogotá. El proceso inicia cuando el Auxiliar de Operaciones recibe del Asesor Comercial los documentos y la carga aceptada, la cual debe ubicar según su naturaleza. Debe verificar que la carga cuente con las correspondientes etiquetas de identificación y de manipulación, y que la guía aérea de carga nacional tenga las copias: Oficina destino, cliente destinatario y adicional. Luego debe entregar los documentos al Supervisor de Operaciones para su manejo quien estima el peso total que se debe despachar. El Auxiliar de Operaciones alista las mercancías relacionadas en un equipo disponible (plancha) según las prioridades de despacho teniendo en cuenta las etiquetas de manipulación aplicables según el tipo de carga, una vez finalizado el alistamiento, debe proteger la carga de los cambios climáticos (plástico). El Auxiliar de Operaciones prepara en una tula los documentos de cada una de las guías (guía aérea, listas de chequeo, certificaciones, entre otros) de forma segura para evitar su pérdida y que sea fácilmente reconocible para su identificación de destino. Se alista la tula de documentos para ser trasladada al avión. Luego se notifica al Supervisor de Operaciones de la finalización de alistamiento del embarque. El Supervisor de Operaciones solicita el traslado de la carga a la posición del avión teniendo en cuenta los tiempos estipulados en los procedimientos obligatorios en rampa. El Auxiliar de Operaciones Conductor traslada la mercancía de forma segura hasta la posición del avión y la deja en custodia del Auxiliar de Operaciones que verifica que se embarque en el avión. b) Recibo de despachos en destino Hace referencia a todos los materiales que tienen como lugar de destino o de conexión a Bogotá, por lo cual se tienen dos alternativas: - Si el lugar de Destino es Bogotá: Se realiza la recepción de la carga y correo, se efectúa el proceso de clasificación y finalmente se realiza el despacho por dos medios: (1) entrega del material (carga y correo) en el punto de despacho de Bogotá y (2) entrega a domicilio. - Si el lugar de Conexión es Bogotá: Se realiza la recepción de la carga y correo, se efectúa el proceso de clasificación y finalmente se realiza el despacho para ser enviados a la ciudad de Destino. 33

35 El proceso comienza cuando el Auxiliar de Operaciones verifica el ingreso y el estado de la mercancía que llega. Debe abrir la saca (bolsa en la que se guarda el material) que contiene los documentos de la carga, ubicando la lista de envíos y comparar la información con la que fue enviada. Luego verifica el ingreso y estado de cada una de las piezas, de acuerdo a la información enviada por el lugar de origen y la lista de envíos, registrando las novedades en la lista de envíos. Debe comunicar al Auxiliar de Operaciones en Comunicaciones todas las novedades como faltantes, sobrantes, faltantes en documentación, mal estado de carga, entre otras, quien envía la información como se recibió el material al lugar de origen. El Auxiliar de Operaciones debe verificar las guías para entregar y organizarlas según su destinatario: (1) Entrega en bodega: Se separa el material de acuerdo al último número de la guía aérea. Para la entrega al destinatario en bodega, se contacta al cliente el día de arribo del material, informando: el valor de los fletes (si aplica), ubicación de la bodega de carga, horario de atención, documentos necesarios para la entrega y el costo de bodegaje en caso de no retirar la carga a partir del sexto día de arribo. (2) Entrega a Domicilio: Se elabora el formato lista de envío y se realiza la transferencia al Supervisor de Distribución Deprisa para su entrega a Domicilio. (3) Transferencia a otra aerolínea: Se verifica la documentación requerida según la naturaleza del material y se entrega a la aerolínea de transferencia IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO ACTUAL Con el uso de las herramientas de ingeniería industrial se logró identificar y clasificar cada una de las operaciones del proceso en tres categorías: 1. Operaciones que agregan valor al proceso 2. Operaciones que no agregan valor al proceso y se pueden eliminar 3. Operaciones que no agregan valor al proceso pero son necesarias A partir de esta clasificación se logró identificar cuáles son las operaciones críticas sobre las cuales se va a trabajar y que son oportunidades de mejora para el proceso de clasificación y el desarrollo del trabajo de grado. A continuación se presenta cada una de las operaciones clasificadas de acuerdo a las tres categorías definidas anteriormente con base en lo documentado en el diagrama de operaciones. 34

36 Tabla 3 Clasificación de operaciones. Fuente: La autora CLASIFICACIÓN OPERACIONES TIEMPO Operaciones que agregan valor al proceso Operaciones que no agregan valor al proceso y se pueden eliminar Operaciones que no agregan valor al proceso pero son necesarias Recibir material Ingresar al sistema guías y marbetes Gabetear y separar prioridades Seleccionar ruta Verificar despachos repetidos Llenar planilla de embarque manualmente Entregar copia planilla de embarque Llenar y entregar planilla de conformidad Validar correo con planilla de embarque Alistar equipo Colocar correo en equipo Alistar correo Tapar la plancha 5 min / 10 envíos 1,25 min / 10 envíos 3,5 min / 10 envíos 1,2 min 1,75 min / 10 envíos 2,1 min 0,17 min 2,5 min 1,75 min / 10 envíos 2,1 min / 10 envíos 1,4 min / 10 envíos 3,75 min / 10 envíos 1,1 min 35

37 Con base en el diagrama de operaciones se realizó la tabla 3 anteriormente presentada sobre la clasificación de las operaciones. Encontramos que las operaciones que agregan valor al proceso corresponden a un 30,76%, las operaciones que no agregan valor pero que son necesarias son un 30,76% del procedimiento y las operaciones que no agregan valor y se pueden eliminar son el 38,46%, estas últimas son generadoras de mudas las cuales son el objeto de trabajo de grado. Adicionalmente el porcentaje de las tareas que no agregan valor al proceso de clasificación del material está conformado por todas las mudas que se van generando a lo largo del proceso como lo son los almacenamientos un 4,55%, los transportes que corresponde al 31,82% y los retrasos generados por esperas del material que son el 4,55%. Cada una de éstas mudas tienen un gran impacto sobre el siguiente proceso y es el no cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con el cliente y/o que son ofrecidos por las diferentes líneas de productos, lo cual tiene un impacto directo en el estado de resultados de la compañía al tener que asumir el costo de los envíos por el no cumplimiento de los tiempos y satisfacción de la operación. Es importante tener en cuenta que los errores tienen un impacto mayor cuando son percibidos por los clientes de la Compañía y generan sobrecostos en la operación. Consolidando lo diagnosticado en cada una de las herramientas de ingeniería industrial utilizadas en el desarrollo del primer objetivo, a continuación se muestra el diagnóstico del proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking en una tabla resumen donde se presentan las problemáticas observadas, mudas y oportunidades de mejora encontradas a lo largo de la realización del diagnóstico; cada uno de estos factores está asociado a una o más operaciones. En el anexo 9 se encuentra el cuadro de oportunidades de mejora del proceso de clasificación [ver Anexo 9, copia CD]. 36

38 5. INDICADORES DE DESEMPEÑO 5.1. GESTIÓN VISUAL Con el uso de la herramienta Gestión visual se busca estructurar los indicadores de desempeño del proceso de clasificación y lograr que cada una de las personas que intervienen en las actividades que se desarrollan diariamente en la plataforma tengan conocimiento de los resultados de la operación. Para lograr este objetivo se parte del concepto de gestión visual el cual se define como herramienta de Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones estándar, la cual tiene como objetivos: a) Dar a conocer el estándar vigente en cada momento b) Facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar 13 Estos dos objetivos son la base de la estructuración de los indicadores de gestión ya que al publicar los resultados en la plataforma se logra que cada uno de los trabajadores conozca la situación actual y se tomen medidas de acción para dar cumplimiento al estándar definido. Adicionalmente con esta herramienta se estandarizan los resultados para que al momento de realizar una lectura de la información sea clara y suficiente para el lector, este aspecto se define como uno de los fundamentos de Lean Manufacturing en el cual estándar es una referencia que indica cual es la mejor forma conocida de realizar un trabajo, es decir aquella que proporciona la máxima seguridad y eficiencia al proceso 14. Por lo cual el desarrollo de este capítulo busca estructurar un sistema de medición de indicadores claves para el proceso de clasificación a través del uso de la herramienta gestión visual, de tal forma que se tenga un control visual estandarizado de los resultados de la operación. A continuación se presenta una metodología para la estructuración de los indicadores de desempeño FACTORES CRÍTICOS Cada uno de los cambios que se generen en las empresas debe ir alineado con la estrategia general de la organización, de tal forma que cada una de las estrategias que se diseñen debe tener como foco alcanzar los objetivos planteados. Con el objetivo de diseñar estrategias para definir indicadores de gestión que midan puntos críticos y claves dentro del proceso de clasificación es necesario basarse en la Ibíd. 37

39 estrategia general de la compañía para identificar factores críticos de éxito, los cuales son definidos como el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales, si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización. 15 Con base en los factores críticos se logra controlar, conocer el rendimiento, la efectividad y competitividad tanto del proceso como de los recursos que intervienen en el mismo. Con la realización del diagnóstico para el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking se logró identificar y conocer a profundidad el funcionamiento del proceso, las oportunidades de mejora y las necesidades para hacerlo más efectivo. Los factores críticos serán definidos con base en esta información y en el lineamiento estratégico de la organización, visión, misión y valores, las cuales se definen a continuación: Misión: Transportamos Lo Que Nos Confías para Ganar Tu Lealtad. Visión: Ser preferidos como la solución integral y de excelente calidad para el transporte de documentos, paquetería y carga en Colombia con proyección a América Latina. Valores: 1. Seguridad: Como valor supremo, la seguridad es el pre-requisito para la permanencia y éxito de nuestro negocio. 2. Cumplimiento: En nuestra actividad este valor se refleja de manera especial en la entrega oportuna de los envíos. 3. Calidez: Refleja el amor, la vocación y el gusto propio por la misión a cargo. 4. Agilidad: Es hacerle la vida más fácil y confortable a nuestros compañeros y clientes, con trámites sencillos y mínimos. 5. Compromiso: El compromiso permite pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficios tangibles. 6. Innovación: Es la aplicación eficiente de la creatividad. La innovación permite encontrar mayores beneficios de los que ya existe. 16 Con base en la información estratégica de la empresa se identificaron dos factores claves que busca generar valor agregado al cliente con el fin que cada uno de sus productos cumplan con las expectativas y necesidades. Por lo cual los factores críticos de éxito que serán la base para diseñar estrategias para definir indicadores de gestión que midan el proceso de selección son: Entrega oportuna de los envíos: Este factor crítico define que el cliente debe recibir los envíos en el lugar y momento adecuado según los tiempos pactados de la entrega 15 KAPLAN, Robert S. Alignment: cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Scorecard. México Ediciones gestión 2000 p DeprisaEShttp:// erca de DeprisaES 38

40 del material. Este factor es el resultado de la planeación de todos los procesos involucrados en la plataforma Cross Docking, pero en especial tienen un mayor impacto sobre el proceso de clasificación ya que si se realiza adecuadamente y en los tiempos definidos afecta directamente el desempeño de los demás procesos involucrados y minimiza el costo de la operación. Calidad en los envíos: Este factor crítico se define como el grado de satisfacción del producto recibido por el cliente en cuanto a presentación y cumplimiento. Este factor crítico es más general ya que indirectamente involucra los tiempos de entrega al cliente INDICADORES DE DESEMPEÑO Es necesario que una empresa defina indicadores que controlen la operación y su periodicidad con el fin de dar un seguimiento al proceso, mantener el control sobre el comportamiento de los factores vitales establecidos y poder tomar decisiones y acciones que lleven al mejoramiento continuo y el cumplimiento de los objetivos establecidos; como mencionaba Henry Fayol en una empresa, el control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, las órdenes dadas y a los principios emitidos. Los indicadores de gestión son la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observan la situación y las tendencias de cambio generadas en el fenómeno observado, respecto a los objetivos o metas planeadas. Además los indicadores se convierten en los signos vitales de la organización ya que permiten el continuo monitoreo de los procesos de tal forma que se puedan establecer condiciones e identificar síntomas. Para poder establecer los indicadores de gestión que controlen el proceso de clasificación, la periodicidad y que sean generadores de seguimiento a la operación, se va a implementar una metodología la cual define los pasos que se deben realizar para diseñar un sistema de indicadores de gestión. La descripción de la metodología es tomada de la presentación Herramientas para la gestión de procesos logísticos del Ingeniero Manuel Alejandro Martá Quiroz Contar con objetivos y estrategias Este primer paso indica que la organización debe identificar claramente unos componentes los cuales van a ser la base para desarrollar los indicadores de gestión. Los parámetros que se establecen para el proceso de clasificación son: 39

41 - Atributo: Con este parámetro se busca identificar la meta de los indicadores de gestión. El objetivo es lograr medir, controlar y tomar acciones de mejora con base en los resultados que se obtengan de factores críticos que generan valor dentro del proceso al cliente. - Escala: Las unidades de medida que se van a utilizar en los indicadores de gestión van a ser por unidad del material, en el cual se quiere mirar tiempos, estándares y calidad. - Status: Es importante conocer el punto de inicio sobre el cual se quiere trabajar, por lo cual dentro del desarrollo de este capítulo se mostrarán los resultados de la medición de los indicadores actuales del proceso de clasificación. - Umbral: Con base en la situación actual se quiere llegar a una situación futura donde se mejore el indicador en un % y genere un impacto positivo sobre el proceso y para los clientes tanto internos como externos. - Horizonte: Se define como el periodo de tiempo en el que se espera alcanzar el objetivo planeado. Para el proceso de clasificación se espera conseguir la meta 3 meses después de la implementación del sistema. - Responsable: Para la medición y el seguimiento de los indicadores de gestión del proceso, se establece un cargo el cual debe monitorearlos durante el periodo establecido. Cargo responsable: Analista de Operaciones Carga Nacional Bogotá. La medición de la situación actual estará a cargo de la autora del trabajo de grado Identificar los factores críticos de éxito Con el objetivo de garantizar el cumplimiento del marco estratégico de la organización y la misión del proceso de clasificación se deben identificar los factores críticos de éxito que impactan directamente al cliente interno y externo de Deprisa para lograr que queden satisfechos más allá de sus expectativas. Por lo cual en el inicio de este capítulo se definieron los factores críticos de éxito para el proceso de clasificación: Entrega oportuna de los envíos y calidad en los envíos, con base en ellos se logrará identificar más fácilmente que se quiere medir en el proceso Definir los indicadores para los factores críticos de éxito Para el proceso de clasificación se diseñará un indicador de gestión para cada uno de los factores críticos de éxito, por lo cual en la tabla 4 se presentan el indicador de gestión asociado. 40

42 Tabla 4 Indicadores de Gestión. Fuente: La autora FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO INDICADOR DE GESTIÓN Efectividad en la entrega del producto: Entrega oportuna de los envíos Donde: - Pedidos perfectos: entregas a tiempo y en el lugar correcto. - Total de pedidos entregados: número de entregas realizadas. Calidad del producto entregado: Calidad en los envíos Donde: - Clientes que hacen reclamos: número de quejas presentadas por los clientes durante el periodo evaluado. - Total de clientes: número clientes que utilizaron el servicio durante el periodo evaluado Determinar rango de gestión Para poder tener un punto de partida inicial se presentan a continuación los rangos de gestión de los indicadores en el cual gráficamente se representa el comportamiento del indicador y si se encuentra dentro de los límites pertinentes. Esta definición fue realizada junto con el área de Logística. - Rango de gestión: A continuación se definen cada uno de los rangos que permiten valorar y cuantificar los resultados expresados en los indicadores de gestión. a) Efectividad en la entrega del producto: Para este indicador se definen los siguientes rangos: 41

43 0% - 60%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos. 61% - 85%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción. 86% - 97%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 98% - 100%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a controles y políticas establecidas dentro del proceso. b) Calidad del producto entregado: 0% - 1%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a controles y políticas establecidas dentro del proceso. 2% - 10%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 11% - 30%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción. 31% - 100%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos Diseñar la medición: Es importante establecer las fuentes de información que serán la base para determinar los indicadores de desempeño del proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking, adicionalmente definir la frecuencia de medición, la forma de presentación de la información y la asignación de responsables para medir y tomar la información. a) Fuentes de información: Los canales que se escojan para determinar la información que se usará para determinar los indicadores de gestión del proceso tienen que ser específicos, confiables y ágiles; por lo cual se va a tomar las siguientes fuentes: o o o Total de clientes durante un mes: Esta información se encuentra registrada en el sistema de información utilizado por la Compañía, Deprisanet. Total de quejas recibidas durante un mes: El canal de información por donde se reciben las quejas es la línea de servicio al cliente. Causales de quejas: Por el canal de servicio al cliente se busca identificar que cada vez que se reciba una queja por parte del cliente, se debe clasificar de 42

44 acuerdo a las tipologías establecidas, lo cual permite tener más claro las oportunidades de mejora. o o Total material entregado durante un mes: Esta información se encuentra registrada en el sistema de información utilizado por la Compañía, Deprisanet. Total material entregado a tiempo durante un mes: Esta información se encuentra registrada en el sistema de información utilizado por la Compañía, Deprisanet. b) Frecuencia de la medición: Es importante definir cada cuanto se va a medir el proceso de tal forma que la información que arroje el indicador agregue valor y genere herramientas para la toma de decisiones; por lo cual para el proceso de clasificación, los dos indicadores establecidos se van a medir mensualmente, ya que se considera un número de mediciones razonable y que tiene la información una vigencia durante el periodo establecido de medición. c) Presentación de la información: Es importante que cada una de las personas que intervienen en el proceso conozcan los resultados de los indicadores de gestión ya que genera participación y compromiso por el cumplimiento de las metas establecidas, por lo cual la propuesta que se plantea es presentar mensualmente los indicadores de desempeño por medio de un tablero de indicadores como un tipo de señal Andon, palabra japonesa que indica un tablero de luces, con buena visibilidad que informa sobre la marcha de la producción 17, por lo cual de acuerdo a cada uno de los rangos establecidos se van a tener los siguientes colores que determinan: o o o o Rojo: Determina señal de emergencia y de acción inmediata. Naranja: Determina señal de alerta, revisión y toma de decisiones. Amarillo: Determina señal aceptable y revisión de causales. Verde: Determina señal satisfactoria y seguimiento. Con cada uno de los colores establecidos en el tablero de indicadores se busca que: Cualquiera de los trabajadores sea capaz de visualizarlo e interpretar rápidamente que significa. Debe ser capaz de distinguir 18 entre condiciones normales o estandarizadas y anormales no estandarizadas. 17 Ricardo de Navascués. Manual de Logística. Ediciones Díaz de Santos S.A. Página Suárez Barraza Manuel Francisco. El Kaizen: La filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración por calidad total. Panorama Editorial. Primera edición: Página

45 Tiene que ser de manera directa (con una sola ojeada). A continuación se presenta en la Tabla 5 para cada uno de los indicadores las señales visuales que se manejarían en el tablero de control, con el fin que cada una de los trabajadores mes a mes conozca el resultado de la actividad desempeñada a lo largo del proceso. Tabla 5 Rangos indicadores de Gestión. Fuente: La autora Efectividad en la entrega del producto Calidad del producto entregado 0% - 60%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos. 61% - 85%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción. 86% - 97%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 98% - 100%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a controles y políticas establecidas dentro del proceso. 0% - 1%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a los controles y políticas establecidas dentro del proceso. 2% - 10%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 11% - 30%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción 31% - 100%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos Adicionalmente es importante mostrar esta información de manera más formal a la Gerencia y parte administrativa de la empresa con el fin de evaluar y tomar medidas sobre los resultados que se están presentando dentro del proceso, por lo cual esta información se debe mostrar de forma gráfica de tal forma que se evidencie la tendencia del indicador comparado mensualmente. 44

46 d) Asignación de responsables: Dentro de la medición de la información es importante establecer quiénes van a ser los encargados de hacer la recolección de los datos, la tabulación, análisis y presentación de la información de cada uno de los indicadores de gestión establecidos. - Recolección: Cada una de las personas que ingresan datos al sistema de información de la Compañía, por lo cual se deben evitar errores operativos que generen error en los datos arrojados. - Tabulación: El sistema de información se encuentra diseñado para arrojar indicadores con respecto a la información que se registre a lo largo del proceso, por lo cual se puede obtener un consolidado. Responsable de obtener el consolidado de la información: Analista de Operaciones Carga Nacional Bogotá. - Análisis: Estará a cargo de los Analistas de Operaciones Carga Nacional Bogotá, donde se consolidará la información, se verificaran tendencias, causales y tipologías de oportunidades de mejora en los indicadores de gestión. - Presentación: La información de los indicadores de gestión deberá ser presentada a todos los funcionarios por parte de los Analistas de operaciones de carga nacional; y para la parte Directiva estará a cargo del área de Logística Determinar y asignar recursos Es importante definir cada uno de los recursos que intervienen en el proceso y los impactos que tiene el desarrollo adecuado de cada una de sus funciones, ya que afecta directa o indirectamente cada uno de los clientes internos o externos del proceso. Para el proceso de clasificación tenemos que: Proveedores del proceso: área Comercial, sistema de información de la Plataforma Cross Docking, envíos ciudad de origen, planillas de embarque y conformidad. Clientes del proceso: Cliente, ciudad destino, tractorista. Actores dentro del proceso: Auxiliar de escáner, auxiliar de despachos, auxiliar de prealertas y tractorista. Es importante tener identificado claramente los proveedores de información a lo largo del proceso ya que son los que permiten empezar a desarrollar adecuadamente las operaciones, si alguna de estos canales no funciona correctamente comienza afectar los tiempos de operación del material. Los actores dentro del proceso deben conocer detalladamente cada una de las actividades a desarrollar y la forma más óptima de realizarlas para poder cumplir con los tiempos y la calidad establecida dentro del marco 45

47 estratégico de la organización. Finalmente los clientes del proceso son los que evalúan el servicio prestado por los actores y los que se ven impactados directamente o indirectamente (por ejemplo al cliente, a pesar de no ser el cliente directo del proceso de clasificación, se ve afectado por el resultado del proceso en cuanto a tiempos de entrega) de acuerdo al desarrollo efectivo de la operación Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión Luego de realizar las tres primeras mediciones es importante evaluar la efectividad de los indicadores de gestión establecidos. Esta evaluación busca hacer más robusto la información que se obtiene para medir, controlar y tomar decisiones con respecto al proceso y el impacto que tiene para alcanzar los factores críticos de éxito de la organización, por lo cual se tiene que evaluar: a) La pertinencia del indicador: hay que evaluar si realmente el resultado arrojado por el indicador refleja la situación actual de la organización, permite tomar decisiones y poner en práctica los planes de acción. b) Valores y rangos establecidos: Es importante revisar si hay que hacer ajustes a los rangos preestablecidos para evaluar el desempeño del proceso a través de los indicadores de desempeño, ya que en busca del mejoramiento continuo los rangos se harán más estrechos los que evalúan satisfacción de resultados. c) Fuentes de información seleccionadas: Entre más fuentes de información haya de los datos que son necesarios para evaluar el indicador, hace que sea más confiable los resultados presentados. d) Proceso de toma y presentación de la información: Es importante evaluar la efectividad de la presentación de la información tanto para la parte operativa como administrativa de la plataforma, ya que el objetivo general es buscar una motivación para el mejoramiento continuo y tomar acciones de mejora. e) Frecuencia en la toma de la información: Al tener información del indicador durante un cierto periodo de tiempo, se puede evaluar la posibilidad de replantear si se aumenta el periodo de medición (bimensual, trimestral, entre otros) siempre y cuando se evidencia una línea de tendencia entre ciertos meses. 46

48 Estandarizar y formalizar: La propuesta de los indicadores de gestión busca establecer formalmente y lograr que sea estándar para toda la plataforma Cross Docking de tal forma que cada uno de los trabajadores conozca la situación actual del proceso y la forma en que se busca mejorarlo, para lograr este objetivo se propone: a) Crear cultura de mejoramiento continuo: se logra a través del trabajo diario en el proceso, se debe iniciar con una capacitación donde se muestre la importancia y el impacto que tiene la responsabilidad de cada uno dentro del cumplimiento de los objetivos, lo cual generaría mayor compromiso ya que cada uno conoce el por qué desarrollar adecuadamente y bajo los estándares definidos las operaciones. Si el trabajador siente que es importante lo que hace y que es valorado su trabajo, buscará realizarlo de la mejor forma por satisfacción personal. b) Realizar retroalimentación: al crear una cultura de mejoramiento continuo se debe realizar una retroalimentación a cada uno de los actores del proceso, tanto de agradecimiento como de oportunidades de mejora ya que genera mayor entendimiento y compromiso de las medidas a tomar. c) Delegue responsabilidades: luego de realizar la retroalimentación es importante establecer compromisos, responsables y tiempos de cumplimiento, para que se logre comparar las mejoras de un periodo a otro Mantener y mejorar continuamente Luego que el indicador es estándar y formal para cada una de las personas que intervienen en el proceso de clasificación es importante realizar dos acciones: a) Revisar los indicadores de gestión periódicamente contra el marco estratégico de la empresa; es importante tener siempre como enfoque que los indicadores deben ir alineados con la visión estratégica de la organización, ya que son la base que permitieron diseñarlos e implementarlos. b) Tener en cuenta que con la cultura de mejoramiento continuo se busca con los indicadores de gestión evaluar el proceso, ya que el fin inmediato es hacerlo más preciso, ágil, oportuno, confiable, sencillo y que responda a las necesidades del cliente. Es importante evaluar periódicamente el cumplimiento de este objetivo. 47

49 Patrones de comparación de los indicadores: El objetivo finalmente de un indicador es tener un marco de referencia que permita comparar un dato con respecto a otro, por lo cual el objetivo de los indicadores de gestión establecidos para el proceso de clasificación busca comparar: La situación actual del proceso con la meta establecida. El comportamiento (línea de tendencia) del indicador a lo largo de cierto periodo de medición. Situación de la plataforma Cross Docking de Deprisa con respecto al indicador del sector (competencia). Al poder tener información con respecto a estos tres factores, se logrará generar mayores herramientas cuantitativas para la toma de decisiones en la organización con el fin de desarrollar un plan de mejoramiento continuo del proceso INDICADORES DE DESEMPEÑO ACTUALES EN EL PROCESO Para cada uno de los indicadores establecidos para el proceso de clasificación se realizó la medición con base en los canales de información establecidos: Sistema de información: Deprisanet Servicio al cliente: atención a quejas y reclamos El periodo de tiempo para el cual se evaluaron los indicadores de desempeño fue de enero a junio de 2011, donde mensualmente se recolectó la información para determinar el valor correspondiente del indicador, lo cual permitió medir y comparar mes a mes el comportamiento a lo largo del periodo seleccionado. Con base en los datos históricos se logró medir y tener un control de los indicadores de gestión diseñados para el proceso de selección, los cuales permiten visualizar y tener una idea más clara de la situación actual del proceso y del impacto que tiene en los factores críticos de éxito de la organización. Por lo cual a continuación en las gráficas 1 y 2 se muestra los resultados y el comportamiento de los indicadores de gestión durante el periodo de tiempo de enero a junio de Indicador de gestión: Efectividad en la entrega del producto Este indicador fue definido con base en el factor crítico de éxito, entrega oportuna de los envíos, por lo cual en la situación actual del proceso se quiere verificar si el cliente está 48

50 recibiendo los envíos en el lugar y momento adecuado según el tiempo pactado al inicio del proceso. El indicador para cada uno de los meses se definió con base en la siguiente información: Donde: - Pedidos perfectos: entregas a tiempo y en el lugar correcto. - Total de pedidos entregados: número de entregas realizadas. Tabla 6 Rango indicador: Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora Efectividad en la entrega del producto 0% - 60%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos. 61% - 85%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción. 86% - 97%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 98% - 100%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a controles y políticas establecidas dentro del proceso. Con estos parámetros y la información registrada se obtuvo los siguientes resultados: Tabla 7 Resultados del indicador de Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora Mes ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 Porcentaje 89% 90% 91% 93% 92% 89% 49

51 Porcentaje Gráfica 1 Resultados del indicador de Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Tiempo Con base en la información registrada en la gráfica del indicador de efectividad en la entrega del producto encontramos que durante el primer semestre del presente año los tiempos de entrega de los materiales se encuentran dentro de un nivel aceptable con base en el rango establecido de evaluación de este indicador, se tiene que en promedio la efectividad de entrega del material es del 90,57%. Teniendo en cuenta que la empresa busca una efectividad establecida en el rango como satisfactorio, se deben revisar los controles que se está efectuando actualmente en el proceso y las políticas establecidas para controlar y monitorear el proceso; de igual forma revisar si se están cumpliendo los planes de acción de mejora. Los tiempos de entrega del material son consecuencia directa del funcionamiento del proceso de clasificación en la plataforma Cross Docking por lo cual el mejoramiento de este indicador hace parte del objetivo de las alternativas de mejora que se proponen dentro de este trabajo de grado Indicador de gestión: Calidad del producto entregado Este indicador fue definido con base en el factor crítico de éxito, calidad en los envíos, por lo cual en la situación actual del proceso se quiere verificar si el servicio brindado por la empresa cumple el grado de satisfacción esperado por el cliente en cuanto a presentación y cumplimiento. El indicador para cada uno de los meses se definió con base en la siguiente información: 50

52 Donde: - Clientes que hacen reclamos: número de quejas presentados por los clientes durante el periodo evaluado. - Total de clientes: número clientes que utilizaron el servicio durante el periodo evaluado. Tabla 8 Rango indicador: Calidad del producto entregado Fuente: La autora Calidad del producto entregado 0% - 1%: Nivel satisfactorio del indicador. Seguimiento a controles y políticas establecidas dentro del proceso. 2% - 10%: Nivel aceptable, revisión de los controles y políticas establecidas dentro del proceso. Revisión planes de acción. 11% - 30%: Nivel de alerta, revisión de los procesos. Análisis de causales y revisión de puesta en marcha de planes de acción 31% - 100%: Nivel de emergencia, revisión y reestructuración de los procesos. Ejecución de planes de acción inmediatos Con estos parámetros y la información registrada se obtuvo los siguientes resultados: Tabla 9 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado Fuente: La autora Mes ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 Porcentaje 1,02% 0,91% 0,90% 1,01% 1,00% 0,80% 1,01% 51

53 Porcentaje Gráfica 2 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado. Fuente: La autora Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Tiempo La gráfica muestra que la calidad del producto entregado durante el primer semestre del año 2011 se encuentra en un nivel satisfactorio de acuerdo a los rangos establecidos para este indicador. El objetivo de la empresa de acuerdo a estos resultados es realizar un seguimiento a los controles y políticas establecidas para lograr mantener los resultados y evaluar nuevamente el proceso con el fin de encontrar nuevas oportunidades de mejora que permitan disminuir el indicador PLANEACIÓN DEL OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO Los indicadores de desempeño son los elementos que permite a las empresas visualizar si se están cumpliendo o no los objetivos estratégicos, por lo cual para identificar más claramente qué se está midiendo los indicadores se clasifican en: Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. Indicadores de resultado: Miden la consecuencia del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto FERNANDEZ, Alberto. El balanced score card ayudando a implantar la estrategia. En Revista de antiguos alumnos Universidad IESE, Marzo de

54 Teniendo en cuenta la situación actual de los indicadores de desempeño definidos para el proceso clasificación de la plataforma Cross Docking, se quiere establecer un objetivo para cada uno de ellos con el fin que se logre un mejoramiento continuo dentro de cierto periodo de tiempo establecido. Adicionalmente se busca para la planeación del objetivo definir iniciativas que se traducen como las acciones en las que se va a centrar la empresa con el fin de lograr cumplir con los objetivos estratégicos. Como último paso es necesario asignar un responsable para cada indicador, el cual es la persona que se encargará de monitorear el cumplimiento del objetivo. Por lo anterior se define para cada uno de los indicadores los siguientes parámetros: 53

55 Tabla 10 Planeación del objetivo de los Indicadores de desempeño Fuente: La autora EFECTIVIDAD EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO CALIDAD DEL PRODUCTO ENTREGADO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Entrega oportuna de los envíos: Este factor crítico define que el cliente debe recibir los envíos en el lugar y momento adecuado según los tiempos pactados de la entrega del material. Calidad en los envíos: Este factor crítico se define como el grado de satisfacción del producto recibido por el cliente en cuanto a presentación y cumplimiento. INDICADOR OBJETIVO Entregar el material en la hora pactada con el cliente y en el lugar en el que los desea recibir. Incrementar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento del producto entregado con calidad. TIPO DE INDICADOR Indicador de resultado Indicador de causa PERIODICIDAD Mensual Mensual RESPONSABLE Analista de Operaciones de Carga Nacional Analista de Operaciones de Carga Nacional 54

56 LÍNEA BASE 91% 0,95% META Aumento del 3% del valor del indicador con respecto a la situación actual Disminución del 0,03% del valor del indicador con respecto a la situación actual INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Establecer políticas de tiempos de entregas competitivas. Establecer métodos de medición, análisis y retroalimentación para entregas correctas. Estandarizar procesos de seguimiento, control e inspección de tiempos de entrega del material. Crear una cultura de calidad de servicio en cuanto a presentación y tiempos de entrega del material. Evaluar el impacto de la entrega del material a tiempo y con calidad a los clientes en el análisis de las ventas del mes. Realizar medición de la imagen de la empresa en cuanto al factor de calidad del material a los clientes. Crear un espacio semanal para aprendizaje de temas de calidad y generación de alternativas de mejora. 55

57 Los dos indicadores de gestión definidos contemplan la perspectiva del cliente la cual tiene como objetivo evaluar la satisfacción de las necesidades de los clientes de la organización. Es importante evaluar continuamente esta perspectiva ya que la calidad del material entregado al cliente es un atributo que genera un factor de decisión al momento de escoger la empresa con la que se quiere enviar el material y genera fidelidad del cliente hacia la organización, por lo cual los dos indicadores que se establecieron: efectividad en la entrega del producto y calidad del producto entregado, buscan medir la satisfacción del cliente y su percepción sobre el material entregado, lo cual tiene un impacto directo sobre el concepto de los clientes sobre la imagen de la organización y la referenciación que se logrará para atraer nuevos clientes. Con la planeación del objetivo de los indicadores de desempeño se busca establecer el estado al que quiere llegar la empresa con respecto a la situación actual, se busca medir desde la perspectiva del cliente los resultados de la estrategia implementada a través de la entrega de pedidos perfectos: material con excelentes condiciones de calidad, en el lugar y hora establecidos, lo cual permite al mismo tiempo reducir el número de quejas que se reciben por parte de los clientes, es decir lograr un pedido perfecto el cual se entiende como aquel que fue despachado a tiempo, sin daños y sin error de destino la primera vez. Los resultados obtenidos con los indicadores de gestión sobre la perspectiva de los clientes es un impacto directo de la ejecución correcta del proceso de clasificación en la plataforma Cross Docking, es decir que si se ejecuta un proceso sincronizado, sin errores y con la mínima cantidad de mudas de logrará cumplir más fácilmente las metas establecidas por la organización en cuanto a calidad y tiempos de respuesta. Con la estructuración de los indicadores de desempeño y la forma en que se va a dar a conocer a cada una de las personas que intervienen en el proceso, se logra plantear un control visual por medio de colores estandarizados de tal forma que el lector identifique rápidamente la situación actual del proceso. Adicionalmente se logró dar cumplimiento a los objetivos de la herramienta de gestión visual definidos inicialmente: dar a conocer el estándar vigente mensual de cada uno de los indicadores y facilitar la supervisión del cumplimiento del estándar ya que se evidencia en qué estado se encuentra el indicador de acuerdo a los resultados del proceso. 56

58 6. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA 6.1. NECESIDADES DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN En el capítulo de diagnóstico se identificaron las oportunidades de mejora y las mudas que se están presentando en el proceso de clasificación, las cuales están generando fallas a lo largo de todo el proceso dentro de la plataforma Cross Docking, por lo cual estas fallas se convierten en oportunidades de mejoramiento y se clasifican en los siguientes elementos del proceso: métodos, mano de obra, máquinas y materiales. Teniendo en cuenta la información anterior se identificó a través del diagrama de causa y efecto de Ishikawa cada una de las necesidades de mejora actuales dentro del proceso de clasificación. 57

59 Ilustración 3 Diagrama de causa y efecto Fuente: La autora Transportes innecesarios Metodologías y controles no estandarizados MÉTODO Movimientos innecesarios Inventario Esperas No se generan acciones derivadas de los resultados de los indicadores de gestión Falta de señalización de las áreas de la plataforma Falta de elementos visuales para clasificación Sobreprocesamiento Inexistencia de herramientas de control visual Desconocimiento de indicadores de gestión MANO DE OBRA No se comunican acciones de mejora Delimitación deficiente ubicación de planchas No se identifica en el material fácilmente el producto y zona de envío Errores operativos en clasificación del material Desconocimiento herramientas Lean Demoras en el proceso por alistamiento de los equipos 5% de fallas en los envíos por el no cumplimiento de los tiempos de entrega en el último trimestre del 2010 MATERIALES MÁQUINAS 58

60 6.2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN Aunque existen varios criterios para evaluar las alternativas de mejora propuestas, no todas tienen la misma importancia tanto para la empresa como para el proceso sobre el cual se está trabajando. Por lo cual los tres criterios seleccionados para la evaluación de alternativas, se basan en las necesidades que tiene la empresa actualmente, las cuales se identificaron en el diagnóstico y que permiten evaluar los aspectos que tienen un mayor impacto dentro del proceso en la plataforma Cross Docking. Estos criterios y la ponderación para cada uno fueron definidos junto con la parte administrativa del área de Logística. A continuación se presenta cada uno de los criterios definidos para evaluar las alternativas del proyecto. Tabla 11 Criterios para evaluación de alternativas de mejora Fuente: Departamento Logística Deprisa y Autora CRITERIOS Costo de la propuesta DEFINICIÓN Se define como el costo de implementación de las propuestas, se tiene en cuenta que este factor busca que se hagan mejoras importantes y de gran impacto al proceso al menor costo posible. Disminución de tiempos Se define con respecto al aumento de la productividad (utilización efectiva de los recursos) en el proceso de clasificación en la plataforma Cross Docking. Para la evaluación de las alternativas del proyecto se evaluará la productividad en términos de disminución total del tiempo del proceso. Eliminación de desperdicios Corresponde al porcentaje de eliminación de las mudas identificadas en el diagnóstico del proyecto y que generan mayor productividad al proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. A continuación se presenta los rangos de evaluación para cada uno de los criterios. 59

61 Tabla 12 Criterio costo de la propuesta. Fuente: Departamento Logística Deprisa Calificación Costo $ $ $ $ $ $ $ Más de $ Tabla 13 Criterio disminución de tiempos. Fuente: Departamento Logística Deprisa Calificación % Disminución tiempo 1 0% - 10% 2 10,1% - 20% 3 20,1% - 30% 4 30,1% - 40% 5 Más del 40,1% Tabla 14 Criterio eliminación de mudas. Fuente: Departamento Logística Deprisa Calificación % mudas eliminadas 1 0% - 7% 2 7,1% - 14% 3 14,1% - 21% 4 21,1% - 28% 5 Más del 28,1% 6.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN Para cada uno de los criterios de evaluación se asignó una ponderación que permita establecer con base en las prioridades de la empresa que factores son más críticos y que buscan a través de la alternativa de mejora seleccionada, cumplir las metas y satisfacer las necesidades que actualmente tiene el proceso de clasificación. Esta ponderación fue determinada por el departamento de Logística de Deprisa. A continuación se muestran los porcentajes acordados para cada uno de los criterios de evaluación de alternativas. 60

62 Tabla 15 Ponderación criterios de evaluación. Fuente: Departamento Logística Deprisa Criterio Ponderación Costo de la propuesta 10% Disminución de tiempo 40% Eliminación de desperdicios 50% Los criterios de disminución de tiempo y eliminación de desperdicios tienen la participación más alta dentro de la evaluación debido a que el objetivo del proyecto es la utilización de herramientas Lean Manufacturing, razón por lo cual el área de logística enfoca los resultados del proyecto a eliminación de mudas que generen un mejor tiempo de respuesta para el cliente y el cumplimiento de los objetivos planteados por la organización. El primer criterio hace referencia a la inversión necesaria del proyecto para implementar la alternativa, el cual tiene una ponderación inferior a los anteriores, porque no es una prioridad del presente proyecto, sin embargo se considera importante para evaluar las alternativas acorde con el presupuesto planeado por el área de Logística para los proyectos del año en que se vaya a implementar la propuesta. La evaluación de cada una de las alternativas se va a realizar de forma comparativa entre cada una de ellas y la que más se ajuste a los parámetros establecidos se le asignará el porcentaje correspondiente ALTERNATIVAS DE MEJORA Las propuestas de mejora que se mencionan a continuación, no son únicamente iniciativa de la autora del proyecto sino que representan un esfuerzo en conjunto con las personas que trabajan en el área de Logística y en la plataforma Cross Docking quienes diariamente desarrollan la operación. Es importante resaltar que la sensibilización que se realizó en la primera etapa de diagnóstico permitió iniciar la creación de una cultura de confianza para poder analizar el proceso y recibir alternativas de mejora, adicionalmente se logró crear una referencia sobre la cultura de eliminación de desperdicios la cual es un proceso en el que todos los trabajadores deben tener un compromiso para lograr un mejoramiento continuo de los procesos. A continuación se presentan cada una de las alternativas propuestas para el mejoramiento del proceso de clasificación relacionada con la muda que se quiere eliminar, las causas que la están generando y la herramienta Lean que se utiliza con la propuesta. Con esta metodología se busca que cada una de las alternativas elimine las mudas identificadas en el diagnóstico, adicionalmente luego se presenta la metodología a seguir para lograr su implementación de cada una de las alternativas agrupadas según el tipo de herramienta a utilizar. 61

63 Tabla 16 Alternativas de mejoramiento. Fuente: La autora MUDA / OPORTUNIDAD DE MEJORA CAUSA PROPUESTA HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING Demora en el inicio del proceso de clasificación del material. No alistar oportunamente el equipo para recibir el material: planchas. Ordenar y estandarizar las zonas donde se deben ubicar las planchas y estibas en las cuales se recibe el material para iniciar el proceso de clasificación. Implementar metodología 5 S Desplazamiento del operario para: - Registrar en el sistema las guías y marbetes. - Gabetear material - Revisar en el sistema la ruta de vuelo programada. - Alistar correo - Traer y diligenciar planilla - Entregar planilla Movimientos innecesarios en el diligenciamiento de las planillas manualmente. Distribución de los equipos de cómputo en la planta de la plataforma Cross Docking. La planilla es diligenciada por el Auxiliar de Prealertas manualmente y no se deja el registro en el sistema por lo cual se debe digitar esta información para ser enviada a la ciudad de destino. Ordenar y ubicar estratégicamente los computadores dentro de la plataforma Cross Docking, de tal forma que se disminuyan o se eliminen los desplazamientos dentro de la operación. Estandarizar el registro de la información en el sistema de la compañía de tal forma que se eliminen todas las planillas y registros que se utilizan actualmente. Implementar metodología 5 S 5 S No se ingresa completamente los datos de la operación en el sistema. 62

64 No se tienen identificadas las prioridades de embarque. No se separa adecuadamente el material de acuerdo a la prioridad del producto. Diseño de Stickers por colores para clasificar las sacas según la zona del envío, de esta forma se logra establecer los tipos y formas de clasificar e identificar fácil y rápidamente los envíos. Reproceso en revisión del material que está registrado en la planilla y no se encuentra en físico. Error en la operación de gabetear y separar prioridades. De esta forma se logra de una forma visual separar desde el inicio adecuadamente el material de acuerdo a la zona de envío y la prioridad, eliminando el reproceso de revisión. (Poka Yoke) Desconocimiento de indicadores de gestión. No se presentan los resultados de la operación a las personas que intervienen en el proceso generando desconocimiento de la efectividad de las actividades desarrolladas. Montar un tablero de control de indicadores de gestión en el cual de forma visual se evidencie el estado actual de los resultados de la operación. Para ello se debe seleccionar los indicadores a comunicar a la operación, la periodicidad y el seguimiento (definido y desarrollado en el objetivo 2 del presente trabajo de grado). Gestión Visual Falta de señalización y delimitación de las áreas. No se tienen demarcadas las áreas donde se ubican los equipos, los materiales y las rutas de evacuación. Diseñar elementos visuales de reconocimiento a través de la demarcación de los espacios de cada una de las áreas y los racks por zonas de envío de los materiales. Reproceso por material no registrado inicialmente o doble vez registrado en el sistema. Error en la operación número tres: ingreso al sistema de las guías y marbetes por falta de metodología y controles no estandarizados. Conformar equipos de mejora Kaizen de respuesta rápida para que actúe cuando se presente el error operativo. No se generan planes de acción de mejoras para los resultados encontrados en el proceso. No existe un sistema que atienda y reciba las solicitudes de mejora de los trabajadores de la plataforma. Capacitar a los trabajadores de la plataforma sobre la metodología y las aplicaciones de las herramientas Lean Manufacturing. Con base en esta capacitación recibir y atender solicitudes de acciones de mejora basado en herramientas Lean a través de la implementación de un Buzón de sugerencias. Kaizen 63

65 6.5. METODOLOGÍA 5 S A través de la prevención del desorden y la creación de una cultura de limpieza, esta alternativa busca estructurar el programa de las 5 S con el fin que en el proceso de clasificación se eliminen las mudas identificadas. El programa de las 5 S tiene por objetivo reducir, eliminar y prevenir las mudas que se identificaron en el diagnóstico del proyecto para que no ocurran en el futuro a través de la organización del espacio de trabajo, el mejoramiento del nivel de limpieza de la plataforma, la prevención de la aparición de desorden y la creación de la cultura del orden y la limpieza del puesto de trabajo. A continuación se presentan cada una de las alternativas propuestas que se basan en la herramienta de las 5 S y finalmente la estructuración del programa para ser aplicado a las dos alternativas de mejoramiento Estandarización zonas de planchas En el diagnóstico se identificó que se presenta una demora en el inicio del proceso ya que las planchas y estibas donde se coloca el material no se encuentra listo, esto se genera porque no se colocan en un lugar definido y estándar. Con base en la información presentada se propone una alternativa de mejora la cual se diseña y se delimita una zona específica para la ubicación de estos equipos dentro del proceso, de tal forma que cuando ingrese el material por la banda transportadora se eliminen los tiempos de esperas y alistamiento del equipo, ya que previamente se encontrará ubicado en el espacio asignado. A continuación se presenta el espacio dentro de la plataforma donde se ubicarán los equipos comparado con la situación actual. Ilustración 4 Situación actual ubicación de planchas. Fuente: La autora 64

66 Ilustración 5 Situación propuesta ubicación de planchas. Fuente: La autora Con esta alternativa se obtienen los siguientes beneficios: Reducción de una muda: Espera del material en la banda mientras se alista el equipo, el cual genera un tiempo adicional en el proceso de 1,4 minutos. Eliminar operación que se haría antes de iniciar el ciclo: Alistar equipo, la cual por unidad tiene un impacto en el tiempo de operación de 0,21 minutos. Ordenar y estandarizar la ubicación física de estos elementos, lo que visualmente genera más claridad y limpieza del proceso Ubicación computadores y registro de información En el diagnóstico se evidenció que el 31,82% de las operaciones corresponden a los transportes que se realizan a lo largo del proceso, la principal causa de estos desplazamientos es la ubicación física de los computadores dentro de la plataforma. A continuación se muestran los transportes que se tienen en cada una de las operaciones y la distancia que se debe recorrer. 65

67 Tabla 17 Transportes situación actual. Fuente: La autora Actividades Cantidad de transportes Distancia recorrida (mts) Ingresar guías y marbetes 1 15 Gabetear y separar prioridades 1 30 Seleccionar ruta 1 25 Alistar correo 1 20 Diligenciar planilla 3 50 TOTAL Con base en esta información se diseña la segunda alternativa de mejora la cual busca reubicar o instalar equipos de cómputo en puntos clave donde se requiera para llevar a cabo la actividad. Adicionalmente eliminar planillas de registro, ya que toda la información estará consignada en el sistema de información de la empresa, lo cual evitaría los desplazamientos para entregar información ya que cada usuario podría consultarla desde el equipo. En esta propuesta se utiliza la herramienta de las 5 S ya que se busca ordenar los elementos actuales y ubicarlos en una posición estratégica para eliminar o disminuir los desplazamientos actuales. A continuación en la ilustración 6 se presenta la propuesta de ubicación de cada uno de los equipos de cómputo los cuales se colocan en rojo, operaciones y desplazamientos. 66

68 Ilustración 6 Situación propuesta ubicación de equipos de cómputo. Fuente: La autora 67

69 Con base en este nuevo diseño a través de la propuesta de mejora se presenta a continuación un comparativo entre la situación actual y la propuesta. Tabla 18 Cuadro comparativo de operaciones de la situación propuesta versus actual. Fuente: La autora SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA 1. Recibir correo Se mantiene la operación 2. Espera mientras se alista equipo Se mantiene la operación 3. Alistar equipo Se mantiene la operación 4. Desplazamiento para ir al sistema 5. Ingresar al sistema guías y marbetes Se mantiene la operación 6. Colocar correo en el equipo Se reduce el desplazamiento de 15 metros a 10 metros, cambiando de posición el equipo. Se genera un desplazamiento de 10 metros antes de realizar esta operación la cual se mantiene. 7. Desplazamiento para Gabetear Se elimina este desplazamiento de 30 metros. 8. Gabetear y separar prioridades Se mantiene la operación 9. Desplazamiento para seleccionar ruta Se reduce el desplazamiento de 25 metros a 15 metros, cambiando de posición el equipo. 10. Seleccionar ruta de vuelo Se mantiene la operación 11. Almacenamiento Se mantiene la operación 12. Desplazamiento para alistar correo Se reduce el desplazamiento de 20 metros a 7 metros, cambiando de posición la plancha. 13. Alistar correo Se mantiene la operación 14. Verificar despachos repetidos Se mantiene la operación 15. Traer planilla 16. Llenar planilla de embarque Se elimina este desplazamiento de 30 metros con la ubicación de un equipo de cómputo en esta posición. Ya no se realizará manualmente sino que se digitaran los datos correspondientes en el computador, la cual se imprimirá adicionalmente como soporte de la operación. 17. Llevar planilla de embarque Se elimina este desplazamiento de10 metros 18. Entregar copia planilla de embarque Se elimina esta operación ya que los datos y la planilla se encuentran en el sistema. 19. Traer planilla de conformidad Desplazamiento de 10 metros para validar correo. 20. Llenar y entregar planilla de conformidad 21. Validar correo con planilla de embarque Se mantiene la operación 22. Tapar la plancha con plástico Se mantiene la operación Se elimina esta operación ya que todos los datos necesarios se registrar en el primer momento donde se registran todos los datos. 68

70 Con la nueva propuesta se tiene el siguiente número de operaciones: 1. Recibir correo 2. Esperar mientras se alista el equipo 3. Alistar equipo 4. Desplazamiento para ir al sistema 5. Ingresar al sistema guías y marbetes 6. Desplazamiento para colocar correo en equipo 7. Colocar correo en el equipo 8. Gabetear y separar prioridades 9. Desplazamiento para seleccionar ruta 10. Seleccionar ruta 11. Almacenamiento 12. Desplazamiento para alistar material 13. Alistar material 14. Verificar despachos repetidos 15. Digitar datos para llenar planilla de embarque 16. Desplazamiento para validar correo 17. Validar correo con planilla de embarque 18. Tapar plancha con plástico Con esta nueva propuesta encontramos los siguientes beneficios: En cuanto a los desplazamientos que se realizarían dentro de la plataforma encontramos la siguiente situación: Tabla 19 Transportes situación propuesta. Fuente: La autora Actividades Cantidad de transportes Distancia recorrida (mts) Ingresar guías y marbetes 1 10 Colocar correo en el equipo 1 10 Seleccionar ruta de vuelo 1 15 Alistar correo 1 7 Validar correo 1 10 TOTAL 5 52 Como resultado se obtiene que se eliminan dos desplazamientos dentro del proceso y se reduce la distancia recorrida en un 62,85% con respecto a la situación actual. 69

71 Con la reducción de las distancias recorridas tenemos que en tiempo de la operación se refleja una disminución total de 2,36 minutos por unidad. Al sistematizar toda la información en el sistema y eliminar las planillas dentro de ciertas operaciones, se tiene que con esta propuesta se eliminan dos operaciones del proceso actual: Entregar copia planilla de embarque y Llenar y entregar planilla de conformidad. Las cuales tenían un tiempo total de 2,67 minutos por unidad. El proceso visualmente se ve más ágil, rápido y sin cruces entre el desarrollo de las operaciones. Se disminuye el uso del papel ya que únicamente se va a imprimir una planilla de embarque la cual va a servir de control entre lo que se lleva en físico y lo que se registró en el sistema Estructuración programa 5 S Con las propuestas anteriormente mencionadas se debe realizar la implementación de todo el programa de las 5 S para garantizar que sea exitoso dentro del proceso por lo cual a continuación se diseña toda la estructuración del programa con base en las necesidades actuales del proceso. La estructuración del programa de las 5 S que se presenta a continuación se diseño con base en las lecturas realizadas de las diferentes fuentes de información relacionadas, al igual cada uno de los formatos que se proponen fueron modificados y adaptados según las necesidades de la empresa. 20 Para lograr el éxito en la implementación de la metodología de las 5 s se debe tener en cuenta cuatro factores claves: 1. Compromiso de la alta Gerencia de Deprisa. 2. Generar una cultura de las 5 s a través de capacitación y entrenamiento. 3. Involucrar a todo el personal de la plataforma. 4. Repetir el ciclo con un estándar cada vez más alto. Para el logro de cada uno de los anteriores factores se diseñan las siguientes alternativas:

72 Tabla 20 Factores de éxito para la implementación del programa 5 S. Fuente: La autora FACTORES PROPUESTA Presentación formal de la propuesta de estructuración para la implementación de la metodología de las 5 s donde se presente: Compromiso de la alta gerencia a) Situación actual: mudas del proceso b) Objetivos de la propuesta c) Proceso de implementación de la metodología d) Tiempos de implementación e) Beneficios de la metodología f) Costos retorno de la inversión Generar cultura de las 5 s Capacitación de la herramienta de las 5 s Seguimiento y acompañamiento en el proceso Participación Repetición del ciclo estándar Involucrar a cada una de las personas que trabajan dentro del proceso de clasificación de la plataforma, aproximadamente 150 personas. Medir los resultados de la implementación tanto en términos de productividad como en satisfacción personal respecto a los esfuerzos generados para realizar las mejoras. Crear un estándar para el control, seguimiento y retroalimentación de la herramienta implementada. La estructuración del programa de las 5 s se va a dividir en cuatro etapas, las cuales se describen a continuación. a) Sensibilización Cada vez que se realizan cambios en una organización, proceso o actividad, los cuales tienen como objetivo pasar de una condición a otra y afectan a personas, grupos y/o organizaciones, genera una resistencia al cambio en las personas que intervienen directa o indirectamente en las operaciones. Por lo cual para lograr disminuir la resistencia al cambio que podría generar la implementación del programa de las 5s y lograr que el cambio que se quiere lograr sea efectivo se propone realizar para todas las personas que participan en el proceso de clasificación una sensibilización sobre la importancia de generar un cambio en el sitios de trabajo y dar una capacitación sobre el programa de las 5s. 71

73 En esta fase se debe realizar la creación de un equipo de trabajo de 8 personas quiénes serán los encargados de liderar operación del proceso de clasificación y garantizar el cumplimiento del proceso de implementación de cada una de las 5s. Adicionalmente se debe armar un Comité el cual se denominará 5S y será el responsable de coordinar las funciones necesarias para implementar el programa, por lo cual deben garantizar que para cada uno de los equipos de trabajo se cuenten con los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades y definir el responsable de cada rol en el proceso de implementación del programa. A continuación se presenta una propuesta de estructuración de roles para el Comité 5S. Tabla 21 Integrantes equipo 5 S. Fuente: La autora ROL Coordinador FUNCIONES Coordina el Comité: fechas, temas a tratar y preside las reuniones. Facilitador Vincula el Comité con los equipos de trabajo que presenta. Brinda asesoría y apoyo a los líderes de los equipos de trabajo. Convoca a reuniones con los líderes de los equipos de trabajo. Incentiva realizar las acciones de mejora en los equipos. Auditor Realiza y diseña las auditorias de los grupos de trabajo en todas las etapas del proceso de implementación del programa. Informa los resultados obtenidos. Líder Representa al equipo de trabajo. Coordina e incentiva el accionar del equipo. Negocia y llega a acuerdos con los líderes de los demás equipos. b) Implementación de cada S A continuación se presentan la estructuración para implementar cada una de las 5 s a través de la definición de la metodología y proceso para llevarlos a cabo. Seiri: Clasificación Con el uso de la primera S se buscar clasificar todo aquello que interviene en el proceso de clasificación con el fin de separar lo necesario de lo no necesario. El equipo de trabajo 72

74 que haya sido asignado a la operación debe remover todos los elementos que no son necesarios para el desarrollo de las actividades del proceso de clasificación. Para garantizar que la estructuración del Seiri sea la adecuada, se fijan las siguientes normas estandarizadas para que cada uno de los trabajadores de la plataforma sepa identificar rápidamente a que hacen referencia. Para marcar los elementos que no son necesarios dentro del proceso de clasificación se darán a cada uno de los operarios unas tarjetas de color las cuales permiten marcar que en un área de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Las tarjetas que se usarán para el proceso de clasificación se presentan a continuación. Tarjetas de Color Rojo: Son las que se usarán en el proceso para destacar todos los elementos que no pertenecen a la operación y deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse porque es obsoleto o está dañado. Ilustración 7 Tarjeta roja. Fuente: La autora 73

75 Tarjetas de Color Naranja: Se utilizarán para destacar los elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo. Ilustración 8 Tarjeta naranja. Fuente: La autora El objetivo de las tarjetas de colores es que se coloquen en los puestos de trabajo donde se identifiquen los elementos innecesarios y poder diligenciar la información necesaria de cada una de las tarjetas con el fin de identificar claramente todos los elementos que se encuentran actualmente en el proceso de clasificación. Las tarjetas se deben realizar con los colores propuestos ya que permite generar más fácilmente recordación y que cada una de las personas identifique rápidamente a qué está haciendo referencia. 74

76 Controles: Para asegurar que los pasos de esta fase se están llevando correctamente y poder consolidar la información correctamente, se diseñaron dos formatos los cuales tiene por objetivo tener un mejor control de los datos tomados por la inspección realizada. Ilustración 9 Hoja de campo de identificación de elementos no necesarios. Fuente: La autora 75

77 Ilustración 10 Tarjeta de evaluación Seiri. Fuente: La autora Seiton: Orden Con el uso de la segunda S se busca establecer el modo en que debe ubicar los elementos necesarios para ejecutar el proceso de clasificación, de manera que sean fáciles de buscar y rápido de encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. En esta fase se pretende organizar el espacio de trabajo con el objetivo de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. La estructuración del Seiton para el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking se basa en organizar y clasificar los elementos por orden de utilización: 76

78 Tabla 22 Clasificación de elementos por frecuencia de utilización. Fuente: La autora FRECUENCIA DE USO LUGAR A Cada momento Se debe colocar en la zona de alcance óptima del operario, es decir a la menor distancia posible. Varias veces al día Se debe colocar sobre el puesto de trabajo de la persona, es decir al alcance de la mano. Varias veces a la semana Algunas veces al mes Algunas veces al año Es posible que se use Se debe colocar sobre la zona de alcance óptima del puesto de trabajo de la persona. Se debe colocar en el área donde se desarrolla la operación. Se debe colocar en el lugar destinado para el almacenamiento de los elementos. Se debe colocar en el lugar destinado para el almacenamiento muerto de los elementos. Seiso: Limpieza Con el uso de la tercera S se busca que una vez el espacio de trabajo en el proceso de clasificación se encuentre despejado y ordenado, se continúe con la limpieza es decir con la implementación de Seiso, el cual identifica y elimina las fuentes de suciedad asegurando que todos los medios se encuentran en perfecto estado operativo. Se deben seleccionar las personas encargadas de hacer el rol de las inspecciones de limpieza y las áreas donde se debe supervisar dentro del proceso de clasificación. A continuación se presenta un formato prediseñado para realizar la implementación de Seiso, en el cual se describe el nombre del proceso, la persona encargada de la supervisión, la zona, fecha en que se realiza la supervisión y la hora; de tal forma que se pueda llevar un registro, comparar y tomar decisiones sobre la información registrada. 77

79 Ilustración 11 Rol de las inspecciones de limpieza. Fuente: La autora Adicionalmente se debe registrar la información que se detecte en cada una de las inspecciones que realice el trabajador en la zona encargada para hacer la supervisión. A continuación se muestra el formato diseñado con el fin de registrar los mismos datos en todos los casos y que con base en esa información analizar puntos de mejora, avances, controles y realizar planes de acción. Ilustración 12 Tarjeta de evaluación Seiso. Fuente: La autora 78

80 Seiketsu: Estandarizar Con la estructuración de la 4 S se busca que en el proceso de clasificación se identifique rápida y fácilmente una situación normal de una anormal, simplemente con el uso e implementación de estándares sencillos y visibles para todos. Con Seiketsu se busca recordar con estándares cómo debe mantenerse el orden y la limpieza dentro del proceso. A continuación se presenta el procedimiento a seguir para implementar Seiketsu: - Luego de la implementación de las tres primeras, se debe realizar una reunión con todo el equipo de trabajo para compartir resultados y experiencias, de tal forma que se dé una retroalimentación del trabajo realizado y el impacto que ha tenido en el desarrollo de la operación diaria en la clasificación del material. - Con base en la información presentada por cada uno de los integrantes del equipo de trabajo se debe definir y estandarizar para cada uno de los elementos seleccionados como necesarios la siguiente información: a) Ubicación permanente de los elementos b) Forma de entrega de los elementos c) Cantidades del elemento (de acuerdo a su frecuencia de uso y espacio) d) Programación de fechas de limpieza e) Programación de fechas de mantenimiento f) Documentar o actualizar procedimientos y controles del proceso g) Realizar auditorías permanentes como seguimiento al cumplimiento de la implementación de las 3S. Shitsuke: Disciplina / hábito Para la estructuración de ésta última S se busca mantener la cultura generada durante todo el proceso de implementación de las 4 S en la plataforma Cross Docking donde se generó un ambiente de limpieza y orden en los cuales se basan los estándares establecidos. El objetivo es que cada una de las personas que integran el grupo de trabajo del proceso de clasificación participen activamente en el mejoramiento continúo que conlleva el programa de las 5 S, ya que se debe evitar caer en el error de creer que con que se realice una sola vez es suficiente, ya que se podría volver a la situación inicial; lo importante de todo el proceso es crear un hábito de orden y limpieza el cual se logra con auditorias continúas, seguimientos y retroalimentación al trabajo realizado. La última etapa se define como el proceso de control de cada aplicación en la plataforma, por lo cual se debe diseñar la estructuración de la evaluación del lugar de trabajo. En el siguiente paso se define las tipos de auditorías, formatos, controles y responsables. 79

81 a) Diseño de auditorías 5S Es importante diseñar herramientas que permitan monitorear y controlar la implementación del programa de las 5S en el proceso de clasificación con el objetivo de evaluar la efectividad y establecer acciones de mejora en los aspectos que no se logró alcanzar lo establecido. Una de las formas de realizar controles es por medio de las auditorias las cuales verifican en cada una de las fases del programa si se generaron aciertos o si hay ajustes por realizar en el proceso, esto con el objetivo de lograr una eficiente implementación del programa. El comité 5 S es el responsable de definir las fechas en que el auditor designado para éste rol por el comité debe auditar. La estructuración de las auditorias contempla la evaluación de desempeño de cada uno de los equipos de trabajo que se conformaron al inicio del programa para que se encargaran de cada una de las operaciones del proceso de clasificación. Con base en esta definición junto con el Departamento de Logística de Deprisa se realizan las siguientes definiciones: Puntaje máximo por auditoria: 50 Ítems a evaluar: - Realización de reuniones con el equipo de trabajo - Documentación: grado de utilización - Autoevaluación: forma de realización - Implementación de separar - Implementación de ordenar - Implementación de limpiar - Interacción con los demás equipos de trabgajo Asignación de puntaje por ítem: Tabla 23 ítems a evaluar en auditorías. Fuente: Departamento Logística Deprisa ÍTEM PUNTAJE Realización de reuniones con el equipo de trabajo 5 Documentación: grado de utilización 5 Autoevaluación: forma de realización 5 Implementación de separar 10 Implementación de ordenar 10 80

82 Implementación de limpiar 10 Interacción con los demás equipos de trabajo 5 A continuación se presenta el formato con el cual se realizará la auditoría donde se registrará el puntaje para cada uno de los items definidos y debe ir firmado por el encargado de auditar el proceso. Ilustración 13 Formato de Autoría. Fuente: La autora Para cada uno de los ítems se define los criterios por medio de los cuales se evaluará y asignará el puntaje respectivo, esta definición fue realizada por el Departamento de Logística de Deprisa y la Autora del trabajo de grado. 81

83 Tabla 24 Criterio de evaluación: realización de reuniones con el quipo de trabajo. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora Tabla 25 Criterio de evaluación: documentación grado de utilización. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora Tabla 26 Criterio de evaluación: autoevaluación. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora 82

84 Tabla 27 Criterio de evaluación: implementación de separar. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora Tabla 28 Criterio de evaluación: implementación de ordenar. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora Tabla 29 Criterio de evaluación: implementación de limpiar. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora 83

85 Tabla 30 Criterio de evaluación: Interacción con los demás equipos de trabajo. Fuente: Departamento Logística Deprisa y la Autora Periodicidad: Las auditorias deberán realizarse semanalmente, luego que haya evolucionado el programa en la plataforma se puede ajustar el tiempo de control. Fases que se van a auditar: Es importante definir las etapas del proceso en las que se van a realizar las auditorias del programa. Para este proceso se van a realizar en tres momentos: a) Fase de planeación: En esta etapa se realizarán dos auditorías, donde se busca evaluar que todos los formatos y documentación necesaria para iniciar la implementación se encuentre completa y verificar que se estén llevando a cabo actas por reunión efectuada en los equipos de trabajo. b) Fase implementación de las 3 primeras S: En esta etapa se evalúa que se esté registrando correctamente la información en los formatos preestablecidos y que cada uno de los grupos de trabajo este desarrollando efectivamente la implementación de cada una de las 3 primeras S. En esta etapa se realizarán tres auditorias. c) Fase implementación de la 4 y 5 S: En esta etapa se evalúa el diseño y aplicación de los estándares definidos para las tres primeras S y que se estén realizando las implementaciones de acuerdo a las fechas establecidas. En esta etapa se realizarán dos auditorías. A continuación se presenta el formato de registro de información de cada una de las reuniones que se presenten durante las diferentes fases del programa de las 5 S. 84

86 Ilustración 14 Acta de reuniones programa 5 S. Fuente: La autora c) Seguimiento mediante presentación de resultados Es importante mostrar los resultados a cada uno de los equipos de trabajo del proceso de clasificación, con el fin de comparar los objetivos planteados versus los logros alcanzados con la implementación del programa. La presentación de resultados se debe realizar en dos canales: Presentación de resultados al área de logística: Al ser un proyecto liderado y vinculado directamente al área de Logística de Deprisa, se deben presentar los resultados a los Directivos con el fin de mostrar los avances realizados, el cumplimiento de los objetivos y los planes de acción que se van a llevar a cabo con el fin de seguir con una mejora continua dentro del proceso. 85

87 Presentación de resultados al equipo de trabajo: Esta presentación se realiza a todos las personas que han participado directamente en la implementación del programa de las 5S, con el objetivo de mostrar el antes y el después, los objetivos alcanzados y los aspecto a mejorar; con esta presentación se logra ver otros puntos de vista que permitan el mejoramiento continúo del proceso y lo más importante ver el impacto que tiene la participación de cada una de las personas en el proceso. A continuación se presenta un formato de registro el cual evidencia resultados de mejora ya que compara la situación actual con la propuesta. Ilustración 15 Planilla seguimiento de acciones. Fuente: La autora 86

88 6.6. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN VISUAL La práctica de la gerencia visual comprende la exhibición clara del gembutsu, diagramas, listas y registros de desempeño, de manera que tanto a la gerencia como a los trabajadores se les recuerden continuamente los elementos que hacen que la calidad, el costo y la entrega tengan éxito: desde una presentación de la estrategia general, hasta las cifras de producción, o una lista de las últimas sugerencias de los empleados 21. Partiendo de la definición anterior sobre gestión visual, su importancia e impacto sobre los procesos de una empresa, se diseña las siguientes alternativas de mejora para el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. A continuación se presenta detalladamente cada una de las alternativas que tienen por objetivo la reducción de tiempos y eliminación de mudas en cada una de las operaciones que componen el proceso, las cuales se basan en la herramienta de Lean Manufacturing Gestión visual Stickers por colores lugar de destino Como resultado del diagnóstico de la situación actual del proceso de clasificación se identificó una muda en la operación de Gabetear y separar prioridades la cual es un sobreprocesamiento, ya que se evidenció como oportunidad se mejora que no se tienen identificadas las prioridades de embarque, lo cual se está generado porque no se separa adecuadamente el material de acuerdo a la prioridad del producto. Como resultado de esta muda en la operación se tiene identificados los siguientes efectos sobre el proceso: - Impacto interno: No se envía en el avión el material que tiene prioridad de acuerdo al tiempo de entrega establecido. - Impacto externo: el no cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con el cliente. Actualmente se refleja en un 5% de envíos no efectivos. Con base en esta información se ve reflejado el impacto que tiene esta operación sobre el problema actual que se está desarrollando en el presente trabajo de grado. Por lo cual la primera parte de la estructuración de esta alternativa de mejora se centra en esta operación en la cual busca mediante la utilización de elementos visuales disminuir el tiempo de separar según el lugar de destino del material y reducir el error operativo que se presenta actualmente y es colocar un material en una ciudad de destino que no corresponde. El elemento visual a utilizar son unos Stickers distintivos por colores de acuerdo al lugar de destino al que se debe enviar el material, ya que para el operario es más fácil identificar con base en el color y/o la abreviatura de la ciudad la cual se maneja y es de conocimiento de todos los operarios. 21 Imai, Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo,

89 Actualmente la operación se desarrolla de la siguiente manera: el operario recibe el material verifica la guía o el marbete leyendo el lugar de destino y lo separa, esto genera que exista un tiempo de búsqueda del lugar y un tiempo de lectura, adicionalmente se puede dar el riesgo operativo de mezclar el material. Con esta propuesta el operario identificaría rápidamente el lugar de destino ya sea por el color o por la abreviatura del sticker, de igual forma de identificar si algún material no se encuentra acorde a la zona de destino. A continuación se presenta el diseño que se propone para cada uno de los Stickers. Ilustración 16 Propuesta stickers por zona de destino. Fuente: La autora 15 cm 11 cm ZONA 1 4 cm 1 cm 6 cm 8 cm ZONA 2 ZONA 3 ZONA 4 ZONA 5 F. TERRESTRE BOG 88

90 Con la implementación de esta propuesta de mejoramiento se tienen los siguientes resultados: Se eliminan dos mudas del proceso actual: no se tienen identificadas las prioridades de embarque y reproceso en revisión del material que está registrado en la planilla y no se encuentra en físico. Mayor control visual de los materiales ya que se identificará rápidamente si el material no corresponde a la zona de destino establecida. Disminución de los tiempos de operación de 0,35 minutos por unidad Tablero de indicadores de gestión Como resultado del desarrollo del capítulo de indicadores de gestión, se muestra la importancia de la medición y control del proceso de clasificación, para lo cual se diseñaron dos indicadores de gestión basados en los factores críticos de éxito definidos por la Compañía: Efectividad en la entrega del producto y calidad del producto entregado. Sin embargo es importante comunicar los resultados de los indicadores de gestión tanto a la parte administrativa como a la parte operativa de la empresa, lo que actualmente no se realiza con las personas que desarrollan diariamente la actividad y que se convierte en una oportunidad de mejora para el proceso. Con base en la información anterior la última parte de la propuesta de mejoramiento se enfoca en el diseño de un tablero de indicadores de gestión, el cual estará ubicado en la plataforma Cross Docking, donde sea visible para todos los trabajadores y permita identificar rápido y visualmente qué cumplimiento de la entrega del producto se ha tenido como resultado del desarrollo de la operación. Este tablero contendrá la siguiente información: - El nombre del indicador del cual se están mostrando los resultados. - Color: El cual se encontrará en frente del nombre y permite fácilmente a los operarios identificar la situación en que se encuentra el proceso. Tabla 31 Clasificación resultados indicadores. Fuente: La autora Nivel satisfactorio Nivel aceptable 89

91 Nivel de alerta Nivel de emergencia Este sistema permite que todas las personas estén enteradas del rendimiento del proceso y del impacto que tiene el desarrollo efectivo de las operaciones sobre la percepción que tiene el cliente sobre el servicio y calidad de la empresa. Esta medida busca generar un compromiso y búsqueda del mejoramiento continúo por parte de los operarios, ya que si siente que su labor es importante e impacta en el resultado buscará hacer las cosas de la mejor forma o adaptarse a los cambios que se generen. A continuación se presenta un modelo del tablero de indicadores de gestión el cual será magnético. Ilustración 17 Propuesta tablero indicadores. Fuente: La autora RESULTADOS INDICADORES Efectividad en la entrega del producto: Calidad del producto entregado: La periodicidad de medición y la comunicación de los resultados se presentan detalladamente en el objetivo número dos del presente trabajo de grado. Como beneficios encontrados con la implementación de esta alternativa de mejora se encuentra: Conocimiento de los resultados de la operación realizada. Mayor compromiso para el cumplimiento de los objetivos. Realimentación de los resultados obtenidos y planes de acción a implementar para poder alcanzar el objetivo. Eliminación de la muda encontrada en el proceso actual la cual se define como el desconocimiento de los resultados actuales de la operación Señalización y demarcación de áreas de trabajo 90

92 La falta de señalización y demarcación de las zonas de trabajo, por donde deben estar ubicados los equipos, los elementos, por donde debe transitar el material y los trabajadores que diariamente desarrollan sus actividades en la plataforma Cross Docking hace que se evidencie un poco más la necesidad de realizarlo. A continuación se exponen dos argumentos que justifican y soportan la necesidad de crear esta señalización visual dentro del proceso de clasificación del material. - Seguridad industrial: Al tener espacios señalizados y demarcados en la plataforma Cross Docking evita y disminuye los accidentes que se pueden generar en el desarrollo de las operaciones. Por lo cual debe estar debidamente demarcado los espacios donde se deben colocar los equipos, las herramientas, materiales, pero sobretodo los espacios destinados para la circulación de materiales, equipos y personas. - Errores operativos: Al no estar debidamente señalizadas las áreas para cada uno de los lugares de destino de los materiales, genera errores en la clasificación ya que se pueden mezclar los materiales y transportarse a destinos no correctos. Adicionalmente hace que se incremente el tiempo en las inspecciones que se realizan donde se verifica que coincida el material registrado versus el que se encuentra en físico. Con el objetivo de eliminar el problema causado por la falta de demarcación de los espacios delimitados para colocar los materiales según el lugar de destino y generar una mayor seguridad industrial en la plataforma, se utiliza la herramienta visual de señalizar adecuadamente cada uno de estos espacios de tal forma que sea visiblemente fácil para los operarios identificar donde se debe ubicar, por donde se debe transitar y disminuir errores dentro de la operación. En la ilustración 18 se presenta la propuesta de diseño de los elementos visuales de reconocimiento a través de la demarcación de los espacios de cada una de las áreas y los racks por zona de envío de los materiales. Los beneficios que trae la implementación de ésta propuesta de mejoramiento dentro de la plataforma Cross Docking son: Se tendrán demarcadas las áreas donde se deben ubicar los equipos, los materiales y las rutas de evacuación. Elementos visuales de fácil reconocimiento a través de la demarcación de los espacios de cada una de las áreas y los racks por zonas de envío de los materiales. Reducción del tiempo de operación de 1,5 minutos por material al disminuir el tiempo en las inspecciones que se realizan donde se verifica que coincida el material registrado versus el que se encuentra en físico. Ya que se mitigará el riesgo operativo de mezclarse los materiales luego de ser separados. 91

93 Ilustración 18 Propuesta señalización y demarcación de áreas. Fuente: La autora 6.7. KAIZEN El mejoramiento continuo por parte de Kaizen es un pilar que soporta cualquier implementación de herramientas Lean. Kaizen en el ambiente laboral es una vía de implementación, una filosofía de gestión, una estructura de liderazgo y un conjunto de herramientas todo dentro del mismo paquete 22. La estructuración de la propuesta de mejoramiento basada en la herramienta Kaizen se va diseñar con base en el paso a paso para lograr que su implementación sea efectiva. A continuación se presenta las dos propuestas de mejoramiento que se basan en la herramienta Kaizen. 22 LAREAU, William. y KAUFMAN, Roger. Office Kaizen: Cómo controlar y reducir los costes de gestión en la empresa. New York: FC Press, p

94 Equipos de mejora Kaizen En el diagnóstico se identificó que existe una muda por reproceso la cual se genera por la verificación que se debe hacer del material para que no existan despachos repetidos, esta situación se da porque en la operación de ingresar guías y marbetes no se registra el material o se registra doble vez, esto se genera porque no existe una metodología y controles estándares que reduzcan el riesgo operativo y que genere reprocesos durante el ciclo de trabajo. Para la estructuración de esta propuesta de mejoramiento se tomó como referencia la información consignada en la presentación Curso Lean Manufacturing del Ingeniero Manuel Martá. La propuesta de mejora que se propone se divide en tres etapas: a) Capacitación: Es importante partir de un entrenamiento de los trabajadores que hacen parte del proceso de clasificación porque permite tener éxito en cualquier implementación de herramientas ya que se logra que las personas se apropien de los conceptos, metodología y realicen esfuerzos por alcanzar los objetivos propuestos con el cambio. La capacitación será dada por un Ingeniero Industrial especializado en herramientas lean Manufacturing, el cual se enfocará en conceptos de lean, herramientas y se enfocará en Kaizen, beneficios y forma de implementación. Partiendo de estos conceptos se logrará vincular a los trabajadores a un compromiso hacia el mejoramiento continúo al sentirse parte del cambio que se quiere realizar. b) Equipos de trabajo El objetivo es armar equipos de trabajo para que identifiquen problemáticas que se están presentando actualmente en la estación de trabajo y poder generar alternativas de mejora. Los equipos de trabajo serán organizados por un número de 8 personas. A continuación se definen los roles de cada una de las personas que intervienen en los equipos de trabajo. 93

95 Tabla 32 Roles equipos de mejoramiento Kaizen. Fuente: La autora ROL FUNCIONES Supervisor Toma las decisiones Apoya los esfuerzos que realiza el equipo Debe enfocarse al contenido y búsqueda de soluciones Facilitador Su enfoque principal es en los procesos Ayuda al líder y ayuda a obtener los recursos necesarios para hacer más en menos tiempo. Promueve el trabajo en equipo, la confianza para trabajar y siempre busca dar un enfoque positivo de ganar/ganar. Es una persona generadora de cambio. Aptitud para dirigir, presionar y direccionar al equipo de trabajo. Entiende el negocio, las necesidades y las oportunidades de mejora. Miembros Contribuyen con ideas debido a su experiencia en las actividades que desarrollan diariamente. Siguen lo establecido en los procesos. Está conformado por personas del proceso objetivo, aproximadamente por 8 operarios. c) Pasos en un evento Kaizen: Una vez se tienen definidos los equipos de trabajo el paso a seguir es planear las fases en las cuales se desarrolla un evento Kaizen, por lo cual dentro de la estructuración de esta alternativa se definen en cada uno de los pasos cual es la acción a seguir. Identificar desperdicio: El primer paso a realizar es detectar las mudas que se están generando actualmente en el proceso de clasificación. Para este proceso ya se identificaron las mudas y oportunidades de mejora las cuales se dieron como resultado del diagnóstico realizado y en este caso específico el error que se presenta con los despachos repetidos. Planear medidas: Con base en la información que se obtiene sobre las oportunidades de mejora en el proceso de clasificación, el grupo de trabajo tiene que generar una lluvia de ideas donde se planteen alternativas que mejoren la situación actual en la 94

96 que se está desarrollando la operación. Cada una de las ideas que se generen, serán un conjunto de alternativas que deben ser evaluadas. Revisión realista: Con base en las alternativas generadas por las personas que desarrollan las operaciones y que diariamente están en contacto con las actividades, se deben escoger las que cumplan y satisfagan las necesidades actuales del proceso. Por esta razón hay que definir criterios de evaluación de las alternativas generadas con el fin de escoger la mejor acorde a la situación actual de la compañía en cuanto a costos y prioridades. Hacer cambios: Luego de que se ha seleccionado la mejor alternativa para implementar, se deben realizar los cambios que implique para poder realizar la mejora. Son más adaptables a estos cambios las personas que desde el inicio del proyecto han sido involucradas y han tenido una participación constante del programa. Verificar cambios: Una vez implementada la alternativa, hay que realizar un seguimiento a cada uno de los cambios generados con el fin de verificar que se estén realizando de acuerdo a lo establecido y que estén cumpliendo el objetivo con el cual se hicieron. Con base en la información que se obtenga se realizarán los ajustes necesarios para poder medir el proceso nuevamente. Medir resultados: Luego que se ha realizado un seguimiento periódico a los cambios generados hay que realizar una segunda medición, la cual nos permite comparar con la situación inicial que cambios se generaron, si se logró alcanzar el objetivo deseado y que mudas del proceso se eliminaron o redujeron, generando una mayor efectividad al proceso. Realizar un estándar: Luego que se han medido los resultados, se debe documentar el proceso con los nuevos cambios para lograr que sea un documento estándar para toda la organización, con el objetivo que sea una información de conocimiento para todas las personas que directa o indirectamente participan en el proceso. Celebrar: Es importante hacer un reconocimiento de los logros que se alcanzan por el trabajo en equipo y que afectan directamente la percepción del cliente, como lo es en este caso el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. Una vez se han realizado los reconocimientos se vuelve a iniciar el ciclo en el cual se busca encontrar nuevas oportunidad de mejora y con base en los resultados finales documentar la realidad. 95

97 Recepción de sugerencias Una de las oportunidades de mejora del proceso actual es que no se generan planes de acción para los resultados del desarrollo de las operaciones, esto se genera porque el sistema no cuenta con una herramienta en la cual se atiendan y reciban solicitudes de mejora por parte de los trabajadores de la plataforma; con base en esta información se desarrolla la siguiente alternativa de mejora la cual se divide en cuatro fases. a) Capacitación: Es importante a partir de un entrenamiento de los trabajadores que hacen parte del proceso de clasificación porque permite tener éxito en cualquier implementación de herramientas ya que se logra que las personas se apropien de los conceptos, metodología y realicen esfuerzos por alcanzar los objetivos propuestos con el cambio. La capacitación será dada por un Ingeniero Industrial especializado en herramientas lean Manufacturing, el cual se enfocará en conceptos de lean, herramientas y se enfocará en Kaizen, beneficios y forma de implementación. Partiendo de estos conceptos se logrará vincular a los trabajadores a un compromiso hacia el mejoramiento continúo al sentirse parte del cambio que se quiere realizar. b) Buzón de sugerencias Para las personas que diariamente desarrollan la operación o que tienen un contacto directo o indirecto con el proceso, generan percepciones sobre las ventajas y desventajas que tienen las operaciones y la forma en que ellos consideran que se debe realizar. Muchas veces las directivas toman decisiones de mejoramiento sin tener en cuenta estos puntos de vista, los cuales se pueden convertir en la alternativa de solución que se ajusta más a las necesidades de la empresa. Teniendo en cuenta esta información encontramos que dentro de la estructuración de la alternativa de mejora basada en la herramienta Kaizen se propone el diseño de un buzón de sugerencias en el cual cada una de las personas podrá proponer alternativas de mejora para el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. Este buzón será administrado por el Analista de Operaciones de Carga Nacional, el cual filtrará la información y las pondrá en consenso con el equipo de trabajo Kaizen, todas las sugerencias deberán ser analizadas por pequeñas que parezcan, ya que generará una participación positiva de los empleados y una mentalidad de trabajo Lean enfocado en la herramienta Kaizen. A continuación se presenta el modelo a utilizar como buzón de sugerencias. 96

98 Ilustración 19 Propuesta buzón de sugerencias. Fuente: Para que los empleados puedan realizar sus sugerencias, se diseña un formato al cual tendrán acceso cada una de las personas que trabaja en la plataforma. Ilustración 20 Formato buzón de sugerencias. Fuente: La autora 97

99 c) Reporte de problemáticas Es importante que cada uno de los trabajadores reporten los problemas, mudas y oportunidades de mejora que se identifiquen como usuarios del proceso de clasificación. Para ello se diseña un formato en el cual una vez identificada la situación se diligencia la información correspondiente y se entrega al equipo de trabajo Kaizen para que sea estudiada y analizada, con el fin de encontrar soluciones a los problemas presentados en el desarrollo de las operaciones. Por lo tanto el formato será publicado en la Intranet de la empresa para que cada uno de los funcionarios tenga acceso a él. Con base en el reporte de la oportunidad de mejora, se debe analizar la forma en que se va a solucionar. La herramienta Kaizen busca utilizar el ciclo PHVA donde: - Planificar: Una vez identificada la oportunidad de mejora, se realiza un análisis de las alternativas a implementar y se debe escoger la que más se adapte a las necesidades de la empresa. Seguido a este paso se diseña la forma en que se debe implementar para que sea eficiente, los recursos a utilizar y el tiempo que se espera alcanzar los objetivos propuestos. - Hacer: Una vez organizada la metodología a seguir el siguiente paso es realizar la implementación de la alternativa escogida. Se asignan los recursos y se generan los cambios planeados. Se debe realizar una capacitación para que todas las personas involucradas tengan conocimiento de los cambios realizados. - Verificar: Para asegurar que el cambio implementado fue efectivo, hay que realizar una segunda medición y verificar que tan eficiente han sido los cambios realizados en el proceso, como resultado de este control se obtiene acciones de mejora y objetivos cumplidos. - Actuar: Con base en los resultados obtenidos de los controles aplicados para verificar la efectividad de los cambios se detectan actividades que necesitan ser mejoradas, para las cuales se diseñan planes de acción que ayuden a mitigar los errores que se siguen presentando en el proceso. Para lo cual se asignan responsables de los planes de acción y una fecha de compromiso para llevarlo a cabo. De esta forma se puede garantizar que se va a estandarizar la mejora implementada, donde se fijan controles y políticas que permiten mantener y encontrar otras oportunidades de mejora. A continuación se presenta el formato de reporte que se propone para implementar con esta propuesta de mejoramiento. 98

100 Ilustración 21 Formato reporte oportunidades de mejora. Fuente: La autora d) Presentación de resultados Es importante que se comuniquen los resultados en todos los niveles de la organización para que haya conocimiento del trabajo realizado y de las mejoras que impactan directamente en el resultado final del proceso. Esta presentación logra tener un mayor impacto si se logran tener fotos del antes y del después que evidencien los cambios realizados a partir del uso de herramientas lean Manufacturing. Es importante mostrar los seguimientos que se realizan, los controles establecidos, las políticas definidas y los procesos estándar para el proceso los cuales se van a seguir monitoreando constantemente. 99

101 7. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORA 7.1. CRITERIO DE EVALUACIÓN: COSTO El primer criterio a utilizar para evaluar las alternativas propuestas como mejoramiento del proceso de clasificación es el costo de implementación, el cual busca evaluar que la alternativa genere como resultado mejoras importantes y que sean de gran impacto al proceso al menor costo posible. A continuación se presenta la evaluación de cada una de las alternativas propuestas, la cual se basa en la estimación de costos para la implementación del proyecto donde se determinaron los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para poder implementar y ejecutar la propuesta adecuadamente Estandarización zonas de planchas Para la implementación de esta propuesta de mejoramiento se requieren los siguientes recursos: Tabla 33 Descripción actual: salario, número de trabajadores y miembros equipos 5 S. Fuente: Deprisa y la autora Cargo Salario Costo trabajo Total de Miembros por hora trabajadores 5 S Tractoristas $ $ Auxiliar prealertas $ $ Auxiliar escáner $ $ Auxiliar despachos $ $ Analista de Operaciones $ $ Analista de Logística $ $ Para los trabajadores de la plataforma que no pertenecen al Grupo de las 5 S deben dedicar 4 horas semanales para las siguientes actividades: 3 horas de limpieza y 1 hora de reuniones para evaluar y revisar mejoras implementadas. Los trabajadores que integran el comité de las 5 S deben dedicar 40 minutos quincenalmente para realizar controles de los cambios realizados y 1 hora semanal para reuniones. Adicionalmente el Analista de Logística y el Analista de Operaciones deben dedicar una hora semanal para preparar reuniones, analizar los resultados de la implementación y tomar medidas de acción. Con base en la anterior información se determina el costo de la propuesta que lleve un mes de implementación: 100

102 Tabla 34 Descripción costos implementación programa 5 S. Fuente: La autora Cargo Costo Limpieza Costo asistencia reuniones Costo inspección Costo control 5 S Tractoristas $ ,5 $39.257,5 $ ,5 $13.085,8 Auxiliar prealertas $ ,5 $39.257,5 $ ,5 $13.085,8 Auxiliar escáner $ ,0 $39.257,5 $ ,0 $13.085,8 Auxiliar despachos $ ,0 $78.515,0 $78.515,0 $26.171,7 Analista Operaciones - $ ,0 - $75.500,0 Analista Logística - $ ,0 - $59.833,3 Total $ ,0 $ ,5 $ ,0 $ ,5 Con base en la anterior información presentada se tiene que la implementación con respecto al recurso humano tiene un costo total de $ Adicionalmente se genera el costo para demarcar el espacio donde se ubicarán las planchas, realizar este trabajo dentro de la plataforma tiene un costo de $ COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ Ubicación computadores y registro de información La propuesta de mejoramiento al utilizar la misma herramienta de Lean Manufacturing, 5 S genera un mismo costo en cuanto a las personas que participan en el programa y el tiempo de implementación por lo cual se tiene un costo por recurso humano de $ Actualmente la plataforma cuenta con tres computadores dentro del proceso operativo, con esta propuesta se requiere adicional a los equipos ya existentes: Tabla 35 Descripción costos implementación propuesta ubicación computadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Elemento Costo Computador $ Impresora $ Instalación: mano de obra $ Total $

103 Cabe destacar que el sistema Deprisanet ya cuenta todos los campos que se requieren para el registro de información de la operación por lo cual esta parte de la propuesta no genera un costo adicional. COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ Stickers por colores lugar de destino Para la implementación de esta propuesta se costeo el valor del sticker para las unidades que van a ser despachadas en promedio mensualmente: unidades - $12 por unidad COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ (costo en promedio mensual) Tablero indicadores de gestión Para la implementación del tablero de indicadores de gestión magnético de 40 centímetros de alto por 60 centímetros de ancho se requieren los siguientes recursos: Tabla 36 Descripción costos implementación propuesta tablero de indicadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Elemento Cantidad Costo Tablero magnético 1 $ Imanes circulares por colores 8 $ COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ Señalización y marcación de áreas de trabajo Para implementar la propuesta de señalizar y demarcar las áreas donde se apilará el material clasificado, señalizar las áreas de transporte de material y áreas de circulación de las personas se requiere: 102

104 Tabla 37 Descripción costos implementación propuesta señalización y marcación de áreas. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa Elemento Costo Pintura y demás elementos necesarios $ Mano de obra $ COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ Equipos de mejora Kaizen por reprocesos Para la implementación de ésta propuesta de mejoramiento se incurren en dos costos: a) Costo por tiempo de horas de trabajo que requiere la capacitación. b) Costo de la capacitación dada por un Ingeniero Industrial especializado en herramientas Lean Manufacturing. Partiendo de estos datos tenemos que se requieren un total de 10 horas de capacitación, por lo cual tenemos que: Tabla 38 Descripción costos implementación propuesta de mejora Kaizen por reprocesos. Fuente: La autora Cargo Salario Costo trabajo Número de Costo por hora trabajadores capacitación Tractoristas $ $ $ Auxiliar prealertas $ $ $ Auxiliar escáner $ $ $ Auxiliar despachos $ $ $ Analista de Operaciones $ $ $ Analista de Logística $ $ $ Con base en la información anterior se tiene que el costo por horas de trabajo del recurso humano es de $ Adicionalmente tenemos que el Ingeniero Industrial cobra por hora de capacitación un valor de $ , por lo cual se tiene un total de $ (Esta cotización fue realizada en COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $

105 Recepción de sugerencias La implementación de la propuesta de mejoramiento de recepción de sugerencias involucra dos costos. El primero hace referencia al costo por horas de trabajo del recurso humano, el cual ya se describió en la anterior propuesta y tiene un valor de $ Adicionalmente se requiere un buzón de sugerencias el cual tiene un valor de $ COSTO TOTAL DE LA PROPUESTA: $ Consolidado costos por propuesta Tabla 39 Consolidación de costos por propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Propuestas Costo 1. Estandarización zonas de planchas $ Ubicación computadores y registro de información $ Stickers por colores lugar de destino $ Tablero indicadores de gestión $ Señalización y marcación de áreas de trabajo $ Equipos de mejora Kaizen $ Recepción de sugerencias $ CRITERIO DE EVALUACIÓN: DISMINUCIÓN DE TIEMPOS El segundo criterio definido para evaluar las alternativas hace referencia a la disminución de tiempos del proceso total de la operación, el cual se define con respecto al aumento de la productividad, utilización efectiva de los recursos (tiempo) en el proceso de clasificación en la plataforma Cross Docking. A continuación se presenta un comparativo de la situación actual del proceso versus la situación propuesta con las mejoras respectivas para cada una de las alternativas propuestas. Los tiempos que se presenta a continuación están dados en minutos por unidad y cada uno de los números representa las propuestas: 1) Estandarización zonas de planchas, 2) Ubicación computadores y registro de información, 3) stickers por colores lugar de destino, 4) tablero indicadores de gestión, 5) señalización y marcación de áreas de trabajo, 6) equipos de mejora Kaizen y 7) Recepción de sugerencias. 104

106 Tabla 40 Tiempos de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora Operación Actual Recibir material 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 2. Espera mientras se alista el equipo 1,4 min - 1,4 min 1,4 min 1,4 min 1,4 min 1,4 min 1,4 min 3. Alistar equipo 0,21 min - 0,21 min 0,21 min 0,21 min 0,21 min 0,21 min 0,21 min 4. Desplazamiento par ir al sistema 0,5 min 0,5 min 0,33 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 0,5 min 5. Ingresar al sistema guías y marbetes 0,125 min 0,125 min 0,125 min 0,125 min 0,125 min 0,125 min 0,125 min 0,125 min 6. Colocar correo en el equipo 0,14 min 0,14 min 0,14 min 0,14 min 0,14 min 0,14 min 0,14 min 0,14 min 7. Desplazamiento para gabetear 1 min 1 min - 1 min 1 min 1 min 1 min 1 min 8. Gabetear y separar prioridades 0,35 min 0,35 min 0,35 min 0,15 min 0,35 min 0,35 min 0,35 min 0,35 min 9. Desplazamiento para seleccionar ruta 0,75 min 0,75 min 0,45 min 0,75 min 0,75 min 0,75 min 0,75 min 0,75 min 10. Seleccionar ruta de vuelo 1,2 min 1,2 min 1,2 min 1,2 min 1,2 min 1,2 min 1,2 min 1,2 min 11. Desplazamiento para alistar material 0,6 min 0,6 min 0,21 min 0,6 min 0,6 min 0,6 min 0,6 min 0,6 min 12. Alistar material 0,375 min 0,375 min 0,375 min 0,375 min 0,375 min 0,375 min 0,375 min 0,375 min 13. Verificar despachos repetidos 0,175 min 0,175 min 0,175 min 0,1 min 0,175 min 0,175 min 0,1 min 0,175 min 14. Traer planilla 0,67 min 0,67 min - 0,67 min 0,67 min 0,67 min 0,67 min 0,67 min 15. Llenar planilla de embarque 2,1 min 2,1 min 2,1 min 2,1 min 2,1 min 2,1 min 2,1 min 2,1 min 16. Llevar planilla de embarque 0,17 min 0,17 min - 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 17. Entregar copia planilla de embarque 0,17 min 0,17 min - 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 18. Traer planilla de conformidad 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 0,17 min 19. Llenar y entregar planilla conformidad 2,5 min 2,5 min - 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 2,5 min 20. Validar correo con planilla 0,175 0,175 0,175 min 0,1 min 0,175 0,175 0,175 0, Tapar con plástico la plancha 1,1 min 1,1 min 1,1 min 1,1 min 1,1 min 1,1 min 1,1 min 1,1 min * Desplazamiento: poner correo en equipo - - 0,33 min Total 14,38 min 12,77 min 9,34 min 14,03 min 14,38 min 14,38 min 14,30 min 14,38 min 105

107 La reducción de tiempos para cada una de las propuestas con respecto al tiempo total de operación es: Tabla 41 Reducción de tiempo de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora Propuestas Reducción tiempo 1. Estandarización zonas de planchas 11,19% 2. Ubicación computadores y registro de información 35,04% 3. Stickers por colores lugar de destino 2,43% 4. Tablero indicadores de gestión - 5. Señalización y marcación de áreas de trabajo - 6. Equipos de mejora Kaizen 0,55% 7. Recepción de sugerencias CRITERIO DE EVALUACIÓN: ELIMINACIÓN DE MUDAS El tercer criterio definido para evaluar las alternativas corresponde al porcentaje de eliminación de las mudas identificadas en el diagnóstico del proyecto y que generan mayor productividad al proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking. A continuación se presenta un comparativo de las mudas que actualmente se identificaron en el proceso de clasificación versus la situación propuesta de cada una de las alternativas que buscan reducción de éstas mudas. Cada uno de los números representa las propuestas: 1) Estandarización zonas de planchas 2) Ubicación computadores y registro de información 3) Stickers por colores lugar de destino 4) Tablero indicadores de gestión 5) Señalización y marcación de áreas de trabajo 6) Equipos de mejora Kaizen 7) Recepción de sugerencias. 106

108 Tabla 42 Eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora Mudas / Oportunidades de mejora Demora en el inicio del proceso X Desplazamiento para registrar al sistema guías y marbetes Desplazamiento para gabetear material X Desplazamiento para revisar en el sistema ruta de vuelo Desplazamiento para alistar correo Desplazamiento para traer y diligenciar planilla X Desplazamiento para Entregar planilla X Movimientos innecesarios en diligenciamiento de planillas X No se tienen identificadas las prioridades de embarque X Reproceso en revisión del material versus planilla X Desconocimiento de indicadores de gestión X Falta de señalización y delimitación de las áreas X Reproceso por material no registrado o doble vez registrado X No se generan planes de acción X Total A continuación se presenta un consolidado del total de mudas eliminadas con cada una de las propuestas de mejoramiento. Tabla 43 Porcentaje de eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora Propuestas Eliminación de muda 1. Estandarización zonas de planchas 7,14% 2. Ubicación computadores y registro de información 28,57% 3. Stickers por colores lugar de destino 14,28% 4. Tablero indicadores de gestión 7,14% 5. Señalización y marcación de áreas de trabajo 7,14% 6. Equipos de mejora Kaizen 7,14% 7. Recepción de sugerencias 7,14% 7.4. CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Con base en los rangos establecidos para cada uno de los criterios de evaluación definidos, a continuación se presenta el valor asignado y el peso según corresponde. 107

109 Tabla 44 Consolidado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Propuestas Costos (10%) Reducción tiempo (40%) Eliminación mudas (50%) Valor Peso Valor Peso Valor Peso Estandarización zonas de planchas (3) 0,3 (2) 0,8 (2) 1 Ubicación computadores y registro de información (2) 0,2 (4) 1,6 (5) 2,5 Stickers por colores lugar de destino (2) 0,2 (1) 0,4 (3) 1,5 Tablero indicadores de gestión (5) 0,5 (1) 0,4 (2) 1 Señalización y marcación de áreas de trabajo (3) 0,3 (1) 0,4 (2) 1 Equipos de mejora Kaizen (2) 0,2 (1) 0,4 (2) 1 Recepción de sugerencias (2) 0,2 (1) 0,4 (2) 1 El siguiente paso para determinar el puntaje total consolidado para cada una de las propuestas, es realizar la sumatoria del peso de los criterios para cada una de las alternativas. Tabla 45 Resultado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Propuestas Consolidado Estandarización zonas de planchas 1,2 Ubicación computadores y registro de información 4,3 Stickers por colores lugar de destino 2,1 Tablero indicadores de gestión 1,0 Señalización y marcación de áreas de trabajo 0,8 Equipos de mejora Kaizen 0,7 Recepción de sugerencias 0,7 Por decisión del área de Logística de la empresa se tomó la decisión de implementar las alternativas que representan el 80% de la solución más apropiada según las necesidades actuales de la empresa, por lo cual se realiza a continuación una gráfica de Pareto para determinar las alternativas que se seleccionarán para mejorar el proceso de clasificación a través del uso de herramientas Lean Manufacturing. 108

110 Tabla 46 Cuadro de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora Propuestas Consolidado % Acumulado Ubicación computadores y registro de información 4,3 39,81% 39,81% Stickers por colores lugar de destino 2,1 19,44% 59,26% Estandarización zonas de planchas 1,2 11,11% 70,37% Tablero indicadores de gestión 1 9,26% 79,63% Señalización y marcación de áreas de trabajo 0,8 7,41% 87,04% Equipos de mejora Kaizen por reproceso 0,7 6,48% 93,52% Recepción de sugerencias 0,7 6,48% 100,00% Gráfica 3 Gráfica de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora ALTERNATIVAS DE MEJORA 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 39,81% 59,26% 70,37% 79,63% 87,04% 93,52% 100,00% 20,00% 0,00% Con base en la gráfica de Pareto encontramos que el 80% de las propuestas que tienen un mayor impacto sobre la empresa de acuerdo con los criterios de evaluación definidos y que se convierten en la propuesta de mejoramiento para el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking es: Ubicación de los computadores y registro de información Stickers por colores lugar de destino 109

111 Estandarización zona de planchas Tablero indicadores de gestión Con esta propuesta se obtienen los siguientes resultados: Tiempo total de operación 7,38 minutos por material, generando una reducción con respecto a la situación actual de 48,67%. Eliminación de mudas del 57,14% con respecto al proceso actual se pasa de 14 mudas u oportunidades de mejora a 6 con la propuesta de mejoramiento. Costo total de la implementación de la propuesta: $ CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Para implementar la propuesta dentro de la plataforma Cross Docking se requiere la participación tanto de las personas del área administrativa como de los operarios que desarrollan la actividad diariamente. Igualmente de la autora del trabajo de grado con el fin de garantizar que cada una de las partes y fases de la propuesta seleccionada se implemente y poder lograr los cambios dentro del proceso de clasificación. Es importante establecer un cronograma que describa la metodología a seguir para poder implementar la propuesta en el proceso de clasificación, los recursos que se requieren, responsables y tiempos de ejecución en el cual se buscará que los cambios sean de manera gradual para que se disminuya la resistencia al cambio. A continuación en la ilustración 22 se presenta el cronograma propuesto para la implementación de la propuesta de mejoramiento de la plataforma Cross Docking con el uso de herramientas Lean Manufacturing. Ilustración 22 Cronograma de implementación de la propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora 110

112 7.6. EVALUACIÓN FINANCIERA Con el análisis financiero de la propuesta de mejoramiento se busca evaluar y determinar los beneficios del proyecto. Se presentará una evaluación de los beneficios que puedan ser cuantificados para la empresa expresados en aumento de productividad que permite manejar más envíos con los mismos recursos actuales del proceso. 111

113 a) Producción Según datos históricos de la empresa se tiene un promedio de envíos de unidades trimestralmente; con la implementación de la nueva propuesta se tendría una reducción del tiempo de operación del 48,67%, por lo cual se tiene: Tabla 47 Tiempo de producción situación actual versus propuesta. Fuente: La autora Con base en esta información corresponde a la situación actual un tiempo total del proceso de 44,93 días y con la situación propuesta en 23,06 días. Tomando la diferencia en entre las dos situaciones tenemos que son 21,87 días en los cuales se determina cuantas unidades se pueden enviar adicionalmente teniendo en cuenta el tiempo por unidad de 7,38 minutos en la situación propuesta. Tabla 48 Unidades adicionales de envío con implementación de la propuesta. Fuente: La autora Con la implementación de la propuesta de mejoramiento seleccionada se enviaría en promedio trimestralmente ,23 unidades. Tabla 49 Producción trimestral situación actual versus propuesta. Fuente: La autora En comparación de la cantidad de envíos de la situación actual con respecto a la propuesta, se tiene que el costo total se mantiene en proporción pero teniendo en cuenta que se tiene capacidad para ,23 unidades adicionales trimestralmente a las que 112

114 actualmente se están enviando. Adicionalmente se evidencia un aumento en la tasa de producción del 95% expresada en unidades enviadas por minuto. b) Punto de equilibrio El costo total de la propuesta a implementar es: Tabla 50 Costo implementación de la propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Sin embargo el costo de la propuesta no incluye el valor de los Stickers ya que es un costo variable que va asociado a la cantidad de envíos realizados. Se tiene que: Donde: Q: Cantidad de unidades que se requieren para alcanzar el punto de equilibrio. CF: Costo fijo PV Und : Precio de venta unitario CV Und : Costo variable por unidad (stickers) De acuerdo con lo anterior Deprisa debería realizar 500 envíos de mensajería efectivos para cubrir el costo de la implementación de la propuesta de mejoramiento, por lo cual en un día ya se lograría la recuperación del dinero que se invierte en la propuesta. Con base en este análisis realizado se tiene que: 113

115 El objetivo de plantear alternativas de mejoramiento utilizando herramientas Lean Manufacturing es lograr costos bajos de implementación de la propuesta seleccionada, en este caso el costo total es de $ adicional a un costo variable de $12 por unidad enviada. Con esta información se puede concluir que se encuentra dentro de las expectativas de la empresa, ya que el costo generado no tienen impacto económico sobre la empresa. El beneficio real que tiene la empresa con la implementación de la alternativa de mejoramiento comparado con el costo de la propuesta, es que se tiene un aumento de la productividad al poder manejar más envíos con la utilización de los mismos recursos que actualmente se encuentran en el proceso con un costo de implementación muy bajo y que no genera un impacto económico sobre la organización. El retorno de la inversión que busca Deprisa y con el uso de herramientas Lean Manufacturing no se basa en la reducción de costos del proceso sino en la efectividad de embarque y agilización del proceso de clasificación en nivel de servicio, el cual se define en términos de reducción de tiempo, priorización de materiales y reducción de número de operaciones. 114

116 8. SIMULACIÓN 8.1. ELEMENTOS DEFINIDOS PARA LA SIMULACIÓN Con base en las mejoras presentadas en la propuesta de Gestión visual sobre el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking, la cual se ajusta a las necesidades actuales de la empresa, como último objetivo de este trabajo de grado se realizará una simulación de la propuesta seleccionada donde se modelará el escenario que se busca alcanzar con la implementación, definiendo los diferentes criterios con respecto los recursos necesarios, entidades, locaciones y equipos para llevar a cabo la propuesta dentro de la organización. Para la construcción del modelo de simulación de la propuesta de mejoramiento se empleará una versión académica en donde se evidencia el proceso de clasificación de manera sencilla y limitada, que busca generar una idea global del posible escenario en cuanto a resultados de la propuesta, identificando las restricciones de los elementos que intervienen en el proceso y los recursos del software de simulación. La simulación se realiza bajo los siguientes parámetros establecidos: Se corre en el programa PROMODEL. Se programó la simulación con 30 replicas para determinar la cantidad de sobres que aproximadamente saldrán de la plataforma Cross Docking. Los tiempos de operación que se utilizan en la simulación corresponden al estudio de tiempos realizado, pero para lograr que el resultado de la simulación genere datos más cercanos a la realidad del proceso de clasificación, se utilizan los tiempos bajo la distribución normal, con el fin de obtener variabilidad de datos en los modelos, resultados que se ajusten a los estándares definidos y un control de las variables establecidas. Media: tiempos de operación, desviación: 0,5 minutos. Se simuló para un turno el cual es de 8 horas (sin tiempos de suplementos) Canal de entrada del material: área comercial LOCACIONES Y ENTIDADES Para simular la propuesta seleccionada se definen todas las locaciones que hacen parte del proceso propuesto con el fin de realizar un esquema representativo del proceso general de clasificación. Las locaciones a usar son: Banda transportadora Computador 1 (registro de guías y marbetes) Plancha 1 (colocar correo en equipo) Plancha 2 (gabetear y separar prioridades) Computador 2 (Seleccionar ruta de vuelo) Plancha 3 (Alistar correo) 115

117 Computador 3 (Llenar información en el sistema para imprimir planilla) Plancha 4 (Tapar con plástico la plancha) Para este proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking se define una sola entidad la cual se nombra como Sobre ya que no sufre ninguna transformación a lo largo del proceso RECURSOS Se define para la realización de la simulación los recursos que intervienen en el proceso de clasificación y desarrollan cada una de las operaciones. Auxiliar de escáner (1): es el funcionario encargado de desarrollar las siguientes operaciones dentro del proceso de clasificación: recibir correo, desplazamiento para ir al computador, ingresar al sistema guías y marbetes, desplazamiento a la plancha, colocar correo en el equipo, gabetear y separar prioridades y desplazamiento para que el auxiliar de despacho seleccione la ruta de vuelo. Auxiliar de despacho (1): Seleccionar ruta de vuelo, desplazamiento para alistar correo, alistar correo, verificar despachos repetidos, digitar datos para la planilla de embarque, desplazamiento para llevar planilla de embarque. Tractorista (1): Validar correo físico con planilla de embarque y tapar con plástico la plancha TIEMPOS DE TRANSPORTE Para determinar el tiempo de transportes entre las locaciones del proceso productivo que se plantea con la propuesta de mejoramiento seleccionada, se midieron los espacios sobre tiene actualmente la plataforma. A continuación se presenta estos tiempos expresados en metros y minutos. Tabla 51 Transportes propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Actividades Cantidad de transportes Distancia recorrida (mts) Tiempo Ingresar guías y marbetes ,33 minutos Colocar correo en el equipo ,33 minutos Seleccionar ruta de vuelo ,45 minutos Alistar correo 1 7 0,21 minutos Validar correo ,33 minutos TOTAL ,65 minutos 116

118 Adicionalmente se presenta los tiempos de operación por material que se utilizaran en el modelo de simulación. Tabla 52 Tiempos de operación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora Operación Tiempo Operación Tiempo Recibir correo 0,50 minutos Alistar correo 0,375 minutos Ingresar al sistema guía y marbetes 0,125 minutos Verificar despachos repetidos 0,10 minutos Colocar correo en equipo 0,14 minutos Digitar datos planilla de embarque 2,10 minutos Gabetear y separar prioridades 0,15 minutos Validar correo con plancha 0,10 minutos Seleccionar ruta de vuelo 1,2 minutos Tapar con plástico la plancha 1,10 minutos 8.2. MODELO PROPUESTA A IMPLEMENTAR La representación esquemática del modelo de simulación se muestra a continuación. Ilustración 23 Simulación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora El modelo de simulación fue realizado en PROMODEL [Ver anexo 10, Copia CD]. 117

119 8.3. ANÁLISIS DE LA SIMULACIÓN Tras analizar de manera integral los resultados de la simulación, se evidencia un flujo adecuado del material a lo largo de cada una de las actividades del proceso de clasificación generando más efectividad en cada operación y en el total de los envíos que salen del sistema, posibilitando a la compañía responder a la demanda del mercado satisfactoriamente en cuanto a tiempos de entrega y calidad del envío a través de la implementación de la propuesta de mejora. Al utilizar los tiempos con distribución normal se logró que la simulación se realizara bajo los estándares definidos, ya que obliga al sistema a utilizar tiempos más extensos de operación pero conservando la esencia del modelo y los tiempos estándar definidos. Es importante resaltar que esta función permitió al proceso modelado incluir al tiempo de operación el factor de variabilidad, lo que genera un acercamiento mayor a la situación real del proceso, caso que no se logra con el estudio de tiempos que se realizó con cada uno de los recursos. Adicionalmente al realizar la simulación con 30 replicas se garantiza que tiene la validez estadística suficiente (ya que se estandariza) para la jornada establecida. Como resultado de la simulación tenemos: - Tiempo de operación: 6,17 minutos por pieza - Número de envíos realizados: 8886,43 unidades en un turno de 8 horas A continuación en las gráficas 4 y 5 se presenta un análisis de los recursos y de las entidades en cuanto a su utilización y estados en el proceso de clasificación propuesto. 118

120 Gráfica 4 Utilización de los recursos en la propuesta de mejoramiento. Fuente: PROMODEL: Simulación propuesta de mejoramiento - Auxiliar de escáner: 99,39% - Auxiliar de despacho: 99,98% - Tractorista: 37,05% Se observa que el Tractorista tiene un porcentaje muy bajo de utilización dentro del proceso, sin embargo es importante resaltar que su función principal no se encuentra en el proceso de clasificación sino que tiene un mayor impacto en el traslado del material al avión para el embarque, por lo cual el porcentaje que se muestra en la simulación se ajusta al que se esperaba obtener. 119

121 Gráfica 5 Estado de los recursos. Fuente: PROMODEL: Simulación propuesta de mejoramiento 1. Auxiliar de escáner: El 48,52% del tiempo de operación este recurso se encuentra productivo, ya que se encuentra realizando actividades directamente con la entidad. El 51,41% corresponde a desplazamientos que el operario realiza en la plataforma para ejecutar las operaciones. Finalmente el 0,07% del tiempo el operario se encuentra improductivo. 2. Auxiliar de despacho: El 83,01% de tiempo de operación el recurso se encuentra productivo ejecutando las operaciones, las distancias que debe recorrer son menores las cuales se ven reflejadas en un 16,97% del tiempo de operación y su improductividad corresponde a un 0,02%. 3. Tractorista: Durante el proceso de clasificación el operario no realiza desplazamientos, el mayor impacto del cargo se encuentra en el proceso de embarque. 120