Estrategias de cartera de productos. Dibujos: Eva Szczepanklewicz

Transcripción

1 Estrategias de cartera de productos Dibujos: Eva Szczepanklewicz

2 Textos procesamiento comunicacional, diseño y diagramación: David Burin Aportes y supervisión de contenidos: Augusto Mario De Haro, Sergio Dumrauf, Federico Ganduglia, Guillermo Castro y Eduardo De Lillo Este material fue diseñado para ser utilizado en la Formación de facilitadores en procesos de innovación comercial desarrollados en el marco del Programa FonCT del IICA en conjunto con la Fundación ArgenINTA y el INTA. Les agradecemos que nos hagan llegar sus sugerencias para mejorar el presente material a la sede de la Unidad Integrada de Apoyo a Iniciativas Rurales (UNIR) en la Ciudad de Buenos Aires. También pueden comunicarse con nosotros al teléfono o al int. 153 o 117; o enviar un a: unir@argeninta.org.ar Sus aportes serán tenidos en cuenta. Cerviño 3167 (C1425AGA) - - Buenos Aires - Argentina

3 Estrategias de cartera de productos o negocios La idea o proyecto destinado a generar o utilizar fondos, es el origen de una idea de negocio, en la jerga de la comercialización estratégica a ésta se la define como Unidad Estratégica de Negocio. Ella, sola o junto a otras, forman una empresa. Una Unidad de Negocio es un subconjunto dentro de la totalidad de los productos y servicios que brinda el núcleo de la agricultura familiar o el grupo de productores. Este subconjunto se diferencia de otros subconjuntos porque presenta una relación diferente entre las variables producto / mercado / cliente / tecnología y por lo tanto también se le asigna diferentes objetivos / metas / estrategias que otros subconjuntos para el análisis de los negocios como una cartera de inversión o fuente generadora de fondos. Un ejemplo: Un grupo de productores decide instalar una fábrica de alfajores y chocolates y una casa de té o confitería a la vera de una ruta transitada por turistas. La fábrica necesita una tecnología diferente a la de la casa de té. Fabrica de alfajores y chocolates Se requiere un buen especialista en fabricación de chocolates y confituras; Se necesitan amasadoras, cocinas, cacerolas industriales, moldes, papel de aluminio, envasadoras, etc.; uniformes y protectores para la cabeza; Debe tener un espacio físico aprobado por Sanidad Municipal o Provincial, azulejado, con buena capacidad de agua caliente para la limpieza de los utensillos. Los insumos son chocolates, harinas, confituras, dulces, manteca, leche, etc. que en parte puede proveer el mismo productor. Los clientes son personas de paso o turistas que compran cajas para regalo o unidades para consumo personal. Casa de té Se requiere una tecnología de servicio: quienes atiendan la casa de té tienen que estar preparados, tener buen trato con los clientes, ser agradables; Se necesita vajilla fina, juegos de porcelana, mantelería, uniformes, Debería tener un espacio físico con decoración apropiada, un equipo de música y una lista de música clásica, cortinas, muebles cómodos, iluminación acorde. Los insumos, en parte, surgen de la propia fábrica de alfajores y chocolates, pero también se necesita comprar otros panificados, tortas y dulces fraccionados en envases pequeños. Los clientes son personas con tiempo, con buen poder adquisitivo, que se gratifican personalmente. Cada una de estas actividades, si bien son complementarias, son independientes entre sí. Cartera de Productos 1

4 Los objetivos y las metas que el productor se propone para la fábrica de alfajores y chocolates pueden ser vender en otros puntos del país, aumentar la capacidad productiva para poder comprar más insumos y así reducir costos y bajar el precio, etc. En cambio, los objetivos y las metas para la Casa de Té pueden consistir en subir el precio a partir de mejorar la decoración y transformar el lugar en un sitio cada vez más refinado, para apuntar así a un mercado totalmente distinto. Cada unidad de negocio requiere tomar decisiones diferentes. Fotomontaje: David Burin A este productor le puede ir muy mal con su fábrica mientras que la Confitería puede ampliar paulatinamente su cartera de clientes, o todo lo contrario. En todo caso lo que es cierto es que el éxito de un negocio no depende del otro. Lo bueno de las estrategias de diversificación, es que si pone los huevos en muchas canastas, tendrá que tener muy mala suerte para que se les rompan todos juntos. De todas maneras, aunque encare varias unidades de negocio distintas, todas las que se pongan en marcha deberían ser viables y deberían dejar un margen de ganancia. Es importante analizar la unidad productiva como un sistema que puede incluir ideas o conjuntos de unidades de negocio pero todas ellas deben tener un sentido estratégico, esto permite definir objetivos y estrategias individualmente, pero siempre dentro de la estrategia global del productor o de la asociación de productores. Para definir las unidades de negocio se debe considerar que cada unidad de negocio: debe ser un negocio individualmente identificable debe tener su propio objetivo, su propio mercado y su propia competencia En una explotacíón agropecuaria donde se produzca por ejemplo tabaco y hortalizas, el tabaco puede ser considerado una unidad de negocio y las hortalizas otra, dentro del sistema de producción de esta finca. Esta forma de dividir a la explotación en unidades de negocio resultará de utilidad para la organización interna, ya que facilitará la asignación de recursos y la formulación de estrategias. 2 Cartera de Productos

5 Análisis de la cartera de productos Una de las herramientas que permiten realizar este análisis es la Matriz de la Boston Consulting Group (BCG), que desarrolló un modelo para al análisis de la cartera de productos. Partimos de una matriz, en donde se clasifican a las unidades de negocio según las ventas y la rentabilidad. Con estos dos elementos, las ventas y la rentabilidad, se puede formular un diagnóstico que permita delinear estrategias de acción. VENTAS altas estrellas interrogantes bajas vacas lecheras perros altas RENTABILIDAD bajas Pongamos un ejemplo real para entender esta matriz y analicemos lo que ocurre con los productores de vino de la costa en la zona de Berisso. La matriz daría algo así: Ciruela cristal Blanco dulce Rosado Tinto seco Nota: Esto no quiere decir que cada uno de estos productos mantenga esa categoría de por vida. En realidad las unidades de negocio son dinámicas como el mercado mismo y lo que hoy puede ser un producto estrella, dentro de seis meses se transforma en un producto perro porque cayeron los precios o aumento la competencia de forma desmesurada. Cartera de Productos 3

6 Las vacas son generadoras de fondos, y por lo tanto hay que ordeñarlas. Esos fondos pueden ser utilizados ya sea para invertir en las estrellas o en productos que aún son interrogantes. Se dice que a los productos perro se les da de comer sin límite pero no crecen nunca: poseen baja utilidad y baja participación, aunque invierta mucho en ellos. A los productos perro conviene ponerles un bozal o encerrarlos. No tiene sentido invertir esfuerzo de ventas o publicidad en ellos, aunque no por eso debe dejar de producirlos. Muchas veces los productos de este tipo, aunque no tengan mucha rentabilidad, absorben parte de sus costos fijos. Si baja el volumen de producción o deja de producirlos, esos costos fijos deberán ser absorbidos por el resto de los productos, que bajarán así su rentabilidad. El producto estrella necesita de recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades. No debe dudar en realizar esas inversiones porque la rentabilidad que genera lo justifica y le permitirá mantener el liderazgo. El producto interrogante corresponde a oportunidades que requieren de mucha inversión y aparecen como atractivas. En realidad no se sabe exactamente qué es lo que puede ocurrir con ellos: luego de un período adecuado de prueba, se colocará en alguno de los otros casilleros, para transformarse en perro, vaca o estrella. Es conveniente encarar cada tanto un nuevo producto interrogante, mediante un desarrollo selectivo, e invertir cuidadosamente en ellos. La ubicación obtenida sobre la gráfica permitirá visualizar las probables estrategias a seguir para cada unidad de negocio. Posiblemente cada producto esté dirigido a otro segmento de mercado (ver la cartilla sobre El Cliente), lo que implica desarrollar programas de comercialización diferentes para cada sector del mercado. Otra posibilidad es desarrollar productos nuevos cada año, a fin de combatir la competencia en el punto de venta y establecer una reputación de innovadores. 4 Cartera de Productos