Modelos para el análisis y gestión estratégicos de la cartera de productos

Transcripción

1 Modelos para el análisis y gestión estratégicos de la cartera de productos Universidad Carlos III de Madrid Curso de Marketing Estratégico

2 ÍNDICE 1 Matriz BCG 2 Matriz McKinsey-GE 3 Análisis DAFO 4 Modelo PIMS 2

4 Matriz BCG (Boston Consulting Group) Prof. Prof. Pedro Pedro J. J. García Garc Pardo Pardo + 150% 20% - 0%? Tasa de crecimiento del mercado 10x Asignación de recursos 1x 0,1x + Cuota de mercado relativa - 4

5 Estrategias BCG (1) ESTRELLAS Proteger liderazgo mediante: recorte de precios mejoras de calidad Captación de nuevos clientes VACAS Mantenimiento de posiciones Inversión en tecnología de proceso Extensión de la línea de productos 5

6 Estrategias BCG (2) PERROS Focalización en un segmento/nicho más reducido Minimización de costes Venta de negocio o retirada del producto INTERROGANTES Imposible realizar una propuesta estratégica de validez universal. Caben los dos extremos: Fuerte inversión Retirada? 6

7 Hipótesis del enfoque BCG Rentabilidad Necesidad de inversión VARIABLES FINANCIERAS Cuota de mercado Crecimiento del mercado VARIABLES DE MERCADO 7

8 Debilidades del modelo BCG Relación entre rentabilidad y cuota de mercado sólo cuando hay fuertes economías de experiencia Un negocio PERRO no tiene por qué no ser rentable Gran sensibilidad a la unidad de análisis (producto/mercado) utilizada: Sólo un producto o toda la línea de productos? Todo el mercado potencial o sólo los segmentos en los que se está presente? 8

10 Matriz McKinsey-GE Prof. Prof. Pedro Pedro J. J. García Garc Pardo Pardo GENERADOR DE BENEFICIO AVERAGE BUSINESS? GANADOR PERDEDOR Atractivo del mercado BAJO MEDIO ALTO FUERTE MEDIA DÉBIL Posición competitiva de la empresa 10

11 Diferencias con matriz BCG ATRACTIVO DEL MERCADO: Concepto más rico que el de TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA: Concepto más rico que el de CUOTA DE MERCADO Además, ambos conceptos permiten introducir valoraciones cualitativas (los del BCG son puramente cuantitativos) 11

12 Variables de análisis ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA Oportunidades y Amenazas: ANÁLISIS EXTERNO Fortalezas (R y C) y Debilidades: ANÁLISIS INTERNO 12

13 Ejemplo: aplicación a GE Atractivo del mercado BAJO MEDIO ALTO Tecnología médica Servicios financieros Transporte GENERADOR DE BENEFICIO Iluminación GANADOR Motores aviación Dispositivos de instalaciones eléctricas AVERAGE BUSINESS Plásticos Sistemas industriales 13 PERDEDOR? Electrodomésticos Materiales especiales Electrónica de consumo Aire acondicionado Minería de carbón FUERTE MEDIA DÉBIL Posición competitiva de la empresa

14 Representación alternativa en la matriz McK-GE Cuota de mercado Ventas Prof. Prof. Pedro Pedro J. J. García Garc Pardo Pardo Atractivo del mercado BAJO MEDIO ALTO FUERTE MEDIA DÉBIL Posición competitiva de la empresa 14

15 Estrategias McKinsey-GE Atractivo del mercado BAJO MEDIO ALTO Esfuerzo en inversión y crecimiento Inversión y crecimiento selectivos GENERADOR DE BENEFICIO Selección protectora GANADOR Inversión y crecimiento selectivos AVERAGE BUSINESS Selectividad Cosechar a través de tácticas visibles 15? Selección oportunista Cosechar a través de tácticas invisibles Desinversión rápida PERDEDOR FUERTE MEDIA DÉBIL Posición competitiva de la empresa

16 Debilidades del modelo McKinsey-GE Complejidad de las variables ATRACTIVO DEL MERCADO y POSICIÓN COMPETITIVA: Subjetividad de evaluación Dependen de múltiples factores Como en el enfoque BCG, la correcta delimitación de la unidad de análisis tiene gran influencia 16

18 Análisis DAFO (ejemplo) FORTALEZAS Producción Eficiente. Modelo de Gestión Japonesa Diversificación. No dependen únicamente de ninguno de sus producto Ventaja en costes Relaciones comerciales con importantes clientes finales DEBILIDADES Falta de solidez en estructura comercial internacional No se poseen productos complementarios Marca desconocida AMENAZAS Posible entrada de competidores chinos En los nuevos mercados donde se pretende entrar, muchos de los competidores son clientes actuales (riesgo de perderlos) OPORTUNIDADES Desarrollo de Internet como canal de venta directa Posibilidades de alcanzar alianzas estratégicas con primeras firmas del sector 18

19 Análisis DAFO (ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur) DEBILIDADES Los problemas en el mercado de trabajo, especialmente los relacionados con la rígida legislación protectora del empleo, disuade la inversión directa extranjera La productividad del trabajo es deficiente. En el contexto de la OCDE, se sitúa sensiblemente por debajo de su media Falta de competitividad y liberalización interna en sectores clave, como el de la distribución y los suministros públicos (electricidad, gas y telecomunicaciones, principalmente) Algunas capacidades empresariales todavía por desarrollar, especialmente diseño y marketing AMENAZAS Las proyecciones para el 2005 indican que el crecimiento económico se estancará, al igual que las exportaciones Leve aumento del desempleo, pudiendo ubicarse en el 3.6%. El excepcionalmente rápido envejecimiento de la población, unido al subdesarrollo del todavía incipiente sistema de protección social La incertidumbre relativa a la incidencia que la evolución del problema de Corea del Norte puede tener en la estabilidad económica, social y política del país y en las relaciones con EE.UU. 19

20 Análisis DAFO (ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur) FORTALEZAS Duodécima economía del mundo, con fuerte superávit público Bajo nivel de inflación. Bajo nivel de desempleo. Oficinas comerciales en diferentes países que ofrecen a los inversionistas información sobre posibles negocios. Gran disponibilidad de horas de trabajo por ciudadano coreano activo: en la OCDE es la más alta y se sitúa un 40% por encima de su media La población activa goza de un elevado y creciente nivel de formación académica Gran penetración de las nuevas tecnologías. La población tiene mentalidad tecnológica 20 OPORTUNIDADES Posibilidad de mayor inversión de países extranjeros debido al bajo coste de mano de obra y los bajos impuestos. Catalogado como el mercado del mes de enero 2005 por el Servicio comercial de USA, generando por lo tanto mayor seguridad para los inversores. La inflación para el 2005 se encuentra alrededor del 3,0%, tres puntos menor que en el año 2004 La relación comercial privilegiada con China, de la que es su primer socio comercial, hará del imponente crecimiento chino un motor del crecimiento coreano

22 Modelo PIMS PIMS: Profit Impact of Market Strategy Datos básicos: Promotores del proyecto: General Electric y Strategic Planning Institute Lanzamiento del proyecto: comienzos 70 s Nº de negocios y empresas participantes y proveedores de datos: Objetivo En 1983: negocios de 200 empresas diferentes En la actualidad: unos negocios Compilar datos empíricos y cuantitativos de resultados (financieros) y de una serie de variables descriptivas de los distintos negocios: descriptivas de la propia empresa descriptivas de sus estrategias de negocio y de marketing descriptivas del contexto del propio negocio a fin de poder obtener modelos analíticos (regresión múltiple) que correlacionen los unos (resultados) con los otros (características de la empresa y sus estrategias) 22

23 Modelo PIMS Variables a explicar Resultados ( Business Peformance ) Precio de la acción Rentabilidad (ROI, ROS, ) Crecimiento Flujo de caja 23

24 Modelo PIMS Variables explicativas Estructura de la industria Concentración Coste materias primas Ventas totales Cualificación/retribución de la mano de obra... 24

25 Modelo PIMS Variables explicativas Características del producto y/o mercado Fase CVP Patentes existentes Localización de los mercados... 25

26 Modelo PIMS Variables explicativas Posición competitiva Cuota de mercado Costes relativos Calidad percibida del producto Gasto relativo en promoción... 26

27 Modelo PIMS Variables explicativas Estructura de capital y operativa Estructura de costes Nº de empleados Utilización de capacidad Inversión productiva Calidad directiva... 27

28 Principales conclusiones del modelo PIMS (1) 1. Rentabilidad correlacionada positivamente con valor añadido del producto/mercado 2. Rentabilidad correlacionada con el grado de integración vertical 1. En mercados maduros: positivamente 2. En mercados en crecimiento o declive: negativamente 3. ROI correlacionada positivamente con cuota de mercado 28

29 Principales conclusiones del modelo PIMS (2) 4. Crecimiento y resultados correlacionados positivamente con la calidad percibida en el producto 5. La inversión en I+D y Marketing tienen impacto fuertemente favorable si la empresa goza de fuerte posición competitiva (en caso contrario, el efecto es marginal) 6. Impacto favorable de la capacidad del equipo directivo 29

30 Limitaciones del PIMS 1. Sensibilidad del modelo explicativo a la definición del producto-mercado 2. Subjetividad de algunas variables 3. Sesgo de la muestra: empresas líderes 4. Heterogeneidad de la muestra: industrias muy diferentes 5. Incertidumbre sobre si el modelo ignora variables importantes 6. El modelo establece correlaciones pero no causalidad 7. La base de datos no contempla empresas o negocios fracasados, por lo que hay que presumir que la muestra de los mismos que contiene está sesgada hacia casos de relativo éxito 30