Aplicación práctica de EVM y su impacto en la rentabilidad de proyectos y contratos

Transcripción

1 Seminario «Mejorando la Rentabilidad de Proyectos y Contratos de Construcción con Earned Value Management» 8 de enero de 2014 Aplicación práctica de EVM y su impacto en la rentabilidad de proyectos y contratos Christian Willatt Socio director de Valor Experto y asesor de empresas y organizaciones públicas 17 páginas

2 APLICACIÓN PRÁCTICA DE EVM Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DE PROYECTOS Y CONTRATOS Christian Willatt H. chwillatt@valorexperto.com

3 Agenda Diagnóstico y dolor Implementando Earned Value Management Aspectos claves Decisiones Casos de implementación Beneficios

4 Diagnóstico Más de MMUS$ invertirán en proyectos en Chile en próximos 5 años (1) Alza de insumos costos Porcentaje de proyectos y contratos no son exitosos (2) : Sobrecostos y retrasos > 10% Costo Total Contrato Pérdida >50% para empresa con rentabilidad del 20% Causa: pobre gestión y control de proyectos y contratos Pérdida esperada > MMUS$ % (2) (3) (1) Corporación de Bienes de Capital, Mayo 2013 (2) Standish Group 2011; Fine, Hansen, & Roggenhofer McKinsey 2008; Beer & Nohria, 2001 (3) Estudio Cluster Minero CORFO 2009

5 El dolor Obras fuera de plazos y no tenemos capacidad de anticiparnos a los quiebres H.M. Subgerente Obras, Empresa Servicios Generales, Antofagasta Los gerentes de proyectos reportan optimistamente. No tenemos objetivamente cómo saber si cumplirán con plazos y costos. Casi nunca cumplen y necesitamos mejorar P. A., Gerente Desarrollo, Empresa Minera, Santiago Tenemos un portafolio de 60 proyectos CAPEX por MMUS$ 90 y necesitamos KPIs que nos permitan hacer mejor seguimiento y priorización de gestión del portafolio Y. V., Gerente Portafolio, Empresa Minera, Antofagasta Tenemos sistemas de software pero no somos capaces de saber si perdemos o ganamos durante un contrato sino hasta el final, cuando no hay mucho que hacer R. B., Gerente Operaciones, Constructora, Santiago No tenemos una metodología o sistema que nos permita saber si vamos a cumplir con los plazos de nuestros mandantes. No sabemos vamos a perder o ganar dinero con proyectos A.T., Gerente General, Empresa Montaje, Santiago NO SE PUEDE MANEJAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR!!!

6 Earned Value Management Estandard mundial usado por el PMI, NASA, DoD, y ppales. empresas Aplica a cualquier tipo y tamaño Integra simultáneamente alcance, tiempo y costos Mide performance actual de un contrato en ejecución, realizar proyecciones y tomar decisiones oportunas EVM permite gestionar proyectos y riesgos para cumplir Performance Measurement Baseline (PMB) o Baseline. Management Reserve Indirect Costs Direct Costs Contract Budget Base Performance Measurement Baseline

7 EVM: 3 atributos claves Caso proyecto 2 actividades Fecha control fc = 3s; Costo real acumulado AC a fc = $ Confiabilidad en control de costos Costo planificado PV = $1.050 ($1.000 x 100% + $100 x 50%) Var. costos (tradicional) = PV AC = $ $700 = $350 ahorro??? Earned Value EV = $380 ($1.000 x 33% + $100 x 50%) Var. costos (EVM) = EV AC = $380 - $700 = $320 sobrecosto!!! EVM ayuda a controlar E. Pago proveedores

8 EVM: 3 atributos claves 2. Visión en el valor para el cliente y la empresa Actividad A aporta mayor valor prioridad en acción correctiva 3. Estimaciones confiables a término y su impacto en $ Considera productividades históricas: CPI = 0,54 y SPI = 0,36 Estimaciones a término de costo y plazo impacto en rentabilidad Método ruta crítica para estimar F. Término presenta inconvenientes

9 12 Acciones de recuperación usando EVM Reforzar compromisos y apoyos para cumplimiento Aplicar reducciones en actividades de corto plazo Renegociar precios con proveedores Analizar sustitutos posibles Controlar / mejorar productividades Incorporar más recursos Cambiar métodos constructivos Incrementar jornada Gestionar incentivos Aceptar productos parciales para dar continuidad Reprogramar trabajo restante sin alterar compromisos contractuales Reducir alcance y/o negociar plazos cuando es posible

10 Desafíos en la implementación de EVM 32 requerimientos según norma ANSI Realmente necesarios? Precisión y confianza que ninguna otra técnica puede entregar Con un15% de avance, está un Director de Proyecto dispuesto a comunicar un sobrecosto? Planificar bien alcance, actividades, lógica de ejecución vitales para un buen baseline EVM Información de control périodica Costos devengados, costos comprometidos y centros de costos Medición de avance físico (trabajo completado) Reportes EV Acciones correctivas

11 Caso Aplicación Proyecto Minero Servicio CONTROL EXPERTO basado en EVM para proyecto Renovación Carpeta Drenante en Pila Dinámica de Lixiviación Colocación > m3 material drenante Costo MMUS$ 19,4 Fecha Inicio: 21/01/2013 Fecha Término: 29/09/2013 Duración: 8 meses Fecha de control: 05/05/2013 (3,5 meses aprox) Avance HH real vs planificado = 12,3% vs 14,9% VAMOS BIEN?? Avance $ real vs planificado = 18,7% vs 24,9% casi 2 m atraso proy.!!

12 Caso Aplicación Proyecto Minero Variación costo = Valor Ganado Costo Actual = US$ de sobrecosto Variación programa = Valor Ganado Costo Planif. = -1,2 MM US$ de atraso Eficiencia de Programa Requerida = 1,08 Una actividad que dura 10d debe completarse en 9,3d

13 Caso Aplicación Proyecto Minero Actividades con retraso que requieren aceleración inmediata

14 Valor e Impacto para el Negocio Minero KPIs Estimaciones a Término al INDICADOR DESCRIPCIÓN VALOR MRR (Management Reserve Ratio) Razón de fondos totales disponibles contra estimación de costo total a término. Si el valor es inferior a 1, se proyecta que el margen de contingencia del proyecto se habrá 1,10 consumido a término. VAC c (Variance at Completion - Cost) Variación del costo total del proyecto estimada a término. Si el valor es negativo, se proyecta un sobrecosto. Si es US$ positivo, un ahorro. VAC t (Variance at Completion - Time) Variación de la duración total del proyecto estimada a término expresada en días (Fecha de término planificada - 54 días Fecha término estimada) COD (Cost of Delay) Costo por cada día de retraso del proyecto. Considera costo de oportunidad del capital invertido más costo de oportunidad por stand-by de operación. +US$ IOVACt (Impact of Variance at Completion - Impacto de la variación de la duración total del proyecto Time) estimada a término expresada en dinero US$ TIOV (Total Impact of Variances) Impacto total de las variaciones de costos y programa en el Valor Presente Neto del proyecto. US$

15 Caso Aplicación Portafalio Empresa Montajes ALERTAS TEMPRANAS ANÁLISIS HISTÓRICO PROVEE FEEDBACK SOBRE MEDIDAS CORRECTIVAS 14

16 Análisis de Rentabilidad del Portafolio N Item Planificado Ingreso Costo Margen 1 Proyecto SCI Camp. Qbda. Blanca 840,2 602,1 238,1 28,3% 2 Proyecto SCI Planta Tostación MMH 555,9 389,3 166,6 30,0% 3 Proyecto SCI Taller Camiones Caserones 513,9 291,6 222,2 43,2% Total 1.909, ,0 627,0 32,8% N Item Proyectado Ingreso Costo EACc Margen 1 Proyecto SCI Camp. Qbda. Blanca 840,2 641,9 198,3 23,6% 2 Proyecto SCI Planta Tostación MMH 555,9 344,9 211,0 38,0% 3 Proyecto SCI Taller Camiones Caserones 513,9 268,6 245,3 47,7% Total 1.909, ,4 654,5 34,3% Valores en MM$ Costo EAC estimado en base a metodología Earned Value para el día

17 Beneficios de aplicar EVM Estándar mundial empíricamente validado en miles de proyectos Con EVM se puede medir para gestionar Información confiable y precisa de status Proyecciones futuras impacto en rentabilidad de cada iniciativa. Alertas tempranas medidas correctivas oportunas Mejor planificación financiera Foco en el valor para el cliente Mejora la rentabilidad del negocio constructivo, reduciendo sobrecostos y retrasos El payback de implementarlo es inmediato No necesita grandes inversiones ni largas esperas Outsourcing experto

18 APLICACIÓN PRÁCTICA DE EVM Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DE PROYECTOS Y CONTRATOS Christian Willatt H. chwillatt@valorexperto.com