Informe sobre la situación financiera, patrimonial y operativa del Infonavit

Transcripción

1 Informe sobre la situación financiera, patrimonial y operativa del Infonavit

2 Informe sobre la situación financiera, patrimonial y operativa del Infonavit

3 Directorio Víctor Manuel Borrás Setién Director General Javier Pineda Serino Director Sectorial de los Trabajadores Sebastián B. Fernández Cortina Director Sectorial Empresarial Carlos Acedo Valenzuela Secretario General Eloy I. García Hernández Subdirector General de Crédito Román Álvarez Varea Subdirector General de Administración de Cartera Gustavo Martínez Pérez Subdirector General de Recaudación Fiscal Ariel Cano Cuevas Subdirector General de Planeación y Finanzas Víctor Núñez Martín Subdirector General de Innovación y Calidad Jorge Pulido Vázquez Subdirector General Jurídico Víctor Eduardo Pérez Orozco Subdirector General de Delegaciones y Canales de Atención José de Jesús Gómez Dorantes Coordinador del Programa de Cedevis Jorge Cherit Galindo Coordinador de Servicio a Derechohabientes y Acreditados Vicente Rodríguez Woog Coordinador de Comunicación y Relaciones Institucionales José Lima Morones Contralor Interno Rafael Riva Palacio Pontones Secretario General del Sindicato del Infonavit 2

4 Índice 4 Resultados Datos sobresalientes 13 Carta del director general 15 Capítulo I Estrategia Infonavit Misión, visión y objetivos institucionales 17 Gestión de la estrategia TGE 18 Dimensiones 19 Directrices 20 Las siete rutas de valor 31 Capítulo II - Objetivos Capítulo III - Proyectos estratégicos 2007

5 Resultados , , , , , , , ,000 Créditos otorgados por producto Créditos 450, , , , , , , ,000 50, ,346 1,322 27, ,742 2,264 55, ,283 3,243 10,112 90, ,293 38,090 17, , ,776 52,557 21, , ,150 12,151 48,002 18, , , Tradicional Económica Apoyo Infonavit Cofinanciamiento Cofin Ingresos Adicionales En 2007 el Infonavit originó 458,701 créditos que, sumados al otorgamiento histórico, hacen que el Infonavit haya otorgado en 35 años 4,496,025 créditos. La derrama económica a nivel nacional en 2007, considerando los recursos canalizados por las instituciones participantes en los programas en cofinanciamiento y subsidios, ascendió a 122,040 millones de pesos. Durante 2007 el Infonavit originó 380,504 créditos sin participación de otras entidades financieras, lo que representa un incremento de 9.3% respecto a Los productos en coparticipación con entidades financieras mostraron un crecimiento combinado de 6% con respecto al cierre de 2006: destaca de manera importante el incremento de casi 70% de Cofinavit Ingresos Adicionales. Considerando los productos dirigidos principalmente a trabajadores con ingresos de menos de 4VSM (Crédito económico, Crédito Tradicional Bajo Ingreso y Cofinavit Ingresos Adicionales), se formalizaron 281,694 créditos: la cifra fue 16% superior a la alcanzada al cierre de 2006 de 243,034 créditos en los mismos productos. Los créditos canalizados al segmento de menores ingresos representan el 61.4% de la originación total del año: significa un aumento de tres puntos porcentuales respecto al 2006 (58%). Los derechohabientes de menores ingresos, pertenecientes a nuestro segmento prioritario, se beneficiaron con 75,897 subsidios federales, cifra 51% superior a la meta de 50 mil establecida para

6 $38,237 $45,542 $52,266 $59,822 $69,607 $78,334 $91,358 $102, ,000 12,318 90,000 9,612 Millones de pesos Millones de pesos 70,000 50,000 30,000 10,000 1,116 18,422 26, ,656 27,623 1,442 28,697 29,684 4,093 34,497 31,017 Durante 2007 se observaron ingresos totales por mil millones de pesos, lo que representa un incremento del 11.8% respecto al año anterior. 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 1,874 13,077 23, ,462 39,645 33,227 45,343 36,403 49,818 39, Aportaciones Recuperación de Cartera Otros ingresos $1, $1, $3, $4, $5, $5, $6, $6, Ingresos totales Ingresos por fiscalización 0 1,009 1,449 2,803 3,908 4,617 5,632 6,563 6, Ingresos Convenios Ingresos por fiscalización $6,178 millones (meta 2007: $6,013 millones), lo que representa una Tasa Anual Compuesta de Crecimiento de Ingresos por fiscalización de 2000 a 2007 por 25.3%. 5

7 % % Í n d i c e d e m o r o s i d a d y c o b e r t u r a de cartera vencida % Cartera Vencida Provisiones El índice de morosidad, medido en número de créditos y bajo el criterio de 91 días, se encuentra ubicado en 3.98%. El nivel de cobertura de cartera vencida alcanzó 350% al mes de diciembre de Datos Sobresalientes Como originador de créditos 2,500, ,701 2,343,211 2,152,814 2,500, ,745 Créditos formalizados 1,500,000 1,000, , , , , , , * * Tasa Anual Compuesta de Crecimiento de originación, enero 2007: 14.3% 6

8 El Infonavit ha duplicado el otorgamiento de créditos desde 2001; actualmente origina el 63% de los créditos hipotecarios* del país. 63% Infonavit 37% Otros Créditos formalizados en México Fuente > Adquisición de Vivienda, Comisión Nacional de Vivienda (Conavi), 5o. bimestre Como administrador de fondos para el retiro % Rendimiento a la subcuenta de vivienda

9 31% Infonavit Aportaciones de fondos para el retiro 69% Afores Fuente > CONSAR, Diciembre 2007 El Infonavit es el administrador de fondos para el retiro más grande de México, con 31% de los activos; el rendimiento real pagado a estos fondos se ha incrementado significativamente desde Como emisor de certificados respaldados por hipotecas (Cedevis) Millones de pesos % Emisores de Cedevis 2,750 2,550 2,350 2,150 1,950 1,750 1,550 1,350 1, , ,164 1, ,545 1,201 1,052 1,004 2,700 2,426 2,336 2, U 05U 05-2U 05-3U 06U 06-2U 06-3U 06-4U 07U 07-2U 07-3U Monto (MXN$ millones de pesos) Tasa fija real 8

10 Emisiones de certificados bursátiles respaldados por hipotecas % Bancos 25% Infonavit (Cedevis) 46% Sofoles Hipotecarias Emisores de Cedevis Fuente > Infonavit y Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) Al cierre de 2007, los créditos bursatilizados representaron el 5.3% del total de nuestros activos. Las emisiones de Cedevis en el mercado local alcanzaron un monto de $18,692 millones. 9

11 Carta del Director General

12 2007 fue un excelente año para el Infonavit, a pesar de la incertidumbre prevaleciente en el entorno económico mundial por el surgimiento de la crisis hipotecaria detonada en los Estados Unidos. Los ingresos totales se incrementaron 11% respecto al año anterior, con lo que se sostuvo el ritmo creciente de otorgamiento de créditos; 458 mil trabajadores utilizaron alguno de los productos crediticios ofrecidos por el Instituto; 6 de cada 10 créditos se dirigieron al segmento de menores ingresos y se demostró que el Infonavit es un canal eficiente para el aprovechamiento de subsidios otorgados por el Gobierno Federal, al beneficiar con éstos a 75 mil derechohabientes, cuyos ingresos no rebasaron los cuatro mil pesos mensuales. La vocación social del Infonavit se reflejó tanto en la atención preferencial de quienes menos ganan, como en la consolidación del modelo de cobranza social, mediante el cual se ofrecen múltiples alternativas de solución para quienes tienen problemas con el pago de su crédito. Al cierre del año anterior se formalizaron más de 300 mil convenios de reestructura que atendieron a las circunstancias económicas particulares de los acreditados. Especial relevancia cobraron los convenios de colaboración establecidos con la UNAM y el IPN, pues gracias a las investigaciones socioeconómicas que realizan, se determina la capacidad real de los acreditados que, por enfermedad o edad avanzada, por ejemplo, se ven impedidos a cubrir regularmente el pago de su préstamo. Estas medidas propiciaron que el índice de cartera vencida se ubicara por debajo de 4% al cierre del año. De igual modo se observó que las empresas mejoraron en el cumplimiento oportuno de sus obligaciones: 97% efectuó el pago de aportaciones y amortizaciones sin que el Instituto tuviera necesidad de utilizar sus facultades fiscalizadoras. Como consecuencia del fortalecimiento financiero integral del Fondo Nacional de la Vivienda, por segundo año consecutivo se pagó un rendimiento de 4% por arriba de la inflación a los recursos de la subcuenta de vivienda de los trabajadores. Es destacable la confianza mostrada por los inversionistas, pues el Instituto cumplió su programa anual de emisión de Cedevis, no obstante las condiciones volátiles de los mercados. La primera colocación de bonos entre inversionistas extranjeros, cumplió su meta de recabar 9 mil 800 millones de pesos, suficientes para financiar la adquisición de más de 50 mil viviendas económicas, con lo cual se demostró una vez más la pertinencia de utilizar los mercados financieros para el bienestar de los trabajadores. A la par del empeño por alcanzar metas cuantitativas, el pasado fue un año trascendente para optimizar aspectos cualitativos de la institución. Internamente se lanzó una iniciativa encaminada a mejorar la calidad del servicio a derechohabientes y patrones, que habrá de consolidarse en Administración y Sindicato firmaron el Acuerdo de Responsabilidad Social Compartida que establece las bases para la modernización constante de su relación a fin de brindar mejores oportunidades de desarrollo al personal, premiando el esfuerzo individual y el éxito colectivo. Por otra parte, concluyó con éxito el plan piloto para la generación de hipotecas verdes y se firmaron convenios en todo el país para armonizar la capacidad de financiamiento del Infonavit, con la generación de mejores entornos urbanos que brinden mayor calidad de vida a los acreditados. La comunidad Infonavit, integrada por los miembros de los órganos de gobierno, el personal y la red de aliados que colaboran con el organismo, está orgullosa de los resultados que ofrece a la sociedad; también está consciente de los retos y responsabilidades que entraña otorgar el 60 % de las hipotecas en México y administrar una tercera parte de los recursos del Sistema de Ahorro para el Retiro. Estos resultados son un recordatorio de que el deber de quienes integramos la comunidad Infonavit es preservar y acrecentar la fortaleza del Fondo Nacional de la Vivienda, una gran riqueza de los trabajadores mexicanos; un motor de desarrollo económico; un generador de oportunidades para que cada vez más familias mexicanas tengan acceso a un patrimonio, a un mejor nivel de vida. C.P. Víctor Manuel Borrás Setién 11

13 Introducción Este informe anual presenta una síntesis de los trabajos llevados a cabo durante 2007, tomando siempre como base lo programado en el Plan de Labores y de Financiamientos correspondiente. En el documento se establece una serie de objetivos, indicadores y proyectos estratégicos en el marco de la metodología del Tablero de Gestión Estratégica. La estrategia en el Infonavit ha sido diseñada para dar cumplimiento a la misión y hacer realidad la visión que se ha planteado para contribuir a que los trabajadores, en particular los de menores ingresos, y sus familias, tengan una mejor calidad de vida al satisfacer sus necesidades de vivienda y ahorro para el retiro. Asimismo, cada uno de los proyectos estratégicos presentados en este informe corresponde a la gestión de la estrategia institucional. 12

14 Estrategia Infonavit 2007

15 Estrategia Infonavit 1. Misión, Visión y Objetivos Institucionales Misión Contribuir a que los trabajadores vivan mejor al cumplir con la doble responsabilidad social que nos ha sido encomendada: > Poner a su alcance productos de crédito para que puedan adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que más convenga a sus intereses en cuanto a precio, calidad y ubicación; y así constituir un patrimonio familiar. > Otorgar rendimientos competitivos para que cuenten con una pensión suficiente para su retiro mediante la administración eficiente de los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Visión Hacer realidad el sueño fundacional de que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos, satisfagan sus necesidades de vivienda y retiro pudiendo adquirir, en etapas sucesivas de su vida, la casa que mejor convenga a sus intereses y posibilidades. Consolidar al Infonavit como una institución autónoma y tripartita, sólida, creativa y forjadora del desarrollo de México, fiel a su profunda vocación social que constituye la razón esencial de su origen y permanencia y que sea reconocida como ejemplo mundial de solvencia financiera, transparencia y excelencia en el servicio. Establecer una comunidad a través de una red de alianzas en la que cuidemos los intereses irrenunciables de los diferentes grupos que la conformamos: trabajadores, empleadores, derechohabientes, acreditados, proveedores, empleados y otros agentes estratégicos, sembrando la geografía mexicana de ciudades más humanas. Objetivos Institucionales > Construir alianzas estratégicas con actores clave de la sociedad, con el fin de contribuir al desarrollo económico y humano de los trabajadores y sus familias. > Asegurar la viabilidad financiera del Instituto a largo plazo, para beneficiar a todos los trabajadores con más créditos y mejores pensiones. > Rendir cuentas a los trabajadores y a la sociedad mexicana con total transparencia. > Fomentar el bienestar familiar y el desarrollo personal y profesional de los empleados del Infonavit. > Proveer un servicio de excelencia a nuestros usuarios, mediante la mejora permanente de los productos y procesos de operación del Instituto. 2. Gestión de la estrategia - TGE Desde 2006 la gestión de la estrategia del Infonavit se realiza a través del Tablero de Gestión Estratégica (TGE), que se basa en la metodología Balanced Scorecard, la mejor práctica en la actualidad en la materia, pues ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en términos operativos, para alinear las acciones e impulsar 14

16 comportamientos específicos y el desempeño del personal, con el objetivo último de garantizar su correcta ejecución. Esta metodología parte del supuesto de que la estrategia de una organización es una serie de hipótesis que describen relaciones causa-efecto entre objetivos, que deben ser puestas a prueba y que no son inamovibles. La validación de estas hipótesis es un proceso dinámico que se lleva a cabo mediante el monitoreo de indicadores que buscan medir el avance que tiene la organización en el logro de un cierto objetivo estratégico. Para cada indicador se fijan metas cuantitativas que pueden ajustarse a partir del monitoreo de los indicadores, para así garantizar su logro. El TGE del Infonavit parte de una representación gráfica llamada mapa estratégico, donde presentamos nuestros objetivos a lo largo de cuatro dimensiones: humana, de procesos, financiera, institucional y de servicios, dimensiones que permiten representar y monitorear de manera íntegra y equilibrada la estrategia para hacer realidad nuestra Visión, tomando en cuenta las relaciones causa-efecto, así como el balance del corto y el largo plazos a través de la medición de resultados cuantitativos. Mapa Estratégico Infonavit Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit. Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado) para garantizar crecimiento. Colaborar con el Sindicato para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada puesto e impulsar su desarrollo profesional. Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas. Optimizar el proceso de toma de decisiones a través de un gobierno institucional ejemplar. Procesos Tener una muy buena imagen pública. Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento social a atender. Administrar riesgo creditício, operacional y de mercado. Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado. Comunidad Alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales con las necesidades de vivienda del país. Imagen Institucional Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Eficiencia Operativa Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades del Infonavit. Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad. Simplificar y facilitar el acceso a los servicios. Eficientar fuentes alternas de financiamiento sostenibles. Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Financiera Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales. Incrementar recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento. Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito. Generar ahorros por eficiencia en el uso de recursos. Institucional y de Servicio Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Ser reconocido como una institución tripartita y autónoma con profunda vocación social. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. 3. D i m e n s i o n e s Dimensión humana El Infonavit se plantea asegurar que se cuente con personas que tengan los conocimientos, valores y competencias requeridos para alcanzar los objetivos institucionales. Dimensión de procesos El Infonavit parte de la construcción de alianzas con proveedores y actores clave del país para generar sinergias en apoyo a la estrategia institucional; fortalece el proceso de toma de decisiones a nivel de su gobierno institucional y asegura un marco normativo y legal que facilite la implantación de su estrategia; fortalece continuamente su imagen pública y sus mecanismos de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad; alcanza excelencia operativa en sus procesos sustantivos y desarrolla productos adecuados para cada segmento social por atender; finalmente, cuenta con mecanismos de administración de riesgos financieros. 15

17 Dimensión financiera Se buscan ahorros para tener más eficiencia en la administración de los recursos; incrementar los recursos por recaudación y cobranza de crédito; garantizar la viabilidad financiera a largo plazo bajo estándares internacionales, así como contribuir al desarrollo de fuentes alternas de financiamiento para potenciar la capacidad de otorgamiento de crédito. Dimensión institucional y de servicio Los fines que persigue el Infonavit en las dimensiones Humana, de Procesos y en la Financiera, son un medio para lograr en la Dimensión institucional y de servicios, que cada vez más trabajadores tengan acceso a crédito para vivienda, que se remunere de forma competitiva la subcuenta de vivienda y que el Infonavit sea reconocido como una institución autónoma y tripartita con profunda vocación social. 4. Directrices estratégicas 2007 Dimensión humana Coordinación de Administración de Personas > Consolidar el Sistema Infonavit de Profesionalización y Desarrollo, estableciendo niveles de servicio > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado Dimensión de procesos Subdirección General de Crédito > Alinear productos a mercado por segmento objetivo (tasas, denominación) > Desarrollar el mercado de créditos incorporando los subsidios que ofrecen los tres niveles de gobierno > Rediseñar el Registro Único de Vivienda (RUV) para consolidar en un solo herramental la oferta nacional de vivienda Subdirección General de Administración de Cartera > Incorporar métricas económicas en la cobranza social > Identificar oportunamente la pérdida de la relación laboral de los acreditados > Profundizar la tercerización del proceso sustantivo de administración de cartera Subdirección General de Recaudación Fiscal > Perfeccionar indicadores del nuevo modelo de Recaudación Fiscal > Desarrollar la facturación en línea > Reducir el tiempo de los procesos del IMSS, mejorar su nivel de servicio y detectar a los trabajadores sin prestaciones Coordinación de Canales de Atención > Desarrollar un mecanismo de medición oportuna del servicio y generar la mezcla óptima del uso de los Canales Coordinación de Comunicación Social > Lograr el liderazgo en transparencia a nivel nacional > Integrar la medición de niveles de servicio > Aumentar el posicionamiento e imagen institucionales Subdirección General Técnica y de Delegaciones > Operar bajo un esquema de autonomía de gestión > Incrementar la estrategia de alianzas locales > Garantizar la oferta de vivienda suficiente, que genere patrimonio y calidad de vida para los acreditados > Gestionar la estrategia a través del TGE por delegación Subdirección General de Innovación y Calidad > Desarrollar un sistema de certificación y medición de niveles de servicio para el Infonavit Ampliado > Promover la automatización del Infonavit Ampliado > Desarrollar la metodología de control de proyectos 16

18 Coordinación de Operación Hipotecaria > Consolidar la nueva versión del Sistema de Administración de Cartera (ALS) > Generar indicadores de eficiencia, de los Sistemas de Crédito (OCI) y del Sistema de Administración de Cartera (ALS) Secretaría General > Relación con nuevas autoridades y otros agentes clave de la sociedad para alinear planes estratégicos del Instituto, mejora del gobierno institucional Dimensión financiera Subdirección General de Planeación y Finanzas > Emitir Certificados de Vivienda (Cedevis) en mercados nacionales e internacionales para dar cumplimiento al presupuesto $8,000-$14,000 millones > Cubrir al 100% los requerimientos de reservas > Perfeccionar el modelo de gestión institucional para dotar a los órganos de gobierno de mejores herramientas para tomar decisiones estratégicas (costeo ABC, metodologías de riesgos, TGE) Subdirección General de Administración de Cartera > Lograr un índice de cartera vencida del 4% Dimensión institucional y de servicio Subdirección General de Planeación y Finanzas > Otorgar un rendimiento real de 4% a la Subcuenta de Vivienda Subdirección General de Crédito > Meta de crédito: 500,000 a 540,000 créditos > Atender a trabajadores de menores ingresos (4 VSM): al menos 60% de los créditos deben otorgarse a éstos Secretaría General > Participar en la Asociación Hipotecaria Mexicana (AHM), para lograr un mayor nivel de alineación entre todos los actores involucrados en el otorgamiento de crédito > Funcionamiento de los comités del H. Consejo al 100% 5. Las siete rutas de valor Nuestra estrategia está formada por una serie de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto de las acciones que llevamos a cabo y los resultados que éstas generan. Tomando en cuenta lo anterior, construimos rutas de valor de la estrategia, es decir, una serie de cadenas formadas por objetivos que explican de manera directa las relaciones causa-efecto de la estrategia, partiendo de las dimensiones humana y de procesos, hacia las dimensiones financiera e institucional y de servicio. A partir de estas rutas, se articula la estrategia organizacional, con base en la definición de indicadores, metas y proyectos de mejora, se priorizan los proyectos de la organización y se les asigna presupuesto necesario para ser llevados a cabo. De esta manera, se cierra el ciclo estrategia-presupuesto. Dentro del mapa estratégico del Instituto hemos identificado siete rutas de valor para explicar la estrategia que llevará al logro de cada uno de los objetivos de las dimensiones financiera e institucional y de servicio. Cada ruta de valor cuenta con una serie de objetivos a cubrir mediante proyectos de mejora que se vinculan individualmente y los cuales se presentan por cada ruta y objetivo. Las siete rutas de valor son: 1 Viabilidad financiera 2 Fuentes alternas de financiamiento 3 Incrementar ingresos por Cartera y Recaudación 4 Ahorros por eficiencia 5 Institución autónoma y tripartita con profunda vocación social 6 Facilitar el acceso a vivienda a más trabajadores 7 Pagar rendimientos competitivos a la Subcuenta de vivienda 17

19 Ruta de valor 1 > Viabilidad financiera Esta ruta tiene como objetivo asegurar que el Infonavit, sustentado en las mejores prácticas de riesgo, tenga los niveles de reservas y capital necesarios, para mantener la solvencia financiera a largo plazo. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit. Procesos Comunidad Imagen Institucional Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades de Infonavit. Financiera Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales. Institucional y de Servicio Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Administrar riesgo creditício, operacional y de mercado. Eficiencia Operativa Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. Para asegurar la viabilidad financiera a largo plazo del Instituto, con base en estándares internacionales, es necesario: 1. Contar con personal con competencias y actuando conforme a los valores institucionales Proyecto estratégico > Estrategia de desarrollo del factor humano 2. Administrar el riesgo crediticio, operacional y de mercado, para evitar que se produzcan impactos financieros negativos que mermen la fortaleza del Instituto Proyectos estratégicos > Implantación de mecanismos de control interno > Administración y medición integral de riesgos 3. Fortalecer aún más la solvencia financiera del Instituto por la vía jurídica 4. Desarrollar procesos sustantivos internos de excelencia, para asegurar el cobro correcto de los créditos, tanto en REA como en ROA, así como de las aportaciones patronales Proyectos estratégicos > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía en recaudación > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social Ruta de valor 2 > Fuentes alternas de financiamiento Esta ruta busca generar nuevas fuentes de recursos para canalizar al programa de crédito del Infonavit, vía la consolidación del programa de emisión de certificados respaldados por hipotecas, denominados Cedevis, en mercados nacionales e internacionales, así como a través de la coparticipación con el sistema financiero privado y entidades de gobierno vía esquemas de cofinanciamiento y subsidios. 18

20 Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Procesos Comunidad Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades de Infonavit. Financiera Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales. Institucional y de Servicio Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado) para garantizar crecimiento. Imagen Institucional Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad. Incrementar recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento. Eficiencia Operativa Eficientar fuentes alternas de financiamiento sostenibles. Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. De esta manera, la estrategia del Infonavit para incrementar el monto de recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento se basa en las siguientes líneas de acción: 1. Incorporación de terceros capacitados del Infonavit Ampliado, específicamente banca y Sofoles, para asegurar que exista el conocimiento de los programas de Cofinanciamiento y Apoyo Infonavit a nivel nacional, de manera que se ofrezcan como una opción de crédito a todos los derechohabientes con necesidad de vivienda. Proyecto estratégico > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado 2. Lograr que los programas de emisión de Cedevis y de cofinanciamiento aporten más recursos para incrementar el crédito a los derechohabientes del Instituto Proyecto estratégico > Consolidación del proceso sustantivo del sector financiero 3. Desarrollar procesos sustantivos de excelencia para operar mejor la cobranza de la cartera y la originación de cofinanciamientos así como el reporteo a inversionistas de Cedevis Proyectos estratégicos > Estrategia de productos de crédito y subsidios > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Implantación de mecanismos de control interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social 4. Ser un modelo de transparencia hacia el sector financiero, implantando mejores prácticas de revelación de información para inversionistas e instituciones financieras que participan con el Infonavit en los esquemas de cofinanciamiento 5. Fortalecer la normatividad para captar mayores recursos para el programa de crédito 19

21 Ruta de valor 3 > Incrementar ingresos por Cartera y Recaudación Esta ruta tiene como objetivo hacer más eficientes los procesos sustantivos de cobranza de cartera y recaudación fiscal, a efecto de hacer crecer los ingresos por encima de la masa salarial y el desempeño histórico de la cartera. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Procesos Comunidad Financiera Institucional y de Servicio Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades de Infonavit. Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Imagen Institucional Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado) para garantizar crecimiento. Colaborar con el Sindicato para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada puesto e impulsar su desarrollo profesional. Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas. Tener una muy buena imagen pública. Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado. Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Eficiencia Operativa Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad. Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. De acuerdo con lo anterior, la estrategia para lograr incrementar los ingresos de cobranza y recaudación deberá: 1. Asegurar que los servicios que proveen distintos agentes del Infonavit Ampliado Contratado y que son parte de los procesos sustantivos del Instituto, como la cobranza que realizan los despachos de cartera y fiscalización, estén acorde con los niveles de servicio comprometidos Proyecto estratégico > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado 2. Garantizar que el personal del Instituto cuenta con las competencias necesarias para realizar las actividades de los procesos sustantivos relacionadas con la cobranza a patrones y acreditados Proyecto estratégico > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado 3. Establecer alianzas operativas con distintos agentes a nivel local que contribuyan a lograr las metas institucionales de cobranza de aportaciones y amortizaciones Proyectos estratégicos > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas/ gestión de oferta con calidad 4. Que el Instituto tenga una muy buena imagen pública y que sea un modelo de rendición de cuentas y transparencia hacia la sociedad. En la medida en que tenga clara la aportación que hace el Infonavit mediante su programa de crédito, habrá mayor conciencia de la importancia de cumplir con las obligaciones de pago hacia el Infonavit por parte de patrones y acreditados 5. Se deberá continuar fortaleciendo los procesos sustantivos del Instituto en los procesos de cobranza y recaudación fiscal 20

22 Proyectos estratégicos > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Implantación de mecanismos de control interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social 6. Finalmente, habrá también que fortalecer las acciones en materia de recuperación de garantías Ruta de valor 4 > Ahorros por eficiencia Esta ruta busca mantener una cultura de optimización y eficiencia en la organización que derive en el mejor aprovechamiento de los recursos en la operación cotidiana del Infonavit, a efecto de que éstos se canalicen al programa de crédito. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Procesos Comunidad Financiera Institucional y de Servicio Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit. Optimizar el proceso de toma de decisiones a través de un gobierno institucional ejemplar. Imagen Institucional Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado) para garantizar crecimiento. Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas. Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Simplificar y facilitar el acceso a los servicios. Colaborar con el Sindicato para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada puesto e impulsar su desarrollo profesional. Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado. Eficiencia Operativa Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Generar ahorros por eficiencia en el uso de recursos. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. La estrategia institucional para generar ahorros e impulsar la eficiencia se basa en: 1. Contar con personal y proveedores con las competencias necesarias para realizar eficientemente toda la operación del Instituto, en sus tres procesos sustantivos y que tenga una cultura de austeridad Proyectos estratégicos > Estrategia de desarrollo del factor humano > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado > Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado 2. Establecer alianzas operativas que contribuyan a lograr de manera más eficiente las metas del Instituto Proyecto de mejora > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido 3. Tener un proceso de toma de decisiones estratégicas en el Infonavit que permita actuar rápidamente y con mejor información en términos de criterios de costo-beneficio 21

23 Proyectos estratégicos > Mejores prácticas de gobierno institucional > Herramientas de Gestión Institucional 4. Desarrollar canales de atención y distribución de los productos y servicios del Infonavit para los derechohabientes y usuarios en general, que permitan minimizar el costo de transacción y alcanzar los más altos niveles de satisfacción Proyecto estratégico > Implantación de estrategia de servicio y promoción en canales de atención 5. Diseñar las operaciones en los procesos sustantivos del Instituto basadas en el valor agregado de las actividades que los componen, para asegurar que se realizan al menor costo posible Proyectos estratégicos operativa SAR > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía > Implantación de mecanismos de Control Interno > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social Ruta de valor 5 > Institución autónoma y tripartita con profunda vocación social Esta ruta tiene un enfoque externo y su propósito es posicionar al Infonavit ante la sociedad mexicana como una institución autónoma y tripartita, con profundo sentido social y comprometida con el desarrollo nacional. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit. Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas. Optimizar el proceso de toma de decisiones a través de un gobierno institucional ejemplar. Procesos Tener una muy buena imagen pública. Comunidad Alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales con las necesidades de vivienda del país. Imagen Institucional Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad. Financiera Institucional y de Servicio Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Ser reconocido como una institución tripartita y autónoma con profunda vocación social. Eficiencia Operativa Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. Esta ruta de valor se basa en la hipótesis de que ser reconocida como una institución autónoma, tripartita y con profunda vocación social depende de que: 1. El personal del Instituto actúe conforme a los principios y valores institucionales en el día a día Proyecto estratégico > Estrategia de desarrollo del factor humano 22

24 2. Construir alianzas a nivel nacional y a nivel local que contribuyan a la difusión del quehacer del Instituto Proyectos estratégicos > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas / gestión de oferta con calidad 3. Se consolide un gobierno institucional ejemplar, basado en el tripartismo. Proyectos estratégicos > Mejores prácticas de gobierno institucional > Herramientas de gestión institucional 4. Alinear las decisiones de agentes clave de la sociedad mexicana 5. Mantener en todo momento una muy buena imagen pública, siendo un modelo de transparencia y rendición de cuentas a toda la sociedad Ruta de valor 6 > Facilitar el acceso a vivienda a más trabajadores Esta ruta busca alinear la generación de productos de crédito y de oferta de vivienda suficiente y de calidad con el plan financiero a cinco años, para atender la necesidad de vivienda de los derechohabientes; el reto mayor se ubica en alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales, con las necesidades de vivienda del país. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Procesos Tener una muy buena imagen pública. Comunidad Alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales con las necesidades de vivienda del País. Imagen Institucional Financiera Institucional y de Servicio Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes, para así satisfacer sus necesidades de vivienda. Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas. Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento social a atender. Valor al Derechohabiente Eficiencia Financiera Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado. Eficiencia Operativa Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia. Para lograr que cada vez más derechohabientes satisfagan su necesidad de vivienda, se implanta una estrategia que alinea la oferta de crédito y de vivienda, con productos adecuados para cada segmento de la población. Esto implica: 1. Construir alianzas para facilitar el desarrollo de vivienda para todos los niveles de ingreso en todo el país Proyectos estratégicos > Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido > Creación de ciudades más humanas / gestión de oferta con calidad 2. Alinear las decisiones de agentes clave (sector público y privado) con los requerimientos que plantean las metas crediticias para los próximos cinco años, destacando el impulso a iniciativas del mercado primario y secundario de hipotecas vía la Asociación Hipotecaria Nacional 23

25 3. Tener una muy buena imagen pública, para que cada vez más organizaciones quieran aliarse al Infonavit y contribuyan al logro de sus metas 4. Desarrollar productos que permitan proveer a cada derechohabiente y a su familia el mejor crédito para satisfacer sus necesidades de vivienda conforme mejor le convenga Proyecto estratégico > Estrategia de productos de crédito y subsidios 5. Desarrollar procesos sustantivos internos y externos de excelencia en la originación de crédito, para asegurar que se pueden operar los grandes volúmenes de colocación previstos con calidad Proyectos estratégicos > Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado > Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR > Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social > Implantación de mecanismos de control interno Ruta de valor 7 > Pagar rendimientos competitivos a la Subcuenta de Vivienda Esta ruta tiene como propósito garantizar el pago de rendimientos competitivos al ahorro de los trabajadores para ofrecerles un retiro digno. Dados los objetivos de las rutas uno a cuatro, que en conjunto contribuyen a garantizar la fortaleza financiera del Infonavit a largo plazo, el Instituto será capaz de pagar rendimientos competitivos, en términos de tasa de reemplazo a sus derechohabientes. Crear valor para la sociedad contribuyendo a que los trabajadores, sobre todo los de menores ingresos y sus familias, tengan una mejor calidad de vida logrando la satisfacción de sus necesidades de vivienda y retiro. Humana Procesos Comunidad Financiera Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales. Institucional y de Servicio Imagen Institucional Valor al Derechohabiente Incrementar recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento. Eficiencia Financiera Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito. Eficiencia Operativa Generar ahorros por eficiencia en el uso de recursos. Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros. 24

26 Objetivos 2007

27 Dimensión humana Objetivo Vivir las competencias institucionales y actuar conforme a valores institucionales en el entorno Infonavit Asegurar formación, entrenamiento e incorporación de terceros (Infonavit Ampliado Contratado) para garantizar crecimiento Colaborar con el sindicato para garantizar que las personas cuenten con las competencias adecuadas para cada puesto e impulsar su desarrollo profesional Indicadores - Clima laboral - Competencias - Certificación del Infonavit Ampliado Convenido - Desempeño personal sindicalizado Dimensión procesos Objetivo Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado Desarrollar procesos internos sustantivos de excelencia Administrar riesgo Crediticio, Operacional y de Mercado Eficientar fuentes alternas de financiamiento sostenibles Simplificar y facilitar el acceso a los servicios Tener una muy buena imagen pública Optimizar el proceso de toma de decisiones a través de un gobierno institucional ejemplar Alinear las decisiones de los agentes políticos, económicos y sociales con las necesidades de vivienda del país Adecuar el marco jurídico hacia las necesidades del Infonavit Construir alianzas locales que contribuyan al logro de metas Desarrollar y diversificar productos adecuados para cada segmento social a atender Ser un modelo de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad Indicadores - Niveles de servicio - Índice de eficiencia de crédito - Entrega de expedientes al ANEC - Índice de eficiencia operativa de Cartera - Reservas constituidas - Fuentes alternas con Subsidios - Fuentes alternas con Cofinanciamiento - Fuentes alternas con Apoyo Infonavit - Fuentes alternas con Cedevis - Calidad en el servicio recaudación fiscal - Calidad en el servicio delegaciones - Número de puntos de contacto con sistema de medición de calidad - Satisfacción en los canales de atención Internos - Calidad en el servicio Infonatel - Imagen pública - Gobierno institucional - Porcentaje de acuerdos negociados a favor del Plan Estratégico del Infonavit - Inventario de necesidades totales - Acuerdos - Atención a acreditados - Índice de transparencia 26

28 Dimensión financiera Objetivo Asegurar viabilidad financiera a largo plazo según estándares internacionales Incrementar recursos canalizados de fuentes alternas de financiamiento Incrementar ingresos por recaudación y cobranza de crédito Generar ahorros por eficiencia en el uso de recursos Indicador - Calificación de viabilidad financiera - Índice de morosidad - Razón de recursos canalizados con fuentes alternas de financiamiento / recursos totales canalizados - Incremento de recaudación - Incremento de flujos REA - Reducción de la razón del total de gastos / activo total Dimensión institucional y de servicio Objetivo Facilitar el acceso a recursos a más derechohabientes para así satisfacer sus necesidades de vivienda Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus ahorros Ser reconocido como una institución autónoma y tripartita con profunda vocación social Indicador - Meta crediticia - Núm. de créditos canalizados a trabajadores con ingresos de 4 VSM / número de créditos otorgados - Rendimiento real de la subcuenta de vivienda - Valor social 27

29 Proyectos estratégicos 2007

30 Administración y medición integral de riesgos Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido Consolidación del proceso sustantivo de mercados financieros Creación de ciudades más humanas gestión de oferta con calidad Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado Estrategia de productos de crédito y subsidios Estrategia de desarrollo del factor humano Herramientas de gestión institucional Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado Implantación de estrategia de servicio y promoción en canales de atención Implantación de mecanismos de control interno Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social Mejores prácticas de gobierno institucional Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR 29

31 1. Administración y medición integral de riesgos

32 Administración y medición integral de riesgos Antecedentes En observación a lo establecido en la Ley del Infonavit, que señala la participación de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) en el Instituto, así como ante el interés de la administración actual en incorporar prácticas de administración de riesgos, acordes al estándar internacional, se propuso adoptar las disposiciones de carácter prudencial en materia de administración integral de riesgos, emitidas por la CNBV (Circular Única apartado IV: Administración de Riesgos). Desarrollo El proyecto tuvo duración de enero a diciembre de Se dividió en seis módulos. 1. Normatividad. Se elaboró la normatividad que regulará la actividad de la Coordinación de Riesgos, Comité de Riesgos y Nuevos Productos, tomando como base lo estipulado por el regulador externo (CNBV), mejores prácticas y considerando la normatividad interna del Instituto 2. Riesgo operacional y legal. Se elaboraron los manuales de riesgo operacional y legal, basados en la normatividad emitida por la CNBV, la normatividad del Infonavit y mejores prácticas. 3. Mecanismos de cobertura 4. Administración de activos y pasivos. Se elaboró la normatividad de activos y pasivos considerando mejores prácticas y la normatividad institucional 5. Medición del riesgo crédito. Se desarrolló una propuesta del modelo interno para la pérdida esperada y la calificación de la cartera hipotecaria, basadas en lo estipulado por el regulador externo (CNBV) y en mejores prácticas internacionales (Basilea II) 6. Integración de riesgos. Consolidación de bases de datos requeridas para alimentar el modelo de pérdida esperada. Se instrumentaron en un repositorio de datos y un modelo capaz de proporcionar información suficiente y con calidad Fases Metas Diseño e implementación de las metodologías de riesgos Consolidación de las metodologías de riesgos Área de riesgo de crédito Normatividad para reservas Automatización del cálculo de reservas en ALS Área de riesgo de activos y pasivos Metodología autorizada por los órganos de gobierno Área de riesgo operacional Metodología autorizada y normatividad Área de requerimiento de capital Infonavit Metodología autorizada y normatividad 31

33 Calibración del puntaje Área de mecanismos de cobertura Control y seguimiento de las fianzas de los proveedores y los contratistas Área de normatividad Elaboración y difusión de la normatividad Factores críticos de éxito Logros Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Seguimiento constante a los trámites que se realizan con otras áreas de las cuáles se tiene dependencia Se cuenta con un sistema de administración de riesgos con base en estándares internacionales. 32

34 2. Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido

35 Alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido Objetivo Lograr la firma del plan financiero por delegación y su consolidación a las metas institucionales. Antecedentes Se considera necesario construir alianzas con el Infonavit Ampliado Convenido para garantizar el apoyo en las metas institucionales de otorgamiento de crédito y desarrollo de vivienda. Resultados obtenidos Se firmaron 32 planes financieros estatales. 34

36 3. Consolidación del proceso sustantivo Mercados financieros

37 Consolidación del proceso sustantivo Mercados financieros Antecedentes Desarrollo Se contaba con una pequeña estructura de personas que producía concentración excesiva de cargas de trabajo y de riesgos operativos Especialización funcional limitada Procesos escasamente documentados Desarrollo de capacidades operativas básicas y reportes de seguimiento manuales Presencia limitada en foros relevantes relacionados con la bursatilización Se integró el equipo de la Coordinación de Cedevis con ocho personas en total; se separaron las funciones de estructuración-colocación de las de administración y operación de los Cedevis, junto con el soporte del área jurídica interna Se establecieron cinco proyectos estratégicos para lograr el objetivo de financiamiento en mercados nacionales e internacionales Se adquirió el software Infosel Financiero Las 13 emisiones de Cedevis se publicaron en Valuación Operativa y Referencias del Mercado SA de CV (Valmer) Factores críticos de éxito Implementación de una estructura organizacional con un perfil específico Se concretó la primera transacción internacional Se establecieron vínculos importantes con la comunidad financiera y de inversionistas Beneficios obtenidos Se logró la documentación de 19 procesos de estructuración-colocación, así como de operación y administración de los Cedevis Se obtuvieron recursos por alrededor de $9,700 millones de pesos por medio de la emisión de Cedevis 36

38 4. Creación de ciudades más humanas Gestión de oferta con calidad

39 Gestión para la oferta de vivienda con calidad Sistema de seguimiento de la oferta de vivienda Antecedentes Está establecido en el Tablero de Gestión Estratégica, la creación de esquemas que contribuyan a generar viviendas, con atributos que mejoren la calidad de vida del acreditado y que aseguren su patrimonio. Por lo tanto, es necesario estimar la cantidad y tipo de oferta potencial de viviendas que se desarrollarán a mediano y largo plazo en cada delegación, entendiendo por oferta a mediano y largo plazo aquéllas que están en los planes de inversión de los desarrolladores y para cuya realización se está gestionando lo necesario. La información con la que se trabajaba en la actualidad corresponde a la oferta registrada que contribuye a las metas de crédito del Instituto en el corto plazo, es decir, del ejercicio anual. Con la aplicación se tiene la posibilidad de: Desarrollo Logros Establecer un registro de datos con la información de la oferta potencial de vivienda, que los desarrolladores tienen proyectada generar en el mediano y largo plazo Estimar si la oferta potencial registrada nos permitirá cumplir las metas de crédito en cada entidad federativa y municipio. Emprender a través de las delegaciones, con el apoyo de las Comisiones Consultivas Regionales, las acciones necesarias para contar con la suficiente oferta de vivienda de calidad, para cada producto de crédito y continuar cumpliendo los objetivos del Infonavit Diagnóstico de la situación actual Solicitud de recursos Diseño del sistema Construcción de la solución Seguimiento y soporte de la solución (piloto) Piloto en las delegaciones Hidalgo, Mérida, Baja California y Sonora. Medición del Índice de Calidad de la Vivienda (Icavi) Antecedentes La Gerencia de Valuación Inmobiliaria ha tenido bajo su responsabilidad el diseño conceptual del Índice de Calidad de la Vivienda (Icavi), así como iniciar los trabajos encaminados a monitorear y evaluar la calidad del avalúo Para la generación del Icavi se han identificado los catálogos de información que debieron ser incorporados en el Sistema Electrónico de Avalúos Institucional (SELAI) y en los sistemas propietarios de 38

40 Desarrollo las unidades de valuación, para la integración en la base de datos institucional de las variables de calidad de la vivienda, el conjunto habitacional y su entorno urbano Se identificaron dichos campos para su incorporación en el cubo del Icavi. Se definieron las variables por incorporar en el algoritmo para su actualización y optimización en una segunda fase. Se diseñó la mejora de las consultas dirigidas a los derechohabientes y oferentes de vivienda y se replanteó la información de la sección del Icavi en el Sitio de Internet. Se dio seguimiento al proceso y se realizaron las pruebas necesarias para su liberación Respecto a la calidad del avalúo se firmaron convenios con 46 unidades de valuación como parte del compromiso con la calidad de la información en los avalúos Definición de mejoras al modelo conceptual del Icavi Diseño de mejora a las consultas en la sección del Icavi en el Sitio de Internet Rediseño del contenido en la sección del Icavi en el Sitio de Internet Incorporación de nuevos atributos de calidad (pasaron de 15 a 24) Clasificación en el Icavi de los atributos de la unidad de vivienda, del conjunto habitacional y del entorno urban Se realizaron pruebas y revisión de la información fuente proveniente del SELAI al Dataware House Beneficios obtenidos Un Icavi más robusto con información más completa Mayor amplitud en el universo de consulta Mejores opciones de consulta 39

41 5. Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado

42 Desarrollar eficazmente la red de procesos sustantivos del Infonavit Ampliado Contratado Antecedentes Este proyecto es pieza fundamental para lograr objetivos estratégicos del Infonavit, basados en optimizar los procesos de interacción, controlar los procesos y asegurar la calidad de los resultados, por medio de: Diseñar nuevos procesos de interacción entre el Infonavit y participantes clave del Infonavit Ampliado para la originación de crédito, que hagan más fluida y eficiente la relación y los procesos más transparentes, generando productos de mayor calidad Identificar y documentar los servicios que deben ser instrumentados para mejorar y automatizar los procesos Documentar los flujos de información que se deban intercambiar en los puntos de interacción Desarrollo Se implementó una arquitectura corporativa (marco de referencia), en un esquema que considera una visión integradora de los procesos del Infonavit, de los proveedores y de los clientes, alineando los intereses para crear comportamientos Se impulsó la modernización del Infonavit Ampliado Contratado, incrementando la automatización e integración tecnológica del mercado de vivienda Se estableció un modelo de gestión del Infonavit Ampliado Contratado, para verificar la calidad de los servicios y mejorar la atención a los derechohabientes Para su control y ejecución el proyecto se dividió en: 1. Marco de referencia para gestión del Infonavit Ampliado Contratado, definido de la siguiente manera: Visión Estrategia Gobierno Organización Procesos de operación o Modelo de Cofinavit o Mapas de tercer nivel o Controles o Indicadores Procesos de gestión o Niveles de servicio o Modelos de procesos o Mecanismos de medición o Mecanismos de gestión 41

43 Servicios o Fichas de servicio o Funcionalidad de los servicios o Prioridad de los servicios Arquitectura Gestión del cambio Sistema de alertamientos (delegaciones) Integración de proveedores Implementación de WS 2. OCI 2.0 Mejoras operativas y de producto en Cofinanciamiento 3. Infraestructura tecnológica para servicios Web Factores críticos de éxito Implementación de la infraestructura que permitirá integrar las aplicaciones del Infonavit de una manera más ordenada y estructurada. Iniciar la consolidación del posicionamiento del Infonavit como el orquestador del mercado nacional de la vivienda Ser la organización pionera en la implementación de una infraestructura tecnológica que integra de manera abierta y organizada a los distintos participantes del mercado de la vivienda Identificación de mecanismos de medición y elementos que pueden mejorar la gestión de la operación Establecer y probar un nuevo método de trabajo en los procesos sustantivos que permitirá contar con todos los elementos para operar y gestionar de manera integral y en colaboración con el Infonavit Ampliado Contratado Alineación de los intereses de los proveedores con la estrategia del Infonavit Beneficios obtenidos Implantación del proceso de Cofinavit a través de consultas de WS, en el que se incluyó a dos entidades financieras (BBVA y Su Casita), con un alcance en Nuevo León, Puebla, DF y Estado de México El establecimiento de sesiones de trabajo en conjunto con el personal de las entidades financieras en la etapa de diseño del proceso y durante el desarrollo de los servicios, estableció un canal de comunicación que fortaleció el proceso y ayudó a resolver las dudas, operativas y de negocio, que surgieron de una manera colegiada, sin imposiciones lo que evidentemente es una ventaja Para los participantes del Infonavit, conocer el proceso de originación de créditos que tienen implantado las entidades financieras permitió conocer de manera real las necesidades del mercado, así como identificar las dependencias y mejoras en las tareas que realizan los participantes durante el proceso Desde el punto de vista tecnológico, permitió conocer las diferentes plataformas que utilizan las entidades financieras, sus características y alcances, así como el beneficio de contar con herramientas tecnológicas de vanguardia y estándar que facilitan el intercambio de información entre sistemas informáticos 42

44 6. Estrategia de productos de crédito y subsidios

45 Estrategia de productos de crédito y subsidios 1. A l i n e a c i ó n d e p ro d u c t o s d e c ré d i t o Antecedentes La H. Asamblea General 91, celebrada el 18 de diciembre de 2006, emitió las siguientes recomendaciones: 1.31 Que con el fin de hacer más atractivo el esquema de Cofinavit y que los trabajadores puedan acceder a una mejor vivienda, se estudie la posibilidad de que en los créditos cofinanciados se aumente u homologue el valor máximo de la vivienda con el del Fovissste para este tipo de operaciones, tomando en cuenta además que la mayor proporción del financiamiento la obtiene el trabajador de un banco o Sofol, con base en sus ingresos 1.37 Respecto al Apoyo Infonavit, que se analice la viabilidad de liberar el valor límite de la vivienda 2.26 Se solicita la elaboración de un estudio en el Programa Apoyo Infonavit, que permita al trabajador poder ocupar el saldo de la Subcuenta de Vivienda como enganche, y no sólo como un seguro de desempleo Existen 800 mil derechohabientes con ingreso menor o igual a 1.5 VSM que cumplen con el puntaje mínimo de 116 puntos. Sin embargo, aún con el subsidio federal, el crédito que les otorga el Instituto no es suficiente para adquirir una vivienda económica. A este segmento se le cobra la tasa de interés mínima de 4.0%, conforme a la Ley del Infonavit. Para mantener el rendimiento al saldo de la subcuenta de vivienda y las menores tasas de interés a los trabajadores de bajos ingresos, se cobran más intereses a quienes tienen mayor ingreso. La estrategia del Instituto de atender con crédito en la misma proporción de los ingresos de los derechohabientes, reducirá progresivamente la tasa de interés promedio del portafolio hipotecario, lo cual disminuye el rendimiento que se pueda pagar a la subcuenta de vivienda. El cálculo del monto máximo de crédito considera la posibilidad de que los trabajadores ejerzan las prórrogas previstas en la Ley, lo que reduce la capacidad de crédito para no tener riesgo de extensión. La implementación del seguro de protección de pagos a partir del 1 de enero de 2007 reduce el efecto de la capitalización de intereses durante las prórrogas, lo que permite otorgar mayores montos de crédito. Desarrollo Se realizó un análisis en los productos dirigidos a derechohabientes con ingreso menor o igual a 1.5 VSM. En resumen se encontró que en 2006: Crédito Infonavit Se otorgaron 101, 824 créditos El precio de las viviendas se comporta similar al monto del cheque El 33% de los créditos se otorgó a derechohabientes con ingreso superior a 7 VSM Los valores de vivienda tienen alta correlación con los montos de cheque El 3.75% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización 44

46 Cofinavit Se otorgaron 41, 534 créditos Más del 50% de los créditos se otorgó a trabajadores con ingreso superior a 11.0 VSM Los valores de vivienda son mayores a $350, Existe una relación entre el valor de vivienda, el salario del trabajador y el importe del cheque La demanda de crédito es en todos los niveles salariales. El 19% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización Apoyo Infonavit Se otorgaron 21,194 créditos El 31% lo ejercieron trabajadores con ingresos menores de 10 VSM Los valores de vivienda son mayores a $600, Existe correlación entre el valor de vivienda, el salario del trabajador y el monto del crédito La demanda de crédito es en todos los niveles salariales. El 26% de los créditos se otorgó a trabajadores con el salario tope de cotización Con base en lo anterior, se elaboró una propuesta y se presentó en diferentes reuniones de trabajo a las áreas sustantivas del Instituto, así como a la Subdirección General de Planeación y Finanzas para sus comentarios y autorización. La propuesta fue aprobada por el Comité de Planeación, el 28 de agosto de Beneficios obtenidos Para los derechohabientes Dar accesibilidad real a los derechohabientes con ingreso entre 1.0 y 1.5 VSM, para adquirir una vivienda Posibilidad de adquirir vivienda de mayor valor Mayores montos de crédito Para el Infonavit Mantener los rendimientos a la Subcuenta de Vivienda Potenciar los recursos para el otorgamiento de crédito 2. Hipotecas Verdes Antecedentes En su sesión ordinaria Núm. 90, la H. Asamblea General emitió la recomendación 1.22: Que la Administración analice la viabilidad de otorgar incentivos a la oferta de vivienda para promover el que se contemplen criterios de sustentabilidad, como la inclusión de las mejores prácticas en materia de ahorro y tratamiento de agua, ahorro en el consumo de energía, manejo de residuos sólidos, creación y conservación de áreas verdes. El H. Consejo de Administración (HCA), en su Sesión Ordinaria 667, (Resolución RCA /06) aprobó el Dictamen emitido en la Sesión Nú. 1 del Comité de Calidad de Vida, en el que se aprueba la propuesta de un programa piloto de Hipotecas Verdes para incentivar la oferta de vivienda con criterios ecológicos. En su sesión Núm. 673, mediante Declaración DCA /07, el H. Consejo de Administración se dio por enterado de que, dentro del esquema de crédito denominado Hipotecas Verdes, aprobado por dicho Órgano de Gobierno para incentivar la oferta de vivienda con criterios ecológicos, inició un proyecto piloto en el municipio de Tecamac, Estado de México, con la participación de un desarrollador y de proveedores de equipos para el ahorro de energía y del agua, además de dependencias públicas vinculadas a la edificación sustentable, como el Instituto Nacional de Ecología (INE) y la Comisión Nacional para el Ahorro de Energía (Conae), quienes validaron los equipos ahorradores. 45

47 Con fundamento en la resolución RCA /07, mediante la cual se otorgaron facultades de aprobación al comité de calidad de vida, se aprueba que se apliquen los siguientes incentivos para las viviendas que participan en el plan piloto de Hipotecas Verdes. I. El incremento del monto de crédito puede ser hasta diez veces salario mínimo de crédito adicional en algunos casos, para cubrir el equipamiento complementario de las viviendas II. El monto máximo de crédito a otorgar es de 190 veces salario mínimo III. Estas medidas entrarán en vigor a partir de la fecha de la aprobación del presente dictamen Asimismo, se instruye a la administración para que los créditos autorizados en el plan piloto de Hipotecas Verdes sean otorgados conforme al programa operativo anual y que, en el mes de enero de 2008, informe al H. Consejo de Administración los resultados de la segunda fase de dicho plan y del programa que se llevará a cabo en el año 2008 El H. Consejo de Administración se da por enterado del informe de los resultados obtenidos hasta el momento en la aplicación del plan piloto de Hipotecas Verdes. Desarrollo El proyecto tuvo un periodo de desarrollo y ejecución de diez meses. Se llevó a cabo mediante las fases: Desarrollos tecnológicos para el registro y validación por las verificadoras y unidades de valuación Proyecto piloto (fases uno y dos) Validación del Comité de Calidad de Vida, contando con el soporte documental correspondiente con base en la Metodología de Administración de Proyectos Este programa tuvo alcance acotado para probar un producto de crédito mediante el cual los derechohabientes tengan la posibilidad de adquirir viviendas con tecnologías que generen ahorros en los consumos de energía y agua, ampliando así su capacidad de pago. El programa ha estado abierto a todos los oferentes interesados en participar. Beneficios obtenidos Derechohabientes con viviendas ecológicas adquiridas a través de las hipotecas verdes Producto de crédito probado y sistematizado para su operación en volumen a partir de 2008 Incremento autorizado por el HCA de 180 hasta 190 VSMMDF al monto de crédito para vivienda ecológica El programa piloto permitió analizar diferentes aspectos vinculados al producto como a la promoción de la generación de oferta en las 10 zonas bioclimáticas, los proceso de colocación, comercialización y originación, los incentivos vinculados, y lo más importante: el impacto en la calidad de vida del derechohabiente y los ahorros generados 3. Convenio con entidades financieras Antecedentes Dado que al comenzar a operar con las entidades financieras se firmaron convenios de operación, se identifica que es conveniente realizar la firma de convenios complementarios de alianza estratégica, con la finalidad de tener un compromiso que ayudará al cumplimiento de la meta de los créditos en los que intervienen esas entidades para Cofinavit, Cofinavit ingresos adicionales y Apoyo Infonavit. Desarrollo Se identificaron las entidades financieras con mayor porcentaje de otorgamiento de crédito y se propuso el contenido de un convenio realizando los ajustes necesarios hasta llegar a un documento final con cada entidad 46

48 Se acordó con cada entidad financiera realizar un seguimiento trimestral y una reunión con todas las entidades A partir de 2008 se definirá un anexo a los convenios dado que se cambian las metas de crédito definiéndose un cumplimiento por niveles de ingreso de los acreditados Factores críticos de éxito Se identifican ambas partes como aliados estratégicos en el otorgamiento de créditos El reconocimiento de las entidades financieras al Infonavit como líder en el otorgamiento de créditos Como resultado de los acuerdos se convino llegar a la meta de 97,878 créditos Beneficios obtenidos Se firmaron los convenios con 10 entidades: 1. Hipotecaria Nacional 2. Su Casita 3. Patrimonio 4. Metrofinanciera 5. Banorte 6. Scotiabank 7. BBVA Bancomer 8. Santander 9. Hipotecaria Crédito y Casa 10. ING Hipotecaria Se logró cumplir una meta de 70,600, es decir, un 72% de lo ofrecido. La desviación se atribuyó a una contracción generalizada en el mercado hipotecario. 47

49 7. Estrategia de desarrollo del factor humano

50 Estrategia de desarrollo del factor humano 1. Rediseño de la estructura de la Coordinación de Administración de Personas (CAP) Antecedentes El objetivo del proyecto fue definir la estrategia de operación y de desarrollo de capital humano de la Coordinación de Administración de Personas. Este proyecto abarca a todo el personal del Instituto, con mayor énfasis en que los enlaces de todas las áreas y delegaciones conozcan las funciones, servicios y objetivos de la Coordinación. Desarrollo Se implementó la política de administración salarial Se definió la estrategia de administración de personas (TGE) así como el modelo de operación Se rediseñó la estructura de la Coordinación Se llevó a cabo el proceso de reclutamiento y selección que derivó en la contratación de personal interno y externo para la cobertura de vacantes Logros Implementación de la política de administración salarial Definición de la estrategia de administración de personas (TGE) y del modelo de operación Diseño de la estructura Establecimiento y formalización de enlaces de administración de personas en cada área 2. Programa de Capacitación Institucional Antecedentes El objetivo establecido para el proyecto fue promover el desarrollo permanente de los trabajadores del Infonavit a través de programas que fomenten el crecimiento personal y aprendizaje como un medio de competitividad y de calidad de vida. Desarrollo Se definió la estrategia para: Apoyar al responsable de recursos humanos de cada área en delegaciones y Oficinas de Apoyo Contar con el registro de planes de capacitación por área Efectuar el seguimiento del modelo de consolidación operativa / CAP en forma constante Vigilar el cumplimiento de los indicadores del tablero de gestión Factores críticos de éxito Falta de involucramiento y compromiso por parte de los titulares de cada área en el proceso de desarrollo humano del personal bajo su cargo 49

51 Falta de involucramiento y compromiso de parte de los trabajadores para su propio desarrollo Beneficios obtenidos Programa de capacitación gerencial 2007 Desarrollo del modelo educativo institucional Diseño del programa de capacitación Estrategia de comunicación de la Coordinación de Administración de Personas (CAP) Antecedentes Derivado de los resultados de la encuesta de clima laboral de 2006, así como de las solicitudes manifestadas en distintos foros, reuniones y medios, se decidió implementar una estrategia de comunicación que permitiera, por una parte, agrupar de manera ordenada los distintos servicios que presta el área en la Intranet del Instituto y, por otra, establecer de manera formal un mecanismo para evaluar la percepción del usuario respecto a la calidad y oportunidad de los servicios para mejorarlos. Desarrollo Desarrollo de la sección de la CAP en la Intranet del Instituto Obtener información a publicar (noticias o eventos relevantes generados por la Coordinación de Administración de Personas). Eficientar el uso de las herramientas y procesos Evaluar la percepción institucional (aplicación de la encuesta de cliente interno) Beneficios obtenidos Poner a disposición de los usuarios de una manera ordenada y accesible los distintos servicios que presta la Coordinación de Administración de Personas Contar con instrumentos de evaluación, medición y monitoreo que permitan emprender acciones de mejora de los servicios de la Coordinación de Administración de Personas Promover el autoservicio 4. Programa de Capacitación institucional Antecedentes El objetivo establecido para el proyecto fue promover el desarrollo permanente de los trabajadores del Infonavit a través de programas que fomenten el crecimiento personal y aprendizaje como un medio de competitividad y de calidad de vida. Desarrollo Se definió la estrategia para: Apoyar al responsable de recursos humanos de cada área, delegaciones y Oficinas de Apoyo Contar con el registro de planes de capacitación por área Efectuar el seguimiento del modelo de consolidación operativa / CAP en forma constante Vigilar el cumplimiento de los indicadores del tablero de gestión 50

52 Factores críticos de éxito Falta de involucramiento y compromiso por parte de los titulares de cada área en el proceso de desarrollo humano del personal bajo su cargo Falta de involucramiento y compromiso de los trabajadores para su propio desarrollo Beneficios obtenidos Estructurar el programa de capacitación gerencial 2007 Desarrollo del Modelo Educativo Institucional Diseño del programa de capacitación Planeación del Desarrollo del Capital Humano Antecedentes El objetivo del proyecto fue seleccionar, desarrollar, motivar y retener al Personal de Alto Rendimiento (PAR) en el Instituto. Desarrollo Se definió la estrategia para: Seleccionar al PAR, mediante un criterio establecido de forma previa, para validar la lista con subdirectores, coordinadores y delegados Diseño y entrega de un plan de desarrollo para cada PAR Desarrollar, motivar y retener al PAR, mediante el establecimiento del programa de asignación de recursos para su uso en el plan de desarrollo individual Dar seguimiento al PAR y mantener informados a los titulares de área Factores críticos de éxito Compromiso del jefe inmediato en el desarrollo del PAR Seleccionar, desarrollar, motivar y retener al PAR en el Instituto 6. Modelo de Evaluación y Certificación Objetivo Evaluar y certificar el potencial del personal respecto a sus competencias, para retener y desarrollar el talento humano y aumentar su empleabilidad. Desarrollo Se definió la estrategia para: Logros Analizar el modelo de certificación de competencias laborales del sistema normalizado de certificación Planear la ejecución y seguimiento de los programas de certificación Evaluar el impacto de los programas de certificación Llevar a cabo campaña informativa y de asesoría a las áreas en temas de certificación Certificación del personal táctico y al grupo de control del personal operativo Mantener informados a los titulares de las áreas Programa de Certificación (tácticos) Programa de Certificación de Competencias Laborales del grupo piloto (operativos) 51

53 8. Herramientas de gestión institucional

54 Herramientas de gestión 1. Costeo ABC Antecedentes Alineado con el objetivo institucional de asegurar la viabilidad financiera del Instituto a largo plazo, para beneficiar a todos los trabajadores con más créditos y mejores pensiones, en 2006 se construyó un modelo de costeo utilizando la metodología de costos ABC. La construcción de este modelo se llevó a cabo de manera conceptual, y para poder validar su efectividad y comportamiento se utilizó una hoja de cálculo, que por sus características y funcionalidad, enfocada al trabajo personal, no puede ser utilizada como herramienta que permita la evolución de costeo ABC. Objetivo El proyecto de costeo por actividades tiene como principal objetivo implementar una herramienta de gestión robusta que permita conocer los costos de los procesos sustantivos, a fin de mejorar la aplicación del gasto a través de la información generada del modelo de costeo, facilitando la toma de decisiones. Estructura general del modelo de costos ABC Infonavit Administración de costos basadas en actividades Canales CATÁLOGO DE CUENTAS ACTIVIDADES OBJETOS DE COSTO Gastos de operación del personal Materiales y artículos de operación Reparación y conservación de bienes Gastos de operación Impuestos Gastos especiales Reglas de asignación de costo (drivers) SUSTANTIVAS Recaudación Fiscal Administración de Cartera Crédito APOYO Jurídico Planeación y Finanzas Contraloría Interna Sindicato Dirección General Soporte a la Operación Regla de asignación de consumo de servicios Recaudación fiscal Crédito Cartera 32 DELEGACIONES Aguascalientes Baja California Campeche Coahuila Chiapas Colima Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco México Michoacán Morelos Nayarit Oaxaca Querétaro Quintana Roo Sonora Sinaloa Zacatecas 53

55 Beneficios obtenidos Costeo y rentabilidad de servicios y unidad de operación Contar con un modelo de gestión dinámico que persiga la mejora continúa en la organización Análisis para eliminar actividades duplicadas o que no generan valor Generar información que permite planear y diseñar estrategias de reducción de costos y gastos, basadas en información y modelos más precisos Tener una herramienta especializada de costeo ABC que facilite la toma de decisiones pensadas para actuar por anticipación y no por reacción Determinar precios de transferencia que obliguen a mejorar niveles de servicio ínter áreas 2. Ambiente de análisis y planeación de riesgos Antecedentes En los años recientes las áreas sustantivas y de apoyo solicitaron la colaboración de la Subdirección General de Innovación y Calidad para modelar los ambientes de análisis de información de crédito, cartera y cobranza; avalúos, titulación, registro de oferta y canales de atención para obtener una base única de información que brinda: Una vista única del negocio Información consistente e histórica Reducción de la redundancia en datos, esfuerzos (adquisición de datos y diseño) y consumo de recursos de cómputo Desarrollo El proyecto se desarrolló en las siguientes etapas: Costeo ABC Data ware house (DW) planeación y finanzas Análisis Modelado de datos Diseño DW Instrumentación DW Diseño DM Instrumentación DM Pruebas Liberación Difusión Factores críticos de éxito Seguimiento semanal al plan de trabajo Comunicación directa con los responsables directos del análisis y operación Identificación anticipada de eventos plausibles de retraso Beneficios obtenidos Diseño e implementación de un entorno tecnológico con las capacidades suficiente para integrar los elementos de información, necesarios para la conformación de vistas y reportes de análisis referentes a las actividades operativas de las áreas de Planeación, Gestión de Riesgos y Costeo ABC Depuración de la información recibida para su procesamiento Integración bajo una perspectiva institucional para la conformación de análisis Una sola verdad en la información a tomar Flexibilidad y facilidad para la explotación de información 54

56 Un ambiente robusto para el resguardo de los datos Integración con elementos de las otras áreas temáticas ya elaboradas: crédito, registro de oferta, titulación, RUV, Icavi y recaudación fiscal 4. Tablero de Gestión Estratégica (TGE) Antecedentes Tablero de Gestión es una de las mejores prácticas a nivel internacional, por tanto se decidió instrumentar esta metodología, para lo cual se determinó contar con la infraestructura para dar seguimiento a la gestión estratégica de las áreas que cuentan con TGE, así como vincular el sistema de metas y compromisos con el sistema SIGUE y el Sistema de Administración de Proyectos. Desarrollo Se inició con el Tablero de Gestión Institucional, después y totalmente alineado a éste, se desarrollaron los tableros de gestión de las áreas sustantivas, el de delegaciones y áreas de apoyo. Factores críticos de éxito Involucramiento efectivo de los actores clave en el proceso Determinación de los objetivos, indicadores y proyectos iniciales de cada tablero Aprendizaje y comprensión de la metodología por parte de todos los actores involucrados en la estrategia Logros Desarrollo de los tableros de gestión estratégica de las tres áreas sustantivas y las 32 delegaciones 55

57 9. Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado

58 Fortalecimiento y alineación de competencias del personal sindicalizado Antecedentes Se considera necesario generar un marco de modernidad e institucionalización en las relaciones del Infonavit y su sindicato, de tal forma que ambas partes puedan vincularse para cumplir con los planes quinquenales. Dicho proyecto involucra a: Comité directivo nacional del sindicato Gerencia de relaciones laborales y sindicales Agremiados al sindicato Es necesario contar con buenos marcos teóricos y prácticos en cuanto el alcance del presente proyecto, para las negociaciones con el sindicato. Existen las condiciones necesarias para impulsar iniciativas de institucionalización del sindicato, además se han obtenido recientemente grandes éxitos en cuanto a la modernización del sindicato del Infonavit y en sus relaciones con los objetivos institucionales. Objetivos Que las relaciones con el sindicato estén alineadas con los objetivos del Infonavit Lograr total alineación del sindicato con la estrategia a mediano y largo plazo del Instituto Desarrollo A. Diagnóstico inicial Análisis de flujos de interacción comparando las variables de modernidad e institucionalidad. Elaboración de evaluación de las relaciones con el sindicato. Documentar procesos y flujos actuales de trabajo con el sindicato, alineándolos al modelo de consolidación operativa. Capacitación Elaboración de planes de capacitación y sesiones de sensibilización Impartición de cursos sobre modernización Aplicación de capacitación sobre cultura de la modernidad Aplicación de capacitación sobre las mejores prácticas de modernidad sindical Impartición de cursos sobre Institucionalización sindical Aplicación de capacitación sobre cultura de la institucionalización Aplicación de capacitación sobre las mejores prácticas de institucionalización sindical Definición del futuro del sindicato Levantamiento permanente y procesamiento de encuesta de preferencias sobre la vivienda y la ciudad Sesiones sindicales de sensibilización acerca de temas de modernidad e institucionalización Mesas redondas del sindicato para definir el cauce del sindicalismo 57

59 Elaboración de los planes de modernidad e institucionalización Evaluación de resultados Evaluación del cumplimiento de los planes de trabajo Análisis de flujos de interacción comparando las variables de modernidad e institucionalidad Documentar procesos y flujos de trabajo con el sindicato, alineándolos al modelo de consolidación operativa B. Requerimientos no funcionales Alineación de los modelos de institucionalización al modelo de consolidación operativa Consultoría especializada en temas de modernización sindical e institucionalización Alinear los materiales de capacitación a la estrategia de administración del cambio Metas Análisis de flujos de interacción con el sindicato Reporte de evaluación de las relaciones con el sindicato Procesos y flujos actuales de trabajo con el sindicato documentados y alineados al modelo de consolidación operativa Planes de capacitación y sesiones de sensibilización Impartición de cursos de modernización e institucionalización Logros Análisis de flujos de interacción con el sindicato Evaluación de las relaciones con el sindicato reporte de arranque de sesiones Beneficios obtenidos Alineación del sindicato con la estrategia a mediano y largo plazo del Instituto. 58

60 10. Implantación de estrategia de servicio y promoción en Canales de Atención

61 Implantación de estrategia de servicio y promoción 1. Gestión de la calidad de los servicios Sistema de Gestión de la Calidad de los Servicios (SGCS) Objetivo Diseñar, construir e implantar, el sistema de gestión de calidad del servicio, incluyendo información de mercado y operaciones proveniente de todos los servicios y puntos de contacto que el Infonavit ofrece a sus derechohabientes, con el fin de fortalecer el modelo de gestión y mercadeo de las áreas de crédito, cartera y cobranza. Desarrollo A. Definición de los servicios y factores por medir, pues son fuente de información base: De calidad del servicio: percepciones de clientes respecto de productos, servicios y canales Operativa: número de transacciones, productividad De mercado: segmentos, características y distribución geográfica B. Diseño de los reportes de inteligencia de negocios que requieren las áreas sustantivas. Construcción de indicadores Presentación gráfica de la información Periodicidad y acceso: inmediato, mensual, trimestral C. Construcción del Sistema de Gestión de la Calidad de los Servicios (SGCS). D. Estructuración de equipos de trabajo, capacitación en el SGCS, talleres de integración a la gestión gerencial, cuartos de situación. Certificación de la Calidad No se tenía información sobre la calidad de la operación y gestión de servicios ofrecidos a través de los diferentes canales de atención. Por lo anterior, se planteó la necesidad de llevar a cabo un análisis del servicio ofrecido a través de los distintos canales para contar con el conocimiento de las normas adecuadas para certificar los servicio: Norma NECC, la ISO y las herramientas que se utilizan en la certificación ciudadana como cartas de servicio, paneles ciudadanos, en este caso acreditados, derechohabientes y público en general, pues éstos calificarán la imagen de servicio del Instituto Establecimiento de lineamientos para llevar a cabo la elección y funcionamiento de los paneles con el fin de obtener información que nos permita incluirla en los requisitos, políticas y procedimientos de nuestros productos Medición de la calidad en el servicio Desarrollo El proyecto tanto en canales digitales como en el Infonatel y los Cesi, se dividió en las siguientes etapas: 60

62 Identificación de necesidades Determinación de objetivos y alcances Análisis técnico Análisis de administración y operación del canal Selección de herramienta, adquisición e implantación Desarrollo Verificación (pruebas de la herramienta seleccionada) Capacitación Liberación (delegación de la operación) Factores críticos de éxito Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Logros Herramienta de medición de satisfacción para Sitio de Internet Herramienta de medición para Kioscos En Infonatel se definieron nuevas métricas para medición y en base a esto se generaron nuevas estadísticas dentro del Sistema ARC Universal bajo Solicitud de Servicio menor la cual fue concluida satisfactoriamente Instalación de e-flow, equipo configurado con los estándares del Instituto en la zona metropolitana en cuatro de los Cesi: Coapa, Vallejo, Ermita, CTM y en el interior de la República, en 25 delegaciones: Mérida, Querétaro, Sonora, Culiacán, Nuevo León, Chihuahua, Mexicali, Aguascalientes, Quintana Roo, Hidalgo, Michoacán, San Luis Potosí, Guerrero, Tamaulipas, Oaxaca, Durango, Chiapas, Campeche, Nayarit, Zacatecas, Jalisco, Estado de México, Baja California, Tabasco y Tlaxcala. Beneficio Con estas herramientas es posible medir la satisfacción de los servicios. Servicios con compromiso de calidad Antecedentes El proyecto se inició en marzo de Estaba programado para desarrollarse en seis meses, pero se concluyó anticipadamente, en octubre, debido a que algunas de las actividades fueron reprogramadas dentro del Proyecto de Sistema de Gestión de Excelencia del Servicio Subdirección General de Crédito Subdirección General de Cartera y Cobranza Subdirección General de Recaudación Fiscal Subdirección General de Delegaciones y Canales de Atención Desarrollo Se elaboró un proyecto de servicios con compromiso de calidad en las siguientes fases: Definición de lista de servicios Lista de servicios a medir por área sustantiva Definición de indicadores Herramientas de medición 61

63 Factores críticos de éxito Involucramiento con las áreas dueñas de los servicios y aprobación de servicios por medir e indicadores Incumplimiento de entrega de documentos de las áreas sustantivas de acuerdo al plan de trabajo Obtención de validaciones y visto bueno por parte de las áreas sustantivas Logros Se obtuvieron indicadores de medición para los servicios de las áreas sustantivas. 2. Modelo de operación y gestión del servicio Rediseño del modelo de operación Antecedentes El proyecto se inició en abril de 2007, tuvo un periodo de análisis, diagnóstico y realización de seis meses y se concluyó en octubre con la publicación de todos los procedimientos. Las áreas que participaron durante este proyecto fueron: Gerencia de Arquitectura de Procesos Coordinación de Contraloría Interna Gerencia de Normatividad Operativa e Implementación Gerencia de Riesgos Desarrollo Se elaboró un modelo de operación en las siguientes fases: Diagrama de contexto Subprocesos y mapas de tercer nivel Elaboración de la matriz de estructura funcional y organizacional Elaboración de los procedimientos correspondientes Además, se realizaron sesiones semanales de revisión y avance del proyecto y se coordinaron los siguientes siete cursos de capacitación: Metodología del modelo de consolidación operativa Revisión de la metodología estructura organizacional Metodología para la valuación de puestos Metodología de controles e indicadores Taller para la elaboración de procedimientos y políticas Riesgos Taller práctico para la elaboración de procedimientos y políticas Factores críticos de éxito Capacitación respecto a la metodología de proyectos Involucramiento con las áreas dueñas de procesos y las revisoras Cumplimiento de niveles de servicio de áreas dueñas de procesos y revisoras Obtención de validaciones y visto bueno por parte de dueños de procesos Logros Publicación del Rediseño del Modelo de Operación 62

64 Medición de la operación Desarrollo Tanto en canales digitales como en Infonatel y los Cesi, el proyecto se dividió en las siguientes etapas: Identificación de necesidades Determinación de objetivos y alcance Análisis técnico Análisis de administración y operación del canal Diseño Selección de herramienta y empresa Adquisición de la herramienta e implantación Desarrollo Verificación (pruebas de la herramienta seleccionada) Capacitación Liberación (delegación de la operación) Factores críticos de éxito Integración de personal en el área de proyectos de canales digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Logros Herramienta para el registro y obtención estadística de accesos al Sitio Herramienta de medición monitor para el registro y obtención estadística de accesos a los kioscos por tipo de aplicación En Infonatel se definieron métricas para medición y en base a esto, se generaron estadísticas dentro del Sistema ARC Universal bajo solicitud de servicio menor la cual fue concluida satisfactoriamente. Instalación del e-flow, equipo que fue configurado con los estándares del Instituto en la zona metropolitana en cuatro Cesi: Coapa, Vallejo, Ermita, CTM; en el interior de la República en 25 delegaciones: Mérida, Querétaro, Sonora, Culiacán, Nuevo León, Chihuahua, Baja California Norte, Aguascalientes, Quintana Roo, Hidalgo, Michoacán, San Luis Potosí, Guerrero, Tamaulipas, Oaxaca, Durango, Chiapas, Campeche, Nayarit, Zacatecas, Jalisco, Estado de México, Baja California, Tabasco y Tlaxcala. Diagnóstico de costeo del centro operativo y de servicio a derechohabientes y acreditados Antecedentes No se contaba con un diagnóstico de costeo de los productos y/o servicios ofrecidos a través de cada canal de atención (Sitio de Internet, Kioscos e Infonatel). Desarrollo El proyecto se dividió en cuatro etapas: Situación actual y necesidades Determinación de actividades a costear Factores implicados para costeo Diagnóstico del costeo de entrega de servicios 63

65 Factores críticos de éxito Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Integración de personal en el área de proyectos de canales digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Beneficios obtenidos Diagnóstico del costeo de entrega de servicios O p t i m i z a c i ó n d e c a n a l e s d e a t e n c i ó n Antecedentes Previo al requerimiento, se contaba con información y servicios publicados en los canales digitales, Sitio de Internet y Kioscos, clasificada de acuerdo a las diferentes audiencias como son trabajadores, empresarios e Infonavit Ampliado, sin una perfilación previa del usuario. Desarrollo El proyecto se dividió en tres etapas: Análisis para determinar la perfilación del usuario a través del Sitio de Internet Factibilidad Entregable: estudio de análisis para perfilación del usuario Factores críticos de éxito Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Logros Estudio de análisis para perfilación del usuario 3. Dispositivos móviles Nuevos canales digitales Antecedentes No se tenía un diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles (computadoras de mano y teléfonos celulares). Desconocimiento sobre la implementación de navegación en dispositivos móviles de productos y servicios ofrecidos a través de computadoras de mano y teléfonos celulares Desarrollo El proyecto se dividió en tres etapas Análisis para determinar el diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles Factibilidad 64

66 Diagnóstico para la implementación de navegación en dispositivos móviles Factores críticos de éxito Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Beneficios obtenidos Se cuenta ya con un diagnóstico de implementación de navegación en dispositivos móviles M e n s a j e s d e t e x t o a t e l é f o n o s c e l u l a re s ( S M S ) Antecedentes No se tenía información sobre un diagnóstico para la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares. Desarrollo El proyecto se dividió en tres etapas: Análisis para determinar la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares Factibilidad Diagnóstico para la implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares Factores críticos de éxito Integración de personal en el área de Proyectos de Canales Digitales Apoyo de las áreas proveedoras en la entrega de información requerida Comunicación con la oficina de proyectos Capacitación respecto a la metodología de proyectos Beneficios obtenidos Diagnóstico de implementación de envío de mensajes de texto a teléfonos celulares. 65

67 11. Implantación de mecanismos de control interno

68 Implantación de mecanismos de control interno 1. Plan de capacitación en materia de control interno Antecedentes La Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) emitió nuevos requerimientos en temas de control interno, donde se especifica la obligación del auditor externo de formular opiniones sobre si el control interno de la institución cumple con sus objetivos y ofrece una seguridad razonable en todos los aspectos importantes, para prevenir errores o irregularidades en el curso normal de las operaciones. En el marco de la evolución del Infonavit y de conformidad con las modificaciones a su Ley, se han realizado cambios que son especialmente relevantes en materia de auditoría y control. En octubre de 2005 se creó el Comité de Auditoría como un órgano de apoyo al Consejo de Administración para el cumplimiento, entre otros, de las responsabilidades de vigilancia en materia de Control Interno, de la información financiera y del gobierno institucional Se establecen las facultades de supervisión de la CNBV en materia de sistemas de organización de la contabilidad y auditoría interna del Instituto, así como la expedición de normas de carácter prudencial a que se sujetarán sus operaciones El Estatuto Orgánico del Instituto ha establecido funciones nuevas y adicionales a la Contraloría Interna, para hacerla más especializada y preventiva: Establecer el Sistema de Control Interno y asegurar que existan los mecanismos necesarios para su cumplimiento y las adecuaciones que se juzguen necesarias sobre todo en los procesos con mayor exposición al riesgo Vigilar que las políticas y procedimientos de operación cumplan con los aspectos de control interno emitidos Desarrollo El desarrollo del plan de capacitación en materia de control interno se implementó mediante cursos programados a las áreas de apoyo del Instituto Se definieron 10 cursos en total, se desarrolló material donde se identificaba el objetivo del curso, los antecedentes, metodología de control interno, técnicas de documentación del control interno y siguientes pasos Se aplicaron reactivos y casos prácticos para evaluar las competencias en el personal Se ingresó la información, por cada participante, al sistema SAP Beneficios obtenidos Se cuenta con metodologías y herramientas en materia de control interno 2. P r á c t i c a s d e c o n t ro l i n t e r n o Antecedentes Derivado de las modificaciones de ley, así como del Estatuto Orgánico y de la implantación de Gobierno Institucional en el Infonavit, se documentan las nuevas funciones de la Contraloría Interna, se presentaron 67

69 para la aprobación del H. Consejo de Administración los Lineamientos generales en materia de control interno (LIN_00016), con base en las funciones de la Contraloría Interna se desarrollan las metodologías establecidas en el proyecto de Prácticas de Control Interno y las mejores prácticas. Desarrollo Se crea el Comité de Auditoría (Auditoría Interna y Auditoría Externa), que reporta directamente al H. Consejo de Administración y la Contraloría Interna, que reporta a la Dirección General, para lo cual el Contralor con su equipo de trabajo (gerentes) investigaron, definieron y desarrollaron, los lineamientos, el sistema y las metodologías en materia de control interno. Factores críticos de éxito Investigación de mejores prácticas internacionales (Ley Sarbanes Oxley, Basilea, metodologías COSO, COCO y COBIT) así como la asesoría de externos especializados. Beneficios obtenidos Contar con la normativa en materia de control interno permite fomentar esta cultura en todo el personal del Instituto, a través del sistema documental ARA/CNOI. 3. C o n s u l t o r í a e n m e t o d o l o g í a d e c o n t ro l i n t e r n o Antecedentes Como resultado de la planeación estratégica del Instituto para el periodo Se estableció el programa Consultoría y Evaluación del Control Interno a proyectos de ruta de valor del TGE con el objetivo de identificar la naturaleza del proyecto con base en la valoración del riesgo operativo y en su caso identificar y diseñar las actividades de control que se estimasen pertinentes para la administración de riesgos. Desarrollo Se asignaron por parte de la Contraloría Interna a los asesores en Control Interno a cada proyecto de ruta de valor Se proporcionó a cada uno de los líderes de proyecto, capacitación en la metodología de Control Interno Se incluyeron en cada proyecto, las actividades a desarrollar por parte de la Contraloría Interna, en las fases de definición, desarrollo y documentación Se proporcionó asesoría a cada equipo de trabajo conformado en cada proyecto de ruta de valor Se llevaron a cabo juntas de trabajo con el objetivo de dar entendimiento del proyecto, definir y documentar los riesgos identificados en los entregables de cada proyecto Se solicitó la participación del área de administración de riesgos para la identificación y documentación de riesgos de cada uno de los entregables, así como identificados Se documentó en cada uno de los proyectos un informe final de l participación de la Contraloría Interna El rol del asesor de Control Interno fue identificar la naturaleza de los proyectos con base en la valoración del riesgo operativo y en su caso, identificar, diseñar las actividades de control que se estima en pertinentes para la mitigación de los riesgos Factores críticos de éxito Identificar los riesgos en cada uno de los proyectos para definir y documentar los controles que los mitigan. Beneficios obtenidos La participación de la Contraloría Interna y su efectividad cuando los controles cumplan con lo esperado para prevenir o detectar errores o significativas en los estados financieros 68

70 Se identificaron los controles que satisfacen cada objetivo Determinar si los controles están operando adecuadamente, si pueden efectivamente prevenir o detectar errores o fraudes Documentar los riesgos, controles y actividades de control Proporcionar información adicional necesaria para la clasificación de los riesgos (control clave), que sirvan como parámetro para el diseño de las pruebas de control con base en: - Tipo de control: preventivo detectivo - Control efectuado: manual automático - Área responsable de la ejecución del control - Relación a procesos - Relación a subprocesos - Errores potenciales - Aseveraciones - Frecuencia de ejecución de los controles - Referencias a narrativas y controles 69

71 12. Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social

72 Mejores prácticas en el Modelo de Cobranza Social 1. Fideicomiso social Objetivo Obtener los mejores beneficios institucionales en la recuperación de cartera sin perder la titularidad, compartiendo el riesgo de la recuperación con un inversionista, para evitar vender cartera y reducir los riegos sociales y políticos. Factores críticos de éxito Apertura. Los inversionistas interesados tuvieron la oportunidad de tener a su alcance el 99% de los expedientes judiciales de los créditos, así como de conocer a fondo la estructura y el trabajo del proveedor que se encargará de las acciones de cobranza Bajo costo. Dado que se trató de un programa piloto de 5,000 créditos, el costo de la inversión alentó la participación de inversionistas Posicionamiento en el mercado. El Infonavit ha obtenido la mayor calificación como administrador primario de cartera hipotecaria en el país (Moody s), lo que fue aprovechado como un tema de venta hacia los posibles inversionistas Créditos demandados. Los créditos cuyos derechos de flujo se depositarían en el Fideicomiso se encontraban demandados lo que da un alto margen de recuperación Beneficios obtenidos El Instituto recuperará el 42% del valor del saldo de la cartera en las dos primeras etapas y continuará recibiendo beneficios hasta el final del proceso de recuperación. En razón de que hubo empate en la postura más alta (42%), en el desempate el inversionista seleccionado declinó a favor del Infonavit un 6.27% de su ganancia en la segunda etapa de recuperación, lo que permitirá al Instituto llegar a la recuperación del 42% en menor tiempo. 2. Evaluación y aseguramiento de calidad de proveedores Como parte de las actividades encaminadas a la recuperación de cartera de manera eficiente y con calidad en el servicio, se contempla la necesidad de elevar de manera continua la calidad de los servicios que reciben nuestros derechohabientes, acreditados y, en general, todas las partes interesadas. Por lo anterior, se consideró el establecimiento de un modelo general para desarrollar y realizar mediciones constantes en cuanto apego de modelo de operación de cobranza y calidad de servicio. Asimismo, llevó a cabo la evaluación y aseguramiento de la calidad de proveedores. Desarrollo Se llevó a cabo una serie de encuestas de salida a acreditados, así como la evaluación y el monitoreo de calidad de los despachos de cobranza Se realizaron reuniones de seguimiento con la empresa evaluadora para la definición del objetivo y alcance del proyecto y definición de planes de trabajo para su ejecución 71

73 Se llevaron a cabo reuniones de seguimiento de entregables, estadísticas de llamadas exitosas, semáforo de llamadas, evaluaciones de los despachos, estadísticas y semáforo diario, y presentación de los resultados en sistema Se analizaron los resultados de las estadísticas y evaluaciones de los despachos para la generación de mejores mecanismo de gestión Se formalizó el proyecto apegado a la normativa del Índice de Excelencia, en cual se establecieron las ponderaciones para los indicadores y se generó el sistema de consecuencias Factores críticos de éxito Presentación del proyecto ante la unidad de negocio y contraloría Detección de segmentos susceptibles para la evaluación de proveedores Formalización con apego al Índice de Calidad Presupuesto autorizado para el proyecto Beneficios obtenidos Mejores prácticas en las evaluaciones a proveedores Una herramienta de monitoreo y seguimiento El estudio de situación actual Calificación a proveedores para garantizar la eficiencia y efectividad en el servicio de modelo de operación de cobranza Ampliar el servicio a los segmentos de promotores de solución y recuperación especializada Definir el detalle de criterios para la evaluación de proveedores. Se detectaron áreas de oportunidad en la aplicación de la encuesta y se atendieron Se detectaron áreas de oportunidad para mejorar mecanismos de gestión para los despachos de cobranza Se mejoró el apego a la operación por parte de los despachos Creación de nuevos servicios para el análisis de los diferentes segmentos de cartera y nuevas política, procedimiento para la evaluación de proveedores 3. Certificación como Master Servicer (Moody s) Antecedentes Con la finalidad de atender la demanda nacional de vivienda y en la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento, el Infonavit tomó la decisión de obtener una calificación como Master Servicer a través de la calificadora Moodyś, para garantizar a los inversionistas que la institución administra los créditos bajo estándares internacionales del mercado hipotecario. Desarrollo Se determinó que la empresa calificadora con mayor experiencia en este tipo de procesos es Moody s, por lo cual se inició el proceso de precalificación como proveedor del Instituto En enero de 2007, se le liberó un anticipo para inicio de trabajos Se realizaron entregas de información y se llevaron a cabo reuniones semanales de trabajo con los analistas financieros de la calificadora a fin de aclarar dudas en la información y retroalimentación respecto al modelo de operación del Instituto Se llevaron reuniones a través de enlaces telefónicos con los analistas líderes del proyecto en Nueva York Se preparó un informe por parte del Instituto en donde se destacan las mejores prácticas en la cobranza y su estructura orgánica Una vez que se contó con la calificación se difundió Factores críticos de éxito Seguimiento oportuno del proceso Retroalimentación inmediata con la calificadora Disponibilidad de los integrantes del equipo de trabajo 72

74 Logros Moody`s otorgó al Infonavit la calificación SQ1- como administrador primario de créditos hipotecario, la más alta otorgada en México Fuentes de financiamiento alternas en mercados internacionales: 2,337 millones de pesos en el mercado internacional y 2,335 millones de pesos en el mercado nacional, lo que le convierte en la primera institución mexicana en participar en el mercado de bonos respaldados por hipotecas desde el inicio de la crisis hipotecaria de Estados unidos 4. Atención a acreditados de cartera vendida Antecedentes Dentro de la sesión 673, de 30 de mayo de 2007, del H. Consejo de Administración, algunos miembros del sector de los trabajadores manifestaron su preocupación sobre la atención a los acreditados respecto a la cartera que fue vendida. Por tanto, se solicitó a la Administración apoyar a esos acreditados con asesoría especializada, en todas las oficinas del Infonavit en el país. Desarrollo La Subdirección General de Administración de Cartera, en coordinación con las dos empresas que adquirieron los créditos, implementó un programa para atender a los acreditados en las delegaciones del Instituto con el fin de darles a conocer los esquemas de regularización o pago que les ofrecen las empresas En agosto quedó liberado el proceso mediante una videoconferencia para dar a conocer el procedimiento Resultados En agosto se llevó a cabo en las delegaciones de Yucatán, Guerrero, Puebla y el Valle de México un programa piloto con el comprador del primer proceso de venta. Se citó a 23 acreditados, con los siguientes resultados: Núm. de derechohabientes 5 Aceptaron esquema del comprador 3 Solicitaron estudio socioeconómico 3 Eligieron regresar al Infonavit 4 Autoseguros 8 No asistieron En octubre, en las delegaciones de Nuevo León, Tamaulipas, Jalisco y el Valle de México, se instrumentó un programa piloto con el comprador del primer proceso de venta, citando a 36 acreditados, con los siguientes resultados: Núm. de derechohabientes 19 Aceptaron esquema del comprador 4 No definieron en el momento el esquema 1 Eligió regresar al Infonavit 12 No asistieron 73

75 13. Mejores prácticas de gobierno institucional

76 Mejores prácticas de gobierno institucional Objetivo Coadyuvar a la consolidación del Infonavit como un organismo autónomo y tripartita mejorando el funcionamiento de su gobierno institucional. Desarrollo Pláticas ejecutivas a miembros de los Órganos Colegiados y funcionarios de la administración para apoyarlos en la salvaguarda de los intereses de los trabajadores y la mejora en el desempeño del Infonavit. Estas pláticas fueron organizadas y diseñadas en conjunto con el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y se llevaron a cabo durante ocho meses, de agosto a noviembre de 2007 y de enero a abril de 2008, y tuvieron como entregables el programa completo y las evaluaciones realizadas por los participantes a cada módulo en las cuatro sesiones de Este proyecto continuará hasta abril de 2008 Evaluación de mejores prácticas de gobierno institucional para medir el nivel de apego del Infonavit a las mejores prácticas en la materia. La calificación esperada para 2007 era ocho y se obtuvo 8.67 Aprobación del 90% de los temas presentados a los Órganos Colegiados 75

77 14. Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR

78 Optimización de las relaciones interinstitucionales 1. Macro concepto de recaudación fiscal Infonavit-IMSS Antecedentes Los procesos de recaudación en el Sistema de Pensiones tienen impacto en la eficiencia, oportunidad y calidad de la información que recibe el Infonavit, por lo tanto, es necesario otorgar la debida prioridad a la modernización de los sistemas para que atiendan las necesidades actuales, mediante una plataforma tecnológica flexible que permita la actualización constante y otorgue las facilidades necesarias para implementar productos innovadores que desarrollen los participantes en el Sistema de Pensiones. En respuesta a estas necesidades, la Optimización de procesos interinstitucionales y evaluación de autonomía operativa SAR incorporó el proyecto Macro concepto del Infonavit-IMSS, el cual tiene como principal objetivo proponer un modelo estratégico que beneficie de manera significativa la calidad, servicio, costo e imagen de ambos institutos. Para el diseño del macro-concepto, originalmente se planteó la contratación de un prestador de servicios especializado, conocedor de los procesos interinstitucionales y del Sistema de Pensiones en general, a fin de que, con métodos de análisis adecuados, diseñara propuestas de solución considerando las implicaciones sociales, políticas y tecnológicas, factibilidad y pasos a seguir que permitieran alcanzar los objetivos planteados. Desarrollo Una vez que el modelo fue aprobado, el 15 de mayo de 2007 fue presentado a funcionarios clave del IMSS, con el fin de conocer sus impresiones e interés por participar en un proyecto interinstitucional, que plantea la creación de un procesador integral orientado al servicio y a la eficiencia para administrar la base de datos de empresas y trabajadores, facilitando los procesos de afiliación, emisión y evolución de la herramienta de recaudación, donde el Infonavit y el IMSS aporten sus fortalezas (plataforma tecnológica, modelos de recaudación fiscal y experiencias adquiridas). Cabe señalar que en el caso de llevar a cabo este proyecto considerando el modelo propuesto, serían mejoras sustanciales en los procesos que impactarían en la atención y servicio a trabajadores, patrones aportantes, clientes y usuarios; ésto se lograría al contar con datos de calidad y la oportunidad respecto a los movimientos de afiliación de trabajadores y patrones que actualmente provee el IMSS y que son el impulso de recaudación, base para la determinación de la factura, la compensación y la determinación de las Omisiones. Lo anterior conllevaría las siguientes ventajas: Concentrar a los institutos en su propósito fundamental que es brindar servicios de salud y vivienda Contar con una base de datos de empresas y trabajadores administrada por un organismo especializado y creado por los institutos que otorgue el servicio de afiliación-emisión-herramienta de recaudación a los diferentes participantes del Sistema de Pensiones Establecer procesos, herramientas y servicios que faciliten el cumplimiento de sus obligaciones a los empresarios Brindar a los trabajadores facilidades inmediatas para la solución de problemas relacionados con los servicios de los institutos Rediseño de los principales procesos del Sistema de Pensiones 77

79 Factores críticos de éxito El éxito de este proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presentó en cada uno de los aspectos relacionados con los argumentos técnicos, económicos, operativos y jurídicos. Beneficios obtenidos Los acercamientos con el IMSS llevaron a un mayor conocimiento de ese instituto, de sus fortalezas y debilidades y, por parte del Infonavit a identificar oportunidades y factores que deberemos considerar en nuestras próximas iniciativas. 2. Diagnóstico del riesgo operacional de traspasos y retiros SAR 92 Objetivo Actualizar el procedimiento de traspasos y retiros SAR 92, a fin de garantizar la titularidad de los trabajadores y que éstos puedan recuperar sus aportaciones de vivienda y retiro del periodo SAR 92, asegurando la plena identificación de los trabajadores y sus recursos. Alcance Procedimiento de traspasos y retiro SAR 92, formalizado en el Manual de Procedimientos Transaccionales (MPT), que incorpore un Procedimiento de Excepciones (Módulo de Excepciones). Áreas del Infonavit que modificarán su operación, intervendrán en el proyecto o tendrán impacto: Centro de Operación y Servicios de Recaudación Fiscal Coordinación de Riesgos Financieros Entidades externas que modificarán su operación, intervendrán en el proyecto o tendrán impacto: IMSS Consar Procesar Afores ICEFAS El seguimiento mensual será posterior a la implantación del nuevo procedimiento (enero-marzo de 2008). 78

80 Perspectivas institucionales

81 Perspectivas institucionales El resultado de las estrategias y de los cambios operativos implantados de 2001 a 2007, anclados fuertemente a la misión social que le ha sido encomendada al Instituto, le han permitido al Infonavit garantizar solvencia financiera y transformarse de manera sustentable. Continuar en este camino obliga a la mejora continua y a la revisión constante de la estrategia. Por lo anterior, y desde 2005, se diseña un plan financiero con perspectiva a cinco años. El objetivo es presentar la estrategia que se seguirá, además de enunciar las iniciativas o proyectos que se desarrollarán para modernizarla, así como la proyección financiera de otorgamiento de créditos y estados financieros. Los retos a futuro implican un crecimiento aún mayor, manteniendo los resultados alcanzados en la dimensión institucional y financiera. El periodo , con los escenarios descritos en el Plan Financiero , se alinea a un eje rector que permitirá el crecimiento sustentable con énfasis en la calidad, por el doble rol encomendado: facilitar el acceso a la vivienda digna y accesible de los trabajadores y remunerar el ahorro de los derechohabientes que no optan por un crédito. Este eje rector conducirá al Instituto a elevar los niveles de calidad en: Rendimiento proyectado a la subcuenta de vivienda Los procesos sustantivos La atención y servicios ofrecidos a derechohabientes y acreditados La oferta de vivienda accesible Los activos financieros originados La gestión financiera para el ejercicio del doble mandato institucional de manera sustentable 4. 0 % 4. 0 % 4. 0 % 4. 0 % 4. 0 % 4.0% 4.0% 4.0% 4.0% 4.0% Se tiene proyectado un rendimiento a la Subcuenta de Vivienda del periodo 2008 al 2012 del 4% real en cada año. O r i g i n a c i ó n t o t a l d e c r é d i t o 740, , , , , , Escenario base 625, ,000 Escenario potencial 625, ,000 80

82 En la gráfica se presentan los créditos totales que pueden originarse bajo los supuestos del escenario base y del potencial. El programa de financiamientos permite una colocación entre los 500 mil y 540 mil créditos en 2008 y en 2012, de 625 mil a 815 mil créditos, lo que equivaldría a originar entre 2007 y 2012, aproximadamente, de 3.4 millones de créditos en el escenario base a 4.07 millones de créditos en el potencial. Esta meta de crédito constituye, en el marco de la política nacional de vivienda, el compromiso que se ha propuesto alcanzar el Instituto con el Gobierno Federal en el año Mayor a VSM 7.00 a VSM 4.00 a 6.99 VSM Más de 4 VSM 2.00 a 3.99 VSM Menos de 2.00 VSM Menos de 4 VSM Más de 4 VSM ,000 55, , , , % % T A CC 5.74 % 600, , , , , , , , % 29.5% 69.6% 70.5% 625, , , , % 71.5% 625, , , , % 71.5% M e z c l a p o r r a n g o d e i n g r e s o s a l a r i a l e n l a composición del programa de crédito Escenario Base Mayor a VSM 7.00 a VSM 4.00 a 6.99 VSM Más de 4 VSM 2.00 a 3.99 VSM Menos de 2.00 VSM Menos de 4 VSM Más de 4 VSM , , , , , % % T A CC % 740, , , , , , , , % 23.9% 73.2% 76.1% 815, , , , % 76.1% 815, , , , % 76.1% M e z c l a p o r r a n g o d e i n g r e s o s a l a r i a l e n l a c o m p o s i c i ó n del programa de crédito Escenario Potencial 81

83 Estados Financieros 2007