Renfe y Responsabilidad Social

Transcripción

1 Renfe y Responsabilidad Social Josep Maria Canyelles* Julio 2007 La gestión de la Responsabilidad Social se basa en las capacidades de la empresa para identificar los aspectos más relevantes por la vía del diálogo con las partes interesadas, afrontándolos con una buena gestión, un buen gobierno, una innovación social inteligente y con una dosis suficiente de transparencia. El caso RENFE es paradigmático por la gravedad de las carencias en el rendimiento de la gestión en Cataluña por el impacto negativo encima las partes interesadas, hecho que nos motiva a hacer un cierto análisis planteando finalmente la duda de cómo se dará cuenta de este despropósito frente a la economía del territorio a través de la Memoria de Sostenibilidad del ejercicio. Los hechos En el editorial del Periódico del 24 de febrero se decía que en el tiempo que ha transcurrido de este año se han producido 18 interrupciones del servicio. Es decir, los trenes han fallado, por término medio, uno de cada tres días. Resulta descorazonador pensar que el lunes o el martes habrá otra incidencia que afectará a miles de usuarios. Y también lo es que Renfe sea incapaz de corregir, con las inversiones o los cambios en la gestión que sean necesarios, una situación que parece propia de unos transportes tercermundistas. Esto se decía en el mes de febrero y los problemas no se han parado, como es lógico cuando avistamos que son fruto de años de dejadez. Hoy 9 de julio un estudio de macromovilidad muestra que sólo el 14,3% de los catalanes utilizan el transporte público para hacer los 150 millones de desplazamientos que se registran cada semana en Catalunya, según informa el Periódico. Y no nos sorprende el hecho de que el servicio de Cercanías de Renfe obtenga la peor puntuación entre todos los medios de transporte, un 5,81 sobre 10 entre los usuarios habituales, mientras que la mejor nota, un 8,71, es para la moto, seguida de la bicicleta, 8,49. Hay un malestar con el servicio público, y las razones más citadas para utilizar el transporte privado son el ahorro de tiempo y la inexistencia de alternativas. Ha quedado sobradamente demostrado, reconocido y aceptado que la situación caótica a qué se ha llegado es fruto de una desidia y carencia de inversión

2 sostenida durante años, en uno de los territorios más rentables económicamente para la compañía y en el cual ahora está causando un grave perjuicio a su competitividad. Las compañías que gestionan un servicio público, precisamente por esta condición y por la provisión de servicios que hace a toda la comunidad tienen una especial responsabilidad, que por supuesto no se da solamente ante la administración pública y su clientela directa, sino que reúne a toda una serie de partes interesadas muy diversas. Afrontar la situación desde la RSE se hace también necesario, del mismo modo que hace falta hacerlo desde otras disciplinas de la gestión como la Gestión de la Calidad. El modelo de empresa Permítanme plantear el comentario desde la perspectiva de la misma planificación estratégica de la compañía. La Misión de RENFE Cercanías es el transporte de viajeros en áreas de movilidad intensiva y recurrente.... La misión de la Renfe del siglo XXI no debería limitar-se en su redactado a ser el transporte de viajeros. Esta es una misión tan pobre que parece más bien una mera función. Quizás habría de aspirar a algo mucho más integrado en su contexto como por ejemplo una misión que tuviera como núcleo fuerte Facilitar el desarrollo de territorio y las actividades productivas mediante el transporte de las personas. La diferencia es fundamental. Si la empresa tiene fallos en su función de transportar, ha dejado de crear un 1 o un 2% de valor Si la empresa falla en su función de apoyar a las actividades productivas del territorio mediante el transporte, se hace mucho más claro que han estado destruyendo valor, valor del entorno, de las empresas, de las partes interesadas Si esto va acompañado de un modelo de gestión en qué los directivos quedan plenamente vinculados a la misión desde luego con el sueldo-, la diferencia todavía es más evidente. La cultura corporativa El modelo de empresa también incluye su cultura corporativa, la cual es heredera de unas estructuras no solamente funcionariales sino también centralistas y dónde las decisiones toman un cariz político que no pasarían el filtro de cualquier país desarrollado. Muchas de sus decisiones no vienen marcadas tanto por una Visión sobre aquello que la empresa quiere ser y cómo quiere crear valor, sino por una RetroVisión, es decir las rémoras de unas maneras de gestionar que han formado parte de la compañía durante mucho tiempo y que es fáciles de sacudírselas si no hay un proceso de gestión del cambio a partir de una voluntad muy profunda e integrada en la estrategia.

3 La cultura de la Responsabilidad Social puede ser claramente un inductor para muchas empresas que deben hacer un salto en su modelo cultural. La RSE, como cultura corporativa, puede actuar como acelerador del proceso inhibiendo las inercias que dificultan el cambio y oponiendo unos nuevos valores positivos ante las inercias de los años. A la vez, esta cultura de la responsabilidad social que puede ser punto de salida para el arranque también debe ser punto de llegada para identificar las expectativas de los stakeholders de la empresa y ayudar a reformular la propia visión y estrategias corporativas. Responsabilidad Social La RSE debe ser sin duda un proceso estratégico, pero que requiere una dimensión técnica, por ejemplo en el seguimiento de ciertos indicadores que, por la vía de la transparencia, deben facilitar la elaboración de la Memoria de RSE. Una empresa que haga este ejercicio de transparencia está en camino de gestionar su responsabilidad, muy especialmente si el informe resultante y el proceso para obtenerlo cumplen con los mínimos requisitos de implicación de las partes interesadas, de identificación consensuada de la materialidad y de verificación independiente. A veces, las Memorias no dan cuenta de las informaciones que se espera encontrar. Por ejemplo, en el supuesto de que nos ocupa, no se explica porque la distribución de los ingresos por zonas operativas no guarda una proporción con el número de viajeros. O no se entiende que el tramo más rentable de toda la compañía sea donde se ha recibido menos inversión. La RSE no se limita a la transparencia de datos sino que ha de ir acompañada de una responsividad, una capacidad de dar respuesta a las preguntas y expectativas que los stakeholders han venido expresando durante años. En cambio, hace falta destacar un elemento positivo en la memoria de Renfe (2005) al menos desde el punto de vista de la técnica RSE y en comparación con muchas de otras compañías. Es bastante habitual que muchas empresas entiendan la dimensión económica de la memoria de sostenibilidad como una mera transposición de los principales datos de la memoria financiera, desatendiendo aquello que es más relevante y distintivo que es precisamente el impacto económico respeto a los stakeholders. En el caso de Renfe es necesario decir que, ni que sea de manera poco profundizada, hay una serie de datos denominados ahorro por externalidades, es decir, los efectos externos que sufre la sociedad, ya sea en positivo o negativo. Y dado el servicio que provee la empresa, se pueden permitir de apuntarse el mérito del ahorro social, económico y medioambiental que supone para la sociedad la existencia del tren. Para realizar el cálculo de las externalidades o costes externos que suponen para la sociedad las actividades desarrolladas por Renfe Cercanías, se ha considerado la sustitución de sus servicios de transporte por otros, que son la utilización de vehículos privados (en un 50%) y otro transporte público (autobús, en un 50%). El promedio de estos dos costes calculados con respecto al coste del transporte por ferrocarril supone

4 el diferencial que nos dará la externalidad. Renfe Cercanías produce una aportación al ahorro por externalidad respecto a la congestión urbana, accidentes y contaminación atmosférica muy significativa. Ya nos está bien para entrar en este canal de diálogo. Pero es muy fácil apuntarse los méritos por el simple hecho de existir. Sería más razonable hacer un cierto benchmarking para valorar qué diferencia tiene el impacto social, económico y ambiental de la gestión de la empresa comparada con otros posibles modelos de gestión. Y es que estos datos que se apuntan en positivo, quizás serían negativos si resulta que fruto de una mala gestión están desincentivando el transporte por ferrocarril. La compañía hace gala de sus méritos en el ahorro por externalidades. Con motivo del día del Medio ambiente, ahora hace un mes, nos decían que ''Renfe ahorró más de millones de euros en concepto de costos externos el año pasado, en unos datos que en este caso solamente se referían a impactos ambientales, desatendiendo las otras impactos causados por ejemplo en la economía. Renfe manifiesta que el ahorro por externalidades es un indicador clave y transversal puesto que reúne los tres vectores de la sostenibilidad en un solo indicador (social, económico y medioambiental). No sólo los usuarios sino también las empresas del territorio, las administraciones y todas las partes afectadas, sin duda pueden considerar que un indicador tan relevante como este se debe poner encima la mesa y discutirlo a fondo. Una asociación empresarial ya puso un dato que no fue rebatido: el coste enorme que había acarreado para la economía del país alguna de las grandes jornadas con qué Renfe nos ha obsequiado en este Millones de euros de pérdidas o de no beneficios que no tendrán reflejo en las externalidades de la compañía... o sí? Lo sabremos cuando aparezca la próxima Memoria de Sostenibilidad, aun cuando sería preferible que ciertos indicadores se fueran monitorizando permanentemente y que la memoria supusiera tan sólo una recopilación periódica de los datos más relevantes presentada de manera ordenada y sistematizada. Desgraciadamente podemos presuponer que los problemas van para largo, puesto que el intervalo entre la inversión y la mejora en el servicio requiere su tiempo y ahora Renfe vive el mismo fenómeno que las eléctricas hace una década, cuando el déficit de inversión empezó a pasar factura en forma de apagones y anomalías diversas. Confiamos que la empresa sabrá resolver el reto de la rendición de cuentas de forma que sea basta clarificadora para las partes interesadas. Y que permita hacer números y comparar magnitudes: la dejadez en la inversión (como maltrato al territorio reconocido por el propio gobierno) enfrente de las pérdidas ocasionadas. Estos serán ( serían?) datos fundamentales para tomar decisiones y para implicar a todo el mundo en la gobernanza. Estamos ansiosos

5 de ver cómo se plantean estos datos de tanta relevancia, y a la vez también nos hace falta ser conscientes del papel muy importante que tienen ante este reto las compañías auditoras y las que colaboren a verificar los datos de la memoria, garantizando de dan cuenta de aquello que es material, es decir relevante. Hará falta que estemos al caso. * Josep Maria Canyelles jmcanyelles@collaboratio.net es promotor del think tank Responsabilidad Global, y de la iniciativa collaboratio para los Territorios Socialmente Responsables