III. Programación-Presupuestación en el proceso presupuestario El proceso de programación presupuestación en la GpR y el PbR.

Transcripción

1 III. Programación-Presupuestación en el proceso presupuestario 3.1. El proceso de programación presupuestación en la GpR y el PbR.

2 Capacitación en GpR, SED y PbR La implantación del Presupuesto basado en Resultados (PbR) y del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), comprende la capacitación con metodologías de aprendizaje innovadoras que incluyen la aplicación de herramientas tecnológicas y el desarrollo de apoyos didácticos dirigidos a propiciar el conocimiento, su aplicación y la participación activa de los servidores públicos. La capacitación es un elemento básico para la implantación del PbR y del SED, ya que proporciona medios de estudio desarrollados con diversos estilos de aprendizaje, a través de un proceso planeado, organizado y adaptado a la dinámica propia de su funcionamiento, poniendo énfasis en el uso de métodos pedagógicos y didácticos que permitan el desarrollo de habilidades teóricas y prácticas en los servidores públicos.

3 Capacitación en GpR, SED y PbR La capacitación en materia de PbR y SED comprende dos modalidades de instrucción Capacitación a distancia: esta modalidad se apoya en sistemas y tecnologías de información y auto aprendizaje abiertas y disponibles a los servidores públicos de los tres órdenes de gobierno y a todos los interesados en estos temas. Ofrece cursos interactivos para difundir el conocimiento y apoyar la formación de capacidades de los servidores públicos. Capacitación presencial: proporciona cursos y talleres a los servidores públicos con un equipo de instructores calificados para desarrollar conocimientos y habilidades que contribuyan al logro de los objetivos del PbR y del SED.

4 Capacitación en GpR, SED y PbR Cambio de cultura: modificar la manera en que percibimos a la Administración Pública. Los servidores públicos deben dar cuenta a la sociedad de los resultados obtenidos con los recursos públicos a su cargo.

5 PROGRAMA y PROYECTO Programa: es un conjunto de proyectos relacionados. Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Actividad institucional: Es la operación diaria de la institución en este caso el ISSSTE agrupadas las acciones en funciones a cargo de unidades administrativas responsables (UR S) 5

6 1. PLANIFICACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LOGICO 6

7 QUE ES LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO? Es un instrumento de gestión de programas y proyectos. Permite fortalecer la preparación y la ejecución de programas y proyectos. Resume los principales resultados de la preparación del programa o proyecto. Sirve de base para la programación de la ejecución. Facilita el seguimiento y la evaluación de resultados e impactos. 7

8 QUE NO ES LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO? No es un método de evaluación exante de proyectos o programas No es un método de programación de la ejecución No es autosuficiente para una buena gestión de programas y proyectos No es una panacea ni un dogma 8

9 LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades 9

10 2. OBJETIVOS Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto (Programa). Responde a las interrogantes: A que objetivo estratégico contribuye el programa? Qué se espera lograr con el programa? Qué bienes o servicios se requiere producir? Cómo se producirán los Componentes? Fin Propósito Componentes Actividades 10

11 FIN 3. OBJETIVOS: FIN A que objetivo estratégico contribuye el programa? Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo. PROPOSITO COMPONENTE ACTIVIDADES 11

12 4. OBJETIVOS: PROPOSITO FIN Qué se espera lograr con el programa? Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes. PROPOSITO COMPONENTE ACTIVIDADES 12

13 FIN PROPOSITO 5. OBJETIVOS: COMPONENTE Qué bienes o servicios se requiere producir? Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del proyecto para poder lograr el Propósito. C-1 C1 COMPONENTE C-2 C2 ACTIVIDADES C-3 C3 13

14 6. OBJETIVOS: ACTIVIDADES Cómo se producirán los Componentes? Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico. FIN PROPOSITO COMPONENTE C-1 C-2 ACTIVIDADES C-3 14

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16 DEL ARBOL DE OBJETIVOS AL RESUMEN NARRATIVO Menor nivel de pobreza Priorización de otras necesidades Buen potencial productivo local Menor costo Mayor de producción rendimiento Mayores remuneraciones Adecuada calificación laboral Fin Baja tasa de mortalidad Moderados costos de atención de salud Menor inasistencia laboral Menor inasistencia y repitencia escolar Baja tasa de enfermedades en la localidad Propósito Buenos hábitos de higiene Adecuado acceso a centros de salud No hay contaminación del agua Ambiente descontaminado y sano Existe educación en higiene Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Componentes Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención en la localidad Curso de capacitación en Construcción de una higiene personal y planta de tratamiento manejo de Mejoramiento alimentos del camino a Abancay Mejoramiento del camino a Construcción de un Andahuaylas centro de salud Mejorar la recolección y la disposición final Construcción de sistema de alcantarillado Actividades 16

17 LA METODOLOGIA DEL MARCO LÓGICO CONTEMPLA 2 ETAPAS a) Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. b) La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo. 17

18 METODOLOGIA DEL MARCO LÓGICO y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO La Metodología contempla: 1. Análisis de los involucrados 2. Análisis del problema 3. Análisis de objetivos 4. Selección de una estrategia de implementación óptima. 5. Estructura analítica del proyecto El producto de esta metodología es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. 18

19 1. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS Analizar a los involucrados es tener en cuenta a las personas, a su género, sus costumbres, los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es identificar quienes son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados. Fundamental en este primer paso: Garantizar que los interesados en la elaboración de la matriz perciban con claridad a todos los involucrados y todos los factores relacionados con ellos. 19

20 ALGUNOS EJEMPLOS DE TIPOS DE INVOLUCRADOS Beneficiarios Perjudicados Comunidad de la zona Promotor del proyecto Financiadores del proyecto Órdenes de gobierno Grupos ecológicos Grupos étnicos ONG S Empresas proveedoras de insumos Grupos de poder Iglesias o grupos religiosos Organismos reguladores EJERCICIO Formule una relación de los Involucrados relacionados con algún, Programa, proyecto o actividad Institucional que seleccione como Ejemplo. 20

21 EJERCICIO #1 ANALISIS DE LOS INVOLUCRADOS Identificar grupos, entidades u organizaciones. (Mapa de Involucrados) Clasificar a los involucrados a través de una descripción de características. (Matriz para clasificar a los involucrados) Categorizarlos por involucrados) áreas de interés. (Matriz de posición de Posición Fuerza Identidad Priorización de los distintos involucrados. (Matriz de posición y priorización de involucrados) 21

22 MAPA DE INVOLUCRADOS Proyecto 22

23 POSICION DE LOS INVOLUCRADOS Quién está directamente afectado o beneficiado por el problema específico que se está analizando? Cuáles son los intereses de los involucrados en relación al problema? Cómo percibe cada grupo el problema? Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto? Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes involucrados? 23

24 MATRIZ PARA CLASIFICAR A LOS INVOLUCRADOS INVOLUCRADOS INTERES PROBLEMA PERCIBIDO RECURSOS RESPONSABILIDADES CONFLICTOS SATISFACER INTERESES 24

25 POSICION Y PRIORIZACION DE LOS INVOLUCRADOS INVOLUCRADOS POSICION FUERZA INTENSIDAD PRIORIZACIÓN Posición: Apoyo u oposición al proyecto. (De 5 A 0) Fuerza: Poder e importancia para afectar el proyecto. (De 5 A 0) Intensidad: Grado de involucramiento que se le la al proyecto. (De 5 A 0) 25

26 2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos: Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar. A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se analiza y verifica su importancia. 26

27 ANÁLISIS DEL PROBLEMA Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué elementos están o podrían estar provocando el problema. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente. Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas. 27

28 CONSTRUCCION DEL ARBOL DEL PROBLEMA Situación negativa que debe ser revertida. Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios. No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: no hay, falta de ) INCORRECTOS Hace falta un hospital Se requiere un programa de capacitación Hay que distribuir alimentos CORRECTOS Existe una alta morbilidad en la región, No hay suficientes trabajadores calificados Los niños están desnutridos 28

29 ARBOL DE EFECTOS Es un excelente y sencillo instrumento para identificar las repercusiones del problema. Representa gráficamente el problema y sobre éste los efectos encadenados.

30 ARBOL DE EFECTOS Se representa graficamente el problema. 30

31 ARBOL DE EFECTOS Se colocan sobre el problema los efectos directos o inmediatos, unidos con flechas. 31

32 ARBOL DE EFECTOS Analizar para cada efecto de primer nivel, si hay otros efectos derivados del problema, si así ocurre hay que colocarlos en un segundo nivel, unidos por flechas a el o los efectos de primer nivel que los provocan. 32

33 ARBOL DE EFECTOS Continuar así hasta llegar a un nivel que se considere superior dentro del área de competencia. 33

34 ARBOL DE CAUSAS Es recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.

35 ARBOL DE CAUSAS Se identifican las causas posibles del problema y se representan bajo éste.

36 ARBOL DE CAUSAS Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas del árbol. 36

37 ARBOL DEL PROBLEMA Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos, creando así el árbol de causas-efectos o árbol del problema. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (situación bastante frecuente). 37

38 ARBOL DEL PROBLEMA E F E C T O S C A U S A S 38

39 3. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS (Árbol de Medios-Fines) Se cambian todas las condiciones negativas del árbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser aalcanzadas. Se expresa por la manifestación contraria al problema identificado. "Carencia " se transforma en "suficiencia " Efectos se transforman en fines Causas se transforman en medios

40 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS (Árbol de Medios-Fines) Despúes de construir el árbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de análisis es válido e íntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos hay inconsistencias será necesario volver a revidarlo para detectar las fallas.

41 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS (Árbol de Medios-Fines) FINES PRÓPOSITO MEDIOS

42 EJERCICIO #2 CONSTRUCCIONDEL ARBOL DE PROBLEMAS Y OBJETIVOS 1) Para el proceso de prestaciones o pensiones: Construir el árbol de problemas. Construir el árbol de objetivos. Graficar el árbol de medios-fines. 2) Para el proceso de atención médica: Construir el árbol de problemas. Construir el árbol de objetivos. Graficar el árbol de medios-fines. 42

43 4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA OPTIMA Cómo materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema? Para cada medio en el árbol de objetivos deberemos considerar una acción ( o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. (acciones complementarias). Por ejemplo, Medio: pupitres en buenas condiciones Acción: reparación de pupitres. 43

44 SELECCIÓN DE ESTRATEGIA OPTIMA Se agruparán acciones. Cada acción junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto. Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. 44

45 SELECCIÓN DE ESTRATEGIA OPTIMA Pasos para seleccionar acciones: Se identifican las ramas medios-fines como posibles alternativas en el árbol de objetivos. Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles de conseguir. Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el área. Discutir implicaciones para los grupos afectados. Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas, en relación con: costo total y presupuesto disponible, beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto. 45

46 SELECCIÓN DE ESTRATEGIA OPTIMA ASPECTOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS Viabilidad técnica de construirla o implementarla Posición de los principales involucrados Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto Impacto ambiental 46

47 ACCIONES ACCIONES 47

48 ACCIONES 48

49 Ejercicio #3 Selección de las alternativas Identificar las alternativas. (Matriz de alternativas) Evaluar el peso de los factores en la Matriz de alternativas. Priorizar las alternativas en la Matriz. a) Viabilidad técnica (0-10) Diseño (0-5) Implementación (0-5) b) Posición de los principales involucrados (0-10) c) Presupuesto (0-10) d) Capacidad organizacional (0-10) Liderazgo estratégico (0-2) Recursos humanos (0-2) Infraestructura (0-2) Tecnología (0-2) Vinculaciones entre organizaciones (0-2) 49

50 Matriz de Selección de alternativas Viabilidad técnica Diseño (0-5) Implementación (0-5) Posición de los principales involucrados (0-10) Presupuesto (0-10) Capacidad organizacional* (0-10) Priorización de alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa n * Capacidad organizacional. Es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades. Variables: Liderazgo estratégico; Recursos humanos; Infraestructura; Tecnología; Vinculaciones entre organizaciones. 50

51 Ejercicio #4 ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO Esquematización del proyecto. Esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto. Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de Marco Lógico del proyecto. 51

52 ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO 52

53 DEL ARBOL DE OBJETIVOS A LA ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO 53

54 Ejercicio Del Árbol de Objetivos a la estructura analítica del proyecto Construir el resumen narrativo del proceso de prestaciones, pensiones, atención médica, atención a derechohabientes, trámite de viáticos, presentación oportuna de comprobación, existencia adecuada de medicamentos, mantenimiento oportuno a instalaciones, etc. 54

55 Ejercicio # 5. Construcción de la matriz de indicadores OBJETIVOS: LOGICA VERTICAL DEL PROYECTO Si el proyecto está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba: Fin Propósito Componentes Actividades El Fin es una respuesta a un problema importante en la organización. Si se logra el Propósito, el proyecto, contribuirá al logro del Fin. Cada Componente es necesario para lograr el Propósito. No falta ningún Componente. Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

56 2. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Especificación cualitativa o cuantitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo Indicadores Fin Propósito Componentes Actividades

57 INDICADOR Debe ser: Objetivo Medible objetivamente Relevante Especifico Práctico y económico Asociado a un plazo Fin Propósito Componentes Actividades Indicadores

58 TIPOS DE INDICADORES Eficacia Eficiencia Calidad Costo Economía Cantidad Logro (Impacto, Efecto, producto, resultado) Fin Propósito Componentes Actividades Indicadores

59 Miden contribución al logro del fin a mediano o largo plazo (impactos). Miden el logro de resultados (eficacia, Fin eficiencia, economía, calidad). Miden eficacia, eficiencia y calidad en el logro de los componentes. Propósito Componentes Actividades Miden el costo de las actividades. INDICADORES Disminución porcentual de la tasa de morbilidad de los habitantes de Pueblo Esperanza. Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene al término del proyecto. Porcentaje de la población que declara contar con buena o muy buena atención de salud. Porcentaje de consultas no derivadas. Porcentaje de la población objetivo capacitada al término del proyecto. Número de capacitados por capacitador por año. Nivel de satisfacción de los capacitados. Costo por persona capacitada. Costo por curso. Costo por metro cuadrado construido. Costo del equipamiento. 59

60 FICHA EL SOBRE INDICADOR Nombre: Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene Fórmula de cálculo: {número de test con 7 o más puntos (escala 1 a 10) / número de test realizados}*100 Medio de verificación: Test de diez preguntas aplicado a una muestra aleatoria de 45 personas capacitadas. Valor actual (línea de base): 10 % Tendencia observada y proyectada: La situación se ha mantenido igual en los últimos tres años y no se prevén cambios sin el proyecto. Meta propuesta: Igualar la media regional (60% de aprobación) Metas parciales (avance): 30% al primer año Plazo: La meta se alcanzará al término del segundo año de ejecución

61 RECOMENDACIONES SOBRE INDICADORES Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste (ej.: disminución de enfermedades bronco-pulmonares, disminución de enfermedades gastro-intestinales). El equipo del proyecto puede requerir otros indicadores que no son de interés para los demás involucrados. Estos se tratarán según lo descrito, pero no se incorporarán en la MML. Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es mejor buscar indicadores Proxy (ej.: porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes).

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64 REVISON DE CRITERIOS SOBRE INDICADORES Se debe de elaborar una lista lo más completa posible de todos los indicadores disponibles para observar el logro en los diferentes niveles de objetivos del MML del proyecto. Detalles del indicador Para quien? (Grupo) Cuánto? (cantidad) De que tipo? (calidad) Cuándo? (tiempo) Dónde? (lugar/área) NIVEL RESUMEN NARRATIVO INDICADOR META CANTIDAD CALIDAD TIEMPO LUGAR GRUPO SOCIAL FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES 64

65 3. MEDIOS DE VERIFICACIÓN: OBETENER LAS EVIDENCIAS Son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Pueden incluir: Estadísticas Material publicado Inspección visual Encuestas Informes de auditoría Registros contables Fin Propósito Componentes Actividades Medios de verificación

66 DETALLES PARA MEDIOS DE VERIFICACIÓN Fuentes de información: Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitación. Método de recolección: Selección de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona. Método de análisis: Cada respuesta correcta da un punto, aprobación con siete puntos. Se calculará porcentaje de aprobación, media y desviación estándar. Frecuencia de recopilación: Por una vez, a los tres meses de concluido el último evento de capacitación. Responsable: Unidad de planificación y evaluación, gerente del proyecto, entidades cooperantes, junta de vecinos. 66

67 RECOMENDACIONES SOBRE MEDIOS DE VERIFICACIÓN Si falta información será necesario incluir actividades para obtenerla. Si no se puede conseguir la información, habrá que cambiar el indicador (usar proxy ). Si hay más de una fuente de información, verificar la consistencia de los datos. Medios de verificación deben ser acordados con los involucrados. 67

68 MEDIOS DE VERIFICACIÓN POR INDICADOR NIVEL RESUMEN NARRATIVO INDICADOR FUENTE DE INFORMACIÓN METODO DE RECOLECCION MEDIOS DE VERIFICACION METODO DE ANALISIS FRECUENCIA DE RECOLECCION RESPONSABLE FIN PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES 68

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71 4. SUPUESTOS Factores externos, que están por fuera de la gobernabilidad del proyecto y cuya ocurrencia es necesaria para asegurar el cumplimiento de objetivos del proyecto. Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades

72 SUPUESTOS Cómo podemos incorporar los riesgos? Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia del proyecto. Sólo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia. El supuesto se expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. Fin Propósito Componentes Actividades Supuestos

73 SUPUESTOS: POSIBLES FUENTES DE RIESGO Cambios institucionales Crisis económica Inestabilidad política Inestabilidad social Problemas presupuestales Eventos de la naturaleza Proveedores desconocidos Conflictos internacionales Nuevos métodos, equipos o tecnologías

74 SUPUESTOS Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Acontecimientos, condiciones o decisiones Fin que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Propósito Componentes Supuestos La población asiste a los cursos de capacitación en Supuestos higiene Supuestos Actividades Supuestos 74

75 SUPUESTOS Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Acontecimientos, condiciones o decisiones Fin que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Propósito Componentes Supuestos La población asiste a los cursos de capacitación en Supuestos higiene Supuestos Actividades Supuestos 75

76 SUPUESTOS Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Fin Propósito La población aplica lo Supuestos aprendido sobre higiene en sus actividades diarias Supuestos Supuestos Componentes Actividades condiciones o decisiones que tienen que ocurrir Acontecimientos, Supuestos para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. 76

77 SUPUESTOS Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Fin Supuestos Propósito Supuestos Componentes Acontecimientos, condiciones Actividades o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Supuestos La población concurre regularmente Supuestos a atenderse y a controles en el centro de salud 77

78 SUPUESTOS Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos. Fin Supuestos Propósito Acontecimientos, condiciones o decisiones Componentes de los importantes para la "sustentabilidad beneficios Actividades generados por el proyecto. Supuestos La población enseña los hábitos Supuestos de higiene aprendidos a sus hijos e Supuestos hijas.

79 Diagrama para el análisis de supuestos Rediseñar El riesgo es externo al proyecto? No No incluir Si El riesgo es importante? Poco probable Se puede rediseñar el proyecto? Si Muy probable Probabilidad de ocurrencia del riesgo? Probable SUPUESTO Si No Supuesto fatal

80 Algunas consideraciones respecto a los supuestos Si la ocurrrencia de un supuesto es crítica para el logro de los objetivos, no hay como evitar el riesgo y la probabilidad de que ocurra es alta, el equipo debería considerar abandonar el programa. Durante la ejecución el equipo del programa deberá estar pendiente de los supuestos para influir todo lo posible para que se cumplan. Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el programa a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.

81 Supuestos y factores de riesgo NIVEL FIN RESUMEN NARRATIVO FACTORES DE RIESGO FINANCIERO POLÍTICO SOCIAL AMBIENTAL LEGAL PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

82 Marco lógico de un Programa* Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos Fin del programa Propósito del programa (Fin de los proyectos) Proyectos: 1.- Propósito Proyecto Propósito Proyecto *Programa: Conjunto de proyectos relacionados