Gestión y automatización de indicadores Salariales de la fuerza de ventas

Transcripción

1 Gestión y automatización de indicadores Salariales de la fuerza de ventas Agenda Motivación Logros. Eficiencias- Equipo Proyecto, Alcance, tecnología, Cronograma.

2 Motivación El Grupo Empresarial Colombina al cierre del año 2016 tuvo ventas netas por por $1,749,181 millones de pesos (USD$ 575 millones de dólares) y una utilidad neta de $57,248 millones de pesos. Estos ingresos provienen de las operaciones directas en 12 países y 24 entes legales. Dentro de los gastos de comercialización, en Colombia, El gasto laboral para el 2016 correspondía a $ Millones de Pesos de los cuales el 35% corresponde al salario fijo y el 11% a salario variable. Procesos Manuales: El cálculo y pago de las comisiones de los vendedores (Salario Variable), se ha realizado de forma manual, durante varios años, por los analistas de negocio del área comercial(7 personas). Riesgo: Este proceso manual representaba un alto riesgo en pérdida de confiabilidad, integridad y disponibilidad de la información sensible del negocio, con alto impacto sobre la toma de decisiones y la reputación de la Organización con sus stakeholders (administración de la empresa, junta directiva, entidades del gobierno, inversionistas, entre otros), al igual que perdidas económicas por pagos no acordes al cumplimiento de indicadores, debido a la liquidación manual y falta de control en la veracidad de los pagos. Oportunidad: Debido a que el cálculo del salario variable se realizaba una sola vez al mes, posterior al cierre mensual, los diversos actores de todo el proceso solo conocían los resultados al final, cuando ya no se podía realizar ajustes durante la ejecución. Era entonces indispensable que el proceso se automatizara de tal forma que los indicadores se generaran de forma diaria y de esta forma permitir que se realizará gestión durante la ejecución.

3 Logros: Automatizar el cálculo de los indicadores salariales de la fuerza de ventas con la finalidad de habilitar la alineación de los niveles estratégicos y tácticos de la compañía con la ejecución por parte de la fuerza de ventas. Como parte de la implementación de la estrategia de la compañía se ha definido una segmentación para los productos más rentables, y a la fuerza de ventas se le ha incluido un indicador clave dentro del pago de salario variable, para incentivar la venta de dicho segmento de productos. El incremento en la participación de ventas de los productos prioritarios de la compañía ha sido 3,5% con respecto al año pasado. En las tablas siguientes se puede ver representado que aunque la venta de productos prioritarios ha caído un 1%, la utilidad y la Contribución ha mejorado con respecto al año pasado. Cifras en MM.

4 Logros: Automatización del cálculo de 20 indicadores de gestión de la fuerza de ventas. Cumplimiento de: Cuota Ventas, Cubrimiento Clientes, Efectividad, Ciclo Ventas, venta Productos prioritarios, Recaudos, Venta Distritos, Promedio Venta Congelador, entre otros. El proceso manual demandaba 4 días de trabajo de 7 analistas de la fuerza de ventas y 1 día de trabajo del Analista de Nomina para cargar archivos Planos. Con el proyecto implementado, los tiempos se redujeron a 1 día de validación de datos, estos 3 días menos representan para la compañía un ahorro de 60 Millones de pesos al año. El riesgo operativo del calculo manual de los indicadores era alto, con el nuevo proceso, el riesgo esta en bajo, generando cero quejas por errores del sistema. Automatización de liquidación de las comisiones e interface automática a la nomina localizada de SAP, impactando: Empleados: Vendedores Impactados en la comercializadora nacional: 754 Vendedores Impactados en la comercializadora Helados: 284 Supervisores de venta: 41. Jefes de venta: 21. Gerentes de venta : 14. Otros: 6.

5 Arquitectura del sistema:

6 Dashboard vendedor:

7 Logros Recibo pago Vendedor: Detalle de indicadores de gestión, en recibo de pago de la fuerza de ventas.

8 Logros : Visualización de la proyección de ventas de los indicadores claves para poder llegar a los objetivos diarios: Reportes como el anexo, presenta información que le permite, a los supervisores y jefes de venta, realizar una proyección de la venta a cierre de mes y de esta forma, realizar correctivos durante el mes y no esperar de una forma pasiva, hasta el fin de mes, para conocer los resultados.

9 Logros: Mejoramiento en la cultura de seguimiento quien se puede adelantar al cierre de ventas para reajustar planes de trabajo.

10 Cumplimiento indicador Cuota de ventas: Dashboards para apoyar el seguimiento al indicador de cumplimiento de cuota de ventas. Se presenta una parte del dashboard de cumplimiento del indicador de cuota de ventas, el mismo le permite a los niveles estratégicos y tácticos de la organización realizar seguimiento diario al cumplimiento de los indicadores.

11 Logros: Generación automática de informes de gestión para los diversos niveles de la estructura comercial. Hay disponible 4 reportes para ser ejecutados bajo demanda por los usuarios de la organización. Lograr una total confiabilidad en los resultados del pago de las comisiones. Gracias a la automatización de los indicadores, procesos de control implementados y el seguimiento diario de los indicadores, los reclamos por errores de calculo se han disminuido casi a cero. Anteriormente la compañía tenia entre 40 y 60 quejas mensuales. Trazabilidad en el cálculo de los indicadores. Debido al éxito y acogida del proyecto, el mismo ha sido implementado en otras filiales de la organización tales como: Centro América, España y republica Dominicana.

12 El sistema funcionó porque había sido diseñado para asegurar que cada miembro tuviera la información que necesitaba para hacer su trabajo. Peter F. Drucker. The Ecological Vision. Los objetivos no son el destino, son el camino. Peter F. Drucker. Management: Tasks, Responsabilities, Pratices.