OPTIMIZACIÓN DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA CELULAR Ing. Luz Elena Tarango Hernández M.C. 1, Ing. Manuel Arnoldo Rodríguez Morachis M.C. 1, Ing. Sara Eugenia Carrillo Armendáriz M.C. 1 1 División de Estudios de Posgrado e Investigación Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez Av. Tecnológico #1340 CP 3250 Ciudad Juárez Chih. ltarango@itcj.edu.mx scarrillo@strattec.com Abstracto: Al inicio de la producción de un nuevo producto muchas veces no se considera el impacto que va a tener en el mercado o en otros productos que se ensamblar en la misma celda, para este proceso se vio la necesidad de modificar los sistemas de producción, la distribución del área de trabajo, los controles de calidad establecidos, el número de empleados directamente involucrados en la manufactura, todo para competir por nuevos negocios, y por supuesto proveerle al cliente la cantidad y calidad esperadas coordtec_cipitech@itchihuahua.edu.mx. 1. INTRODUCCIÓN En esta celda de manufactura se ensamblan cerraduras automotrices, que su característica principal es que se configuran con la llave que posee el propietario y no como las tradicionales que ya tienen un diseño específico. Esta tecnología es de vanguardia y única en esta planta, ya que ofrece las ventajas de que si una cerradura se dañada o se le agrega algún accesorio (como es el caso de una caja de herramientas) con una reprogramación, se evitará tener más de una llave. Se inicio con un solo número de parte y cuatro estaciones, sin controles de calidad, se limito a inspecciones visuales, dando como resultado errores en el consumidor, este producto si se prueba de manera funcional, la cerradura pierde su valor. La demanda de estas cerraduras se ha extendido a más de un cliente, lo cual exige; que la capacidad de la celda se incremente a más del doble. Aunado a la demanda, se integran las cerraduras de refacción, que se encuentran en las agencias automotrices, pronosticar esta demanda no es fácil ya que no se pueden intuir las refacciones que se pedirán. Como se tienen diferentes clientes implica cubrir diversas especificaciones, una de ellas son las relacionadas al proceso de producción, el cual no permite realizar cambios en el flujo de la celda sin la autorización de los propios clientes. Esta autorización se debe de tramitar con tiempo porque la respuesta no es inmediata, por lo tanto los proyectos de mejora continua no se llevan a cabo, por los tiempos de respuesta del cliente para aceptar las modificaciones. Esta celda actualmente produce quince modelos, con diferentes arreglos en la maquinaria, las primeras tres estaciones son comunes, a partir de la cuarta operación cambian y se utilizan diferentes equipos, dependiendo del modelo a producir, el operador se mueve de estación en estación para el ensamble. Se agruparon los modelos por tipo de maquinaria en común, quedando: G1 accesorios; son para las puertas, G2 cajuelas; se colocan en la cajuela del automóvil, G3 botón oprimible; ésta se coloca en algunas cajuelas o cajas de herramientas, G4 cajuelas; esta cerradura se envía con la manija de instalación para cajuela, G5 accesorio cofre; que permite agregar un candado extra a los cajuela de algunos automóviles, esto con el fin de no permitir el acceso sin la llave, G6 puerta; para las puertas de algunos vehículos comerciales. 1.1 Definición del Problema La capacidad de la celda se vio afectada al incrementarse los números de parte asignados, además de diferentes clientes. La demanda requiere un aumento en la capacidad de producción de 60 a 160 pzs/hr, lo que trae implicaciones adicionales porque no todos los números de parte tienen el mismo tiempo de ciclo, así que si se pretende ajuntar a un mismo tiempo se elevaran los costos de producción y de inversión. 1.2 Pregunta de Investigación e hipótesis
De qué manera se puede cumplir con el aumento de demanda proyectada para el año 2009 sin afectar el costo de manufactura? Hipótesis: Es posible mejorar la salida de producción para el volumen pronosticado del año 2009, sin afectar el costo de manufactura por pieza. Determinar que tanto influye la secuencia de programación de cada uno de los modelos a producirse y si esta puede mejorar los tiempos muertos por cambios de modelo. 1.3 Objetivo General Alcanzar las condiciones óptimas de operación de la celda para cumplir con la demanda a un menor costo. Se pretende rediseñar el proceso de manufactura enfocándose directamente en establecer la capacidad pz/hr mediante el uso de tiempos predeterminados para cada número de parte, la cantidad correcta de operadores involucrados, la distribución de planta, el orden de programación de los modelos, cálculo de kan ban, reducción del tiempo destinado a cambios de modelo, orden y limpieza. 1.3.1 Objetivos Específicos Agrupar por familias de producto y usar el programa de 5 s para orden y limpieza. Diseñar la distribución de la celda y establecer la secuencia ideal de programación de modelos. Calcular los máximos y mínimos de materia prima disponible en la celda de manufactura. Realizar una base de datos de tiempos predeterminados en donde se desglosen por elementos los ensambles, con ella se fundamentaran los cambios en la celda y continuar con la metodología de mejora. 1.4 Justificación El análisis y desarrollo de este proyecto de investigación generará información que le ayude a la gerencia a predecir el comportamiento de la celda cuando existan fluctuaciones en las demandas, ya que de la forma actual de producción no se alcanzan las metas. Al lograr la estabilidad de la salida de producción y el conocimiento de los costos de manufactura se busca facilitar las cotizaciones de nuevos modelos y de esta manera obtener mayor presencia en el mercado. 2.1 Tecnología de Grupos 2. MARCO TEÓRICO Es un sistema de racionalización de la producción, se basa en un procedimiento de clasificación y codificación de piezas que permite agruparlas en familias de acuerdo a sus características similares de diseño y fabricación. La expresión tecnología de grupos TG se emplea en relación con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. (Groover, 2004). Su característica central es la familia de partes, ésta posee similitudes en la forma geométrica y el tamaño o en los pasos de procesamiento que se usan en su manufactura. Se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes en el diseño y la producción. Estas similitudes entre las partes permiten agruparlas como familias. El concepto de TG se acopla bien en la Manufactura Celular. La TG es un enfoque para la producción de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se hacen en lotes. La TG explota las similitudes utilizando procesos y habilitación de herramientas similares para producirlas. Se instrumenta mediante técnicas manuales automatizadas. Cuando se usa automatización, con frecuencia se utiliza el término Sistema de Manufactura Flexible. Otras ventajas son: Promueven la estandarización de las herramientas, reduce el manejo de material, son posibles calendarios de producción más sencillos, se reduce el tiempo de producción, se reduce el trabajo en proceso, se simplifica la planeación de los procesos, mejora la satisfacción de los trabajadores, se obtiene un trabajo de mayor calidad, ordena en forma óptima la secuencia, a la vez que reduce los tiempos de preparación y maquinado, hace posible la normalización del diseño de las piezas y minimización de duplicaciones, se pueden estimar los costos y los pronósticos manufactura. 2.2 Productividad
En términos generales y nivel de Estado, la productividad es la relación entre insumos y productos. En este sentido se considera como insumos el trabajo, esto es; el total de las horas trabajadas en el sector privado, medido por áreas y niveles salariales (Ramírez Cavassa, 1991), en la en la Industria para comprenderla se introduce la noción de tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad, ésta se determina computando la producción de mercancías o de servicio en cierto número horas hombre u horas máquina. Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una reacción en cadena en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, menores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo 2.3 Administración de la Productividad Total El objetivo de la Administración TP (por sus siglas en inglés) es coordinar todas las actividades de mejoramiento de la productividad dentro de una organización, así como crear un sistema que responda con flexibilidad a los intensos cambios típicos del ambiente empresarial. La administración de la TP facilita que la función de administración/control se extienda a lo largo de cualquier organización compleja, a la vez que estimula las actividades de mejoramiento en todos los niveles para lograr las metas empresariales. (Zandin, 2005), La administración de la TP es un programa que se aplica de arriba abajo porque siempre comienza por identificar las metas de los directivos. Por ello emplea los conceptos siguientes: a) Romper con las campañas convencionales de productividad, orientadas a que se buscan los mejoramientos de modo paulatino y en lugar de lograr esto se centran en el logro de objetivos nuevos y ambiciosos. b) Generar un cambio que vaya de las actividades kaizen, que fundamentan los mejoramientos de incremento gradual, a un enfoque basado en una imagen del ideal; esto es, la búsqueda de los resultados extremos. c) Procurar el concepto del sistema ideal total, aplicar la tecnología de administración en una manera sistemática y teóricamente correcta. Un ejemplo de la práctica de productividad total se tiene que una empresa obtuvo resultados dos años después de su implementación, la productividad mejoró un 60%, y el tiempo de avance se acortó a alrededor de la mitad. Esto provino de la cuestión estructural de la innovación, que fue una de las metas principales a las que se prestó atención (Zandin, 2005). Entre otros los resultados surgieron de: La eliminación del almacenamiento por medio de la reducción de los inventarios de trabajos en proceso, que se mantenían en la fábrica usando la producción sincronizada. Mejoramiento de los métodos de trabajo y de la eficiencia del equipo usando los métodos de ingeniería industrial. La calidad mejoró a tal punto que los reclamos de los clientes se redujeron a menos de la mitad. También se observaron mejoramientos significativos en el rendimiento del proceso. 2.4 Manufactura Esbelta La Manufactura Esbelta (ME) ha sido definida como un "sistema para la identificación y eliminación del desperdicio y las actividades de no-valor agregado, con el afán de alcanzar la perfección deseada del cliente", (Peterman, 2001). Se le conoce con diferentes nombres, tales como: Sistema de Producción Toyota, Producción Justo a Tiempo, entre otros. El objetivo deseado es eliminar los desperdicios de sobreproducción, controlar los niveles de inventario, disminuir los tiempos de espera, reducir los tiempos muertos, optimizar la transportación, reducir defectos y procesos extras. La ME es la integración de gente, materiales y máquinas dentro de un cuidadoso diseño y arreglo designados para trabajar pieza por pieza (Jambrow, 2003). Los principales objetivos de la ME es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida (Pineda, 2006). Del mismo modo reduce la cadena de desperdicios dramáticamente, reduce el inventario y el espacio en el piso de producción, crea sistemas de producción más robustos, crea sistemas de entrega de materiales apropiados, mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. Se consideran desperdicios a las actividades que consume tiempo y recursos pero no contribuye a proveer valor al cliente, en tanto que valor agregado es descrito como una actividad que cambia la forma,
tamaño y función del producto en algo que el cliente espera y que contribuirá también a generar ganancias para quien lo produce (Jambrow, 2003). 2.5 Diseño de Celdas de Manufactura La distribución de las áreas de trabajo para manufacturar un producto es desarrollada con la capacidad de operadores multifuncionales para desempeñar diversas operaciones al mismo tiempo. Organizando la distribución de las estaciones en forma de U frecuentemente es lo más cercano al óptimo, esto permite que los operadores produzcan y manejen una sola pieza a la misma vez (flujo continuo) y eliminar la producción de lote por lote cambiando el diseño del sistema de manufactura. El diseño de las estaciones en forma de I o L, los operadores sentirán que caminan mucho y cansancio durante el tiempo de trabajo y dará como resultado el acumulamiento de piezas generando lotes de producción en una sola estación. (Hirano,1998): Otras de las herramientas de la ME es el Kanban que se basa en la manera de funcionar de los supermercados, la tarjeta contiene información que sirve como orden de trabajo, que es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Lear Corporation presentaba el problema de control de manejo de la materia prima y sus inventarios ya que no eran del todo confiables, provocando duplicidad en las órdenes o falta de materia prima llegando a provocar paros de línea o incluso de planta (Medina, 2006). También existe lo denominado como 5 S, dentro de las herramientas básicas del ME que forman parte de los fundamentos de cualquier empresa. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. (Pineda, 2006). El término "Poka Yoke" viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Por ejemplo: en una línea de armado el operario entre otras tareas, debía colocar en el producto un inserto con el logo de la compañía. (Escalhao, 2007) el inserto se podía colocar en cualquier posición. Era bastante común que salieran productos con el logo Patas para arriba o hacia los costados, lo cual no afectaba en absoluto la operación del producto, la solución siguiendo la lógica convencional fue colocar hojas de proceso con fotos (Visual Factory) y se realizó una campaña de concientización del personal. Las equivocaciones disminuyeron pero reaparecían, cada tanto. La solución basada en el Poka Yoke fue que como el logo era cuadrado y plano, se modificó el molde de inyección del logo y del frente del producto de manera tal, que el agujero del frente y el logo fueran ligeramente rectangulares. De esta manera ya no era posible colocar el logo con las letras mirando hacia los costados. En la misma modificación de los moldes se agregó un protuberancia descentrada en la parte de atrás del logo, y un agujero hermanado en el encastre del frente del Producto. A partir de estas modificaciones, la probabilidad de colocar el logo en forma inadecuada bajó a cero. 3. MATERIALES Y MÉTODOS 3.1Descripción de actividades realizadas a) Agrupación por Similitudes de Materiales y Funciones: Mediante el análisis de datos, usando la lista de materiales y dibujos de ingeniería y diversos modos de falla, se agruparan los diferentes modelos a producirse en celda. Esta clasificación surge encontrando las similitudes de materiales que faciliten los cambios de modelo, tanto para el materialista, técnicos especialistas en la maquinaria, los entrenadores y los operadores de la celda. Estos grupos fueron establecidos en base a la maquinaria utilizada para cada producto. b) Análisis de Recursos Utilizados por Modelo: Por medio del MRP y Microsoft Office se listan para cada uno de los modelos, la maquinaria, personal, flujo de estaciones, volumen de producción y pronóstico de demanda. Familias obtenidas en el paso anterior. c) Análisis de Distribución de Área Actual: Con el uso del Autocad se presenta la distribución de área actual, al mismo tiempo se incluye un análisis de rutas del operario. Cabe mencionar que las estaciones se encuentran fijas y que dependiendo de modelo a producirse el operador necesita caminar para llegar a la máquina correcta para terminar la cerradura. Para la presentación del área propuesta, este software resultó de gran utilidad, así como la cinta métrica para confirmar los espacios correctos.
d) Cálculo de Capacidad Proyectada: Primero es necesario conocer el total del volumen esperado, y se obtiene directamente de las órdenes el cliente y de los pronósticos hechos por el programador de la celda y para este caso en especial, del interés que genere un determinado modelo en la demanda corriente de algún automóvil en especifico. Esta demanda se divide entre las horas disponibles, turnos dedicados y se resta el tiempo de descanso establecido, estos cálculos fueron hechos utilizando una base de datos generada en Excel. e) Análisis de Tiempos Predeterminados: Se usaron en este caso resultaron de gran utilidad las tablas de MOST, se analizan todos los ensambles hechos por el operador para cada una de las cerraduras y se divide el total del tiempo entre el tiempo de ciclo establecido en el cálculo de capacidad proyectado. Una de las ventajas que se observan es que al tener la celda corriendo en producción se pueden verificar los datos utilizando un cronometro. f) Otros materiales y prueba de hipótesis: Se utiliza cámara digital, Minitab como software para hacer pruebas de hipótesis, formatos propiedad de la planta de manufactura y Microsof Office. 4.1 Agrupación por Similitudes de Materiales y Funciones 4. DESARROLLO Se tienen quince diferentes tipos de productos, algunos de ellos cuentan con Poka Yokes de diseño, para los cuales la probabilidad de ensamblar alguna pieza equivocada es un 64%, del total de los componentes, la segunda clasificación consta de los componentes con Poka Yokes mecánicos establecidos como controles de calidad dentro de la celda; para los cuales la probabilidad de cometer algún error se reduce a 29%, la tercera clasificación consiste en los componentes que pueden pasar a través del proceso, en los que el error no es detectable y a los cuales se deja solamente la inspección visual como medio de detección, estos porcentajes se muestran en la figura 4.1 29% Inspección visual Poka yoke de diseño 36% Poka yoke mecánico 35% 4.2 Análisis de Distribución de Área Actual Figura 4.1 Clasificación de controles establecidos para la detección de defectos La distribución presenta una celda con arreglo tipo U. A la derecha se indica la descripción de las estaciones, son fijas y el operador se mueve dependiendo el producto, generando almacenes intermedios y movimientos innecesarios. figura 4.2. 1 2 3 4 6 5 Op Estaciones 1 Tumblers / shutter 2 side bars / codebars 3 Case 4 Prensa neff 5 Lanceadora 1 6 Lanceadora 2 7 Desarmador neumático 8 Riveteadora 9 Empaque
Figura 4.2 Distribución actual de la celda Para el análisis de tiempos de transporte, en la figura 4.3 muestra el flujo que el operador sigue para las diversas cerraduras, las flechas de colores simulan el tiempo de transporte realizados, se debe de seguir el mismo color hasta llegar a la operación de empaque. Esto específica el tiempo que se pierde en caminar de estación a estación cuando se tiene un arreglo de maquinaria fija. Para el grupo 1 (1-2-3-4-9) 10 seg., grupo 2 (1-2-3-6-9) 10 seg., grupo 3 (1-2-3-4-9) 10 seg., grupo 4 (1-2-3-4-7-8-9) 4 seg., grupo 5 (1-2-3-5-9) 8 seg. 9 6 8 1 2 3 4 7 5 Figura 4.3 Flujo de estaciones por grupos 4.3 Cálculo de Capacidad Proyectada En el primer turno son 9.5 horas, para el segundo turno 8.5 horas trabajadas, para determinar las horas trabajadas, se tiene lo siguiente: Tiempo para desayuno 20 min, para la comida/cena 20 min. Para ir al baño 5 minutos, tiempo de preparación de arranque y fin de turno 5 min., en total 60 min, 1 hora. Dando como resultado 8.5 horas para primer turno y 7.5 para segundo. Basándose en el pronóstico de demanda se tiene que la mezcla de los quince modelos a producir da un total de 600,000 piezas anuales: 600,000/47.5 semanas laborables por año/5 días que tiene la semana/16 horas de ambos turnos, lo que resulta un total de 158 unidades por hora, redondeando a 160 piezas/hr. Para determinar el tiempo de ciclo se tiene la siguiente fórmula: Tiempo de ciclo para 160 unidades=3600seg/160 pz/hr = 22.5 segundos por estación/pieza. La tabla 4.1 muestra el volumen anual proyectado para cada uno de los grupos y el porcentaje de utilización de celda. La figura 5.8 compara la capacidad actual contra la demanda anual requerida. Tabla 4.1 Volumen anual para cada grupo G1 G2 G3 G4 G5 G6 Accesorios Cajuela Botón oprimible Accesorio cajuela Accesorio cofre Puerta Demanda anual 10,000 490,000 70,000 15,000 10,000 5,000 Utilización de celda 2% 82% 12% 3% 2% 1% 4.4 Análisis de Tiempos Predeterminados Se analizo se lista el tiempo que tarda cada una de las operaciones, posteriormente se calcula la cantidad correcta de operadores para realizar la carga de trabajo, esto se logra mediante la división del tiempo total entre el tiempo de ciclo previamente calculado. Tomando el total que tardan las operaciones de 308.9 segundos y divididos entre 22.5 segundo del tiempo de ciclo estimado, da como resultado un total de 14 operadores para cumplir con la demanda futura.
5. RESULTADOS Al terminar el estudio de tiempos predeterminados y tomando el resultado de 14 operadores, se obtiene la figura 5.1 de demanda contra capacidad por estación. La tabla 5.1 ofrece una comparación de la situación actual de la celda contra la propuesta. Al incrementar la salida de producción a 160 unidades por hora, el costo de manufactura por pieza se ve disminuido de 1.67 de dólar a 1.04, esto da una ganancia del 37.5% por cada unidad. Lo que confirma que al utilizar las herramientas de manufactura esbelta para aumentar la productividad de la celda da un producto de mejor calidad y precio. 300 250 200 150 Demanda 100 50 Capacidad por estacion 0 Shutter Tumbler Carrier sub Codebars Sist 1/2 Pin stamp Neff Riveteadora Pack Capacidad anual Fig. 5.1 Balanceo de estaciones Tabla 6.1 Comparación antes y después del cambio Num de operadores Num de celdas Turnos por día Unidades por hora Espacio requerido Ft² Over head @ 16.75 HR Propuesta 600,000 10 1 2 160.0 225 Actual 200,000 6 1 1 60.0 540 $ 1.0469 $ 1.6750 Al tomar como referencia el volumen las 600,000 piezas requeridas en el primer año y el 0.6281 centavos de dólar ganados por unidad al implementarse el cambio, da una ganancia de $376,860 de la cual se resta la inversión por el cambio de celda del $56,000, lo cual concluye en una ganancia del $320,860 dólares. 5.1 Reducción de Defectos por Similitud Como parte del cambio se colocó dentro de cada estación una matriz de materiales indicando los atributos, como por ejemplo colores o estampados a utilizarse en cada modelo. Es importante que el operador conozca las diferencias entre componentes para evitar errores al momento del ensamble, al mismo tiempo ayuda a asociar números de parte con atributos y el entrenamiento del operador se reduce significativamente. Analizando los tiempos que llevan los cambios de modelo se busca determinar la secuencia que minimice el cambio de material productivo y de estaciones físicas dentro de la celda. Mediante un análisis de espacios disponibles, se presenta la siguiente distribución en donde se buscó la manera de hacer estaciones móviles que ayuden a reducir el tiempo de transporte entre estaciones por cambio de modelo. Estas estaciones se adecuaron con conectores rápidos de aire comprimido y electricidad Esta distribución propone dejar un área tipo U dedicada a correr los cinco grupos de números de parte de tal forma que se alcance la demanda estimada de 160 pz/hr. Como mejora se sugiere mover hacia la parte norte de la celda el espacio destinado a las operaciones de empaque que conforman el material voluminoso y son de muy bajo volumen, las cuales conforman el G4 y el G5. GONDOLA
Fig. 5.2 Distribución propuesta Se ordenó un estante con el kanban correcto por número de parte y evitar el desorden debido al exceso de material dentro de la celda. Analizando los datos de tiempo muerto obtenidos durante un mes de producción, se observo el equipo de ensamble de case que por cada cambio de modelo invertían 20 min. para ajustes mecánicos y electrónicos. Este equipo es crítico, ya que es un sistema de visión, el cual decide si la cerradura esta correcta antes de finalizar el ensamble. Se tienen tres cambios de modelo por día, lo cual incrementa el tiempo muerto a 60 min., dando como resultado 20 hr. durante un periodo de 20 días. Una vez identificado el problema se prosiguió a realizar una lluvia de ideas con el equipo involucrado, el cual decidió en hacer algunos ajustes electrónicos y la compra de un lente con mayor enfoque, lámparas, algunos sensores para la detección de ensamble correcto de los componentes, que complican el cambio de modelo, revisión de nidos y escantillones. Una vez terminadas esto, se uso el método de repetitibilidad y reproducibilidad (R&R) para la validación. Se realizó un análisis estadístico para aceptar o rechazar la hipótesis de reducción del tiempo muerto. Primero una prueba de normalidad usando del software minitab 14, de los datos del tiempo muerto del sistema de visión, la prueba de normalidad para las muestras antes y después, se puede inferir que los datos siguen una distribución normal, dado que los valores p en las dos muestras son mayores a α=0.05 y los valores AD son relativamente bajos. De acuerdo a la prueba de igualdad de varianza, se puede identificar que el valor p en la prueba de F, usada poblaciones que siguen una distribución normal, es mayor al α=0.05 por lo tanto, no hay suficiente evidencia para inferir que las poblaciones tienen varianzas desiguales. La prueba de T de dos muestras, se puede concluir que las poblaciones identificadas tienen diferente media. Esto al confirmar que el valor de la prueba (p=0.000) es menor al valor α=0.05 seleccionado. Asimismo, el valor T calculado, se encuentra fuera del intervalo de confianza construido al 95%. Los resultados de la prueba T hecha a los datos antes y después de la implementación, muestra que si hay una diferencia significativa, la hipótesis nula se rechaza, se concluye que realmente hubo una reducción del tiempo muerto ocasionado por fallas en el equipo de visión. Como conclusión el cambio de la celda fue favorable, ya que formó un equipo de trabajo que involucró todos los niveles, y aumentó la calidad, se motivó al personal de producción al ser consideradas sus opiniones, se reduce el estrés físico al ser rediseñadas las estaciones, se detectó la estación critica dentro de la celda o línea de producción. Otro punto a favor dentro de los impactos en calidad, es el hecho de hacer ayudas visuales descriptivas, logra que una persona externa a la celda entienda las partes de la pieza, esto permite que se puedan diferenciar las partes o que son críticas en el desempeño del producto, se logro la reducción del costo de manufactura, lo cual favorece a la compañía y prueba la hipótesis de trabajo. Este nuevo costo de manufactura se debe considerar como punto de partida para iniciar nuevamente el proceso del cambio, pero se debe adecuar ya que de ser así, nos sitúa en desventaja y podría dar como resultado una pérdida de mercado. Se recomienda iniciar el ciclo de mejora continua para las demás celdas. Con respecto a la complejidad de producto, tambien preparar ayudas visuales sencillas para entendimiento, lo evitaría que se tenga una sola persona catalogada como la experta y se genere una dependencia negativa hacia ella. 6. REFERENCIAS 1. Goover P. (2004). Fundamentos de Manufactura Moderna: Materiales, Procesos y sistemas, Edit. Prentice Hall. 2. Hartmann H. y Charles L. en Zandin Kjell B. (2005). Manual del Ingeniero Industrial, Tomo II, Edit. Mc Graw Hill. 3. Hirano H. (1998). 5s for Operators: Pillars of the Visual Workplace, Edit Productivity, primera edición. 4. Imai, M. (1988). Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa.
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