DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN: SOSTENIBILIDAD E IMPLEMENTACIÓN EN LAS INICIATIVAS CLÚSTER Marc Papell Medellín, 16/06/2015
SOSTENIBILIDAD E IMPLEMENTACIÓN EN LAS INICIATIVAS CLÚSTER Las INICIATIVAS CLUSTER son entornos óptimos para crear espacios de confianza entre empresarios y reflexionar sobre estrategias de futuro pero cuando llegamos al final del proceso y hemos motivado a los empresarios empiezan a surgir interrogantes sobre la GOBERNANZA Y SOSTENIBILIDAD de la iniciativa a futuro y los FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA SUPERAR EL VALLE DE LA MUERTE entre la finalización de la iniciativa y la implementación de las acciones Cómo continúa? Cómo le vamos a dar sostenibilidad al proceso? Quién va a liderar la implementación?
5 DESAFIOS CLAVE EN LA IMPLEMENTACIÓN 1 2 3 4 5 CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL COMPROMISO, EMPODERAMIENTO Y SENTIDO DE PERTENENCIA REGLAS DE JUEGO DE CLARAS Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO CONSTRUCCIÓN DE UN PIPELINE DE PROYECTOS LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA UN MODELO ESPECIALIZADO DE SOPORTE POR PARTE DE LAS ENTIDADES DE ENTORNO EL PERFIL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO TÉCNICO OPERATIVO AGENDA DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO
1 CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL COMPROMISO, EMPODERAMIENTO Y SENTIDO DE PERTENENCIA DE UN ACTO DE FE A LA CONSOLIDACIÓN DE UN NUCLEO DURO EMPRESARIAL 1. Modelo de gobernabilidad - empoderamiento (priorización, validación, seguimiento, proposición, construcción de la agenda, liderar formulación, ) 2. Participación activa en los proyectos - compromiso (en tiempo y dinero) 3. Capacidad de convocatoria (agentes clave / complementarios) 4. Estructura de decisión ágil 5. Discurso unificado (dialogo publico-privado)
EJEMPLO SMART SERVICE OUTSOURCING MEDELLIN Niveles de participación en la estructura organizativa COMITÉ ESTRATÉGICO Composición: El comité estratégico está constituido por los representantes de las empresas e instituciones aliadas que gestaron la estrategia y con capacidad de tomar decisiones. COMITÉ TÉCNICO Mesa de trabajo temática Ej. Verticalización Composición Empresarios del comité estratégico, otros empresarios invitados del clúster e instituciones de entorno que aporten valor agregado en cada temática. Definir áreas de interés donde promover proyectos y hacer difusión de los resultados para conformar consorcios de desarrollo de proyectos. GRUPOS DE TRABAJO DE DEFINICIÓN DE PROYECTOS Composición Empresarios que cumplen con los requisitos marcados por la mesa de trabajo temática. El objetivo es realizar grupos de trabajo para definir proyectos concretos de los que deben conformarse Consorcio/s de proyecto/s Ej. SSO + Construcción CONSORCIO PROYECTO/S Ej. Plataforma smart metering para la gestión de clientes en el suministro de agua. Composición Empresarios que han liderado las mesas de trabajo y otras empresas e instituciones que aporten valor a la composición del consorcio para el desarrollo del proyecto.
EJEMPLO: GOBERNANZA RUTA COMPETITIVA DEL CAFÉ EN ANTIOQUIA
EJEMPLO DE GOBERNANZA RUTA COMPETITIVA DE OIL&GAS EN SANTANDER CÓMO NOS ORGANIZAMOS PARA IMPLEMENTAR LAS ACCIONES? COMITÉ ESTRATEGICO COORDINADOR: CAMARA COMERCIO BUCARAMANGA 1 REPRESENTANTE EMPRESARIAL DE CADA GRUPO CAMARA DE COMERCIO BUCARAMANGA CAMARA DE COMERCIO BARRANCABERMEJA COMISION REGIONAL COMPETITIVIDAD CLUSTER OIL&GAS ICP / ECOPETROL UNIVERSIDADES (UIS) MESAS DE TRABAJO OPERATIVAS OPORTUNIDADES Y NUEVOS PROYECTOS LOCALES EN INTEGRACIÓN ESTRATEGÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y RETOS A SUPERAR DEFINICIÓN OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN ESPECIALIZACIÓN DESARROLLO DE PROYECTOS Y ACCIONES
2 REGLAS DE JUEGO DE CLARAS Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO CONSTRUCCIÓN DE UN PIPELINE DE PROYECTOS DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA A LA ESTRATEGIA OPERATIVA 1. Del plan de acción a la agenda de implementación (pipeline de proyectos formulación - cronograma) 2. Metodologías identificación y generación proyectos 3. Requisitos mínimos de participación en proyectos (no democrático) 4. Transparencia e intercambio de información construida desde la iniciativa clúster (democrático)
EJEMPLO DE GOBERNANZA RUTA COMPETITIVA DE OIL&GAS EN SANTANDER Definición#de#proyectos# 2NDO SEMESTRE 2015 1ER SEMESTRE 2016 PROYECTO#1:##MAPA#DE#DESARROLLO#IND.#Y# CAPACIDADES#INTERN LS# PROYECTO#2:##OBSERVATORIO#DE#MERCADOS#Y#VIGILANCIA#TECNOLÓGICA##
EJEMPLO: METODOLOGÍA DESARROLLO DE PRODUCTO RC OIL& GAS EN SANTANDER MESA 1 De cada mesa temá ca pueden surgir potenciales áreas de interés donde desarrollar un proceso de generación de proyectos Ejemplos: 1. Disposición de Residuos o lodos aceitosos 2. Tratamiento de Agua para reuso 3. Fabricación de cabezales de pozo 4. Producción de repuestos y partes de equipos mayores (motores, compresores) 5. Consultoría para diseño de proyectos de recobro mejorado 1 2 3 4 Definición de escenarios Grupos de de aplicación, áreas de Difusión de los trabajo: Creación interés, prospec va de resultados Análisis y Consorcio/s mercado, tendencias, Open Conference Detección de Proyecto/s oportunidades, Proyectos
EJEMPLO: METODOLOGÍA DESARROLLO DE NEGOCIO INT L RC PROTEINA BLANCA VALLE DEL CAUCA 1. Proyecto de desarrollo de negocio internacional Metodología proyecto de desarrollo de negocio internacional Priorización de países obje vos 1. Definci ó n de países de interés 2. E studio a t rac v o d e mercado países de interés (Análisis de mercado) 3. Priorización países Prospec va país priorizado 1. Viaje previo preparatorio al país 2. Visita posibles clientes 3. Detección de oportunidades para las empresas del cluster 4. Búsqueda de socios en des no y análisis de los mismos i Proyecto desarrollo de negocio país priorizado 1. Difusión de oportunidades a empresarios del cluster 2. Grupo de trabajo de oportunidades detectadas 3. Viaje con empresas y visitas clientes. 4. Reuniones con potenciales socios Lista priorizada de países de interés Conocimiento hábitos y e s p e c i fi c i d a d e s d e consumidores locales (Tipo de producto) Habilitadores de mercado Inicio contactos con clientes locales Contactos comerciales Conocimiento necesidades cliente CAPACIDAD DE PERSONALIZACIÓN DE PRODUCTO *Se deberán priorizar 2 países al año
3 LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA UN MODELO ESPECIALIZADO DE SOPORTE POR PARTE DE LAS ENTIDADES DE ENTORNO DE ENTORNOS ESTÁTICOS GENERALISTAS A ECOSISTEMAS DINÁMICOS ESPECIALIZADOS ÁREAS TRANSVERSALES FORMACIÓN ESPECIALIZADA Y DESARROLLO DE NUEVOS PERFILES PROFESIONALES PLATAFORMA DE INTELIGENCIA Y ACCESO A MERCADOS (NACIONAL E INTERNACIONAL) FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y GESTIÓN ESTRATÉGICA MODELO DE VERTICALIZACIÓN CONOCIMIENTO MERCADO INNOVACIÓN OPERACIONES ÁREAS VERTICALES OIL&GAS SALUD CONSTRUCCIÓN ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLOGICA BUSINESS DEVELOPMENT ACELERACIÓN, FINANCIACIÓN, SERVICIOS AVANZADOS Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL FORMACIÓN CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES LOCALES ENTIDADES ENTORNO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (ATRACCIÓN TALENTO, FORMACIÓN, TRANSFERENCIA)
4 EL PERFIL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES A LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS 1. Tiene capacidad de definir proyectos y gestionar su formulación a partir de la agenda estratégica 2. Capaz de captar ideas y transformarlas en proyectos ambiciosos y de alto contenido estratégico - conector de intereses, ) 3. Promueve la implementación de los proyectos definidos con los mejores expertos (red de conocimiento int l) 4. Es proactivo y tiene facilidad de interacción con empresas y agentes entorno 5. Tiene capacidad negociadora y para alcanzar consensos
4 EL PERFIL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 1. Políticas clúster regionales / nacionales 2. Grado de madurez de la iniciativa clúster 3. Capacidad de poner en marcha la agenda de implementación ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Modelos evolución estructura organiza va EQUIPO DE APOYO (I+D, MKT, INT ) EQUIPO GESTORES DE PROYECTOS (>5 personas) Dinamización clúster EQUIPO DE APOYO (1-3 personas) CLUSTER MANAGER Identificación y gestión proyectos Visibilidad y mkt clúster TIEMPO
5 AGENDA DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO DE LA OPORTUNÍSTICA DE LAS CONVOCATORIAS A UNA ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN 1. Pipeline de proyectos a medio plazo (3-5 años) 2. Políticas clúster regionales / nacionales (decreciente basada en objetivos estratégicos y desarrollo regional) GESTIÓN AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN A MEDIO PLAZO (5 AÑOS) 3. Aportaciones privadas (estructura basada en objetivos estratégicos y RUTA COMPETITIVA sentido de pertenencia) 4. Servicios? FONDOS MULTILATERALES Y COOPERACIÓN FONDOS NACIONALES FONDOS REGIONALES (regalías, ) FONDOS EMPRESARIALES P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 3 AÑOS 5 AÑOS 5 AÑOS GESTIÓN AGENDA DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO
5 DESAFIOS CLAVE EN LA IMPLEMENTACIÓN 1 2 3 4 5 CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL COMPROMISO Y EMPODERAMIENTO REGLAS DE JUEGO DE CLARAS Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO CONSTRUCCIÓN DE UN PIPELINE DE PROYECTOS LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA UN MODELO ESPECIALIZADO DE SOPORTE POR PARTE DE LAS ENTIDADES DE ENTORNO EL PERFIL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO TÉCNICO OPERATIVO AGENDA DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO
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