MATAFUEGOS DRAGO- DISTRIBUIDORA SAN MARTIN 4752-0841 4755-4702 AV. 101 BALBIN 2510 SAN MARTIN www.dragodsm.com.ar info@dragodsm.com.ar dragodsm@mbox.servicenet.com.ar 4752-0841(fax) 4755-4702(fax) 1544160177 1535459872 FLOTA: 570*3122 Lunes a Viernes: 8-12 15-18 Sáb.: 8-13 Hs Notas de interés: MATAFUEGOS DRAGO-DSM Distribuidora SAN MARTIN Para: SR/S. CLIENTES- De: MATAFUEGOS DRAGODSM Fax: Páginas: Teléfono: Fecha: 19/11/2009 Asunto: EL PROFETICO CREADOR DE LA TEORIA X e Y HABLEMOS DE DOUGLAS MCGREGOR. CC: Por Lic. Miguel Martín(h).- (La edición nos pertenece. Matafuegos DRAGODSM).- MATAFUEGOS DRAGODSM TELEFONOS 4752-0841 4755-4702 CALIDAD-SERIEDAD-PRECIO 48 AÑOS JUNTO A LA INDUSTRIA
Si Peter Drucker ha dejado su huella dentro del mundo interesado en comportamiento, cambio, mejora y desarrollo organizacional, alguien que le sigue de muy cerca es Douglas Mc Gregor. Este célebre sociólogo estadounidense es muy conocido por las teorías X e Y, fundamentales en la motivación de equipos de trabajo.pero su aporte fue mucho mayor veamos juntos! HABLEMOS BREVEMENTE DE QUIÉN FUE El sociólogo estadounidense Douglas McGregor (Nace en 1906 y muere con solo 58 años en 1964) se inspiró en la teoría de la "jerarquía de necesidades" de Abraham Maslow para construir un enfoque sobre la motivación basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana. Fue profesor del prestigioso Instituto Massachussets Institute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las investigaciones de Elton Mayo. Fue además Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como líder de dicha institución. Página 2
HABLEMOS DE LA CONOCIDA TEORIA X e Y. Según la teoría X, las personas son haraganas y necesitan la amenaza constante de la pérdida de su empleo para motivarse. Los individuos necesitan ser dirigidos y controlados pues son incapaces (y de hecho, no les interesa) adoptar nuevas responsabilidades. Un gerente adicto a la teoría X amenaza constantemente a sus empleados con el despido y otras presiones pues cree que sólo así serán eficientes. Por el contrario, la teoría Y supone que los individuos se comprometen con su trabajo, son creativos y andan siempre a la búsqueda de nuevas responsabilidades y desafíos. Un gerente que cree en la teoría Y motiva a los empleados brindándoles aliento y la posibilidad de enfrentar cada vez mayores desafíos. La teoría X era usualmente adoptada por los managers tayloristas mientras que la teoría Y es típica del management moderno, que recibe una mayor influencia del enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo. CONVERSEMOS AHORA SOBRE LA PREGUNTA Gregor?... Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es. Página 3
Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X. Esos supuestos básicos sugieren que: 1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo. 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. 3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas. 4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados 5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. 6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor) 7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach. 8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros. 9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores Página 4
10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser respondables 11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de la mamadera. No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan. COMPARANDO LA TEORIA X e Y CON TODO LO INMEDIATO ANTERIOR, TENEMOS que según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores. Página 5
PERO ENTONCES LO QUE SUGIERE MCGREGOR Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo. Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos básicos: 1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar 3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas 4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables 5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos 6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos 7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach. Página 6
8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo 9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos 10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan 11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico 12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial 13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial FINALMENTE PONGAMOS EN PERSPECTIVA ACTUAL LAS IDEAS DE DOUGLAS MCGREGOR.. Las ideas de McGregor comprendieron mejor cómo se comportan las personas en el mundo de los negocios. Sus ideas resultan más relevantes y trascendentes que nunca para el mundo laboral. Las interrogantes que él planteó hace más de 30 años, abordan cuestiones centrales que enfrentan los administradores dentro de la economía actual. El mundo del que hablaba Douglas McGregor ha llegado. Página 7
En una economía interconectada mediante bits y bytes, con compañías cableadas y negocios en tiempo real, la difusión de la tecnología ha provocado que el lado humano de la empresa adquiera mayor importancia que nunca. Cuando las compañías son capaces de derribarse entre sí más fácil y rápidamente, conforme su ventaja tecnológica resulta cada vez más fácil de reproducir, entonces el origen constante de su ventaja competitiva deja de residir en los bienes y servicios y pasa a la fuerza colectiva de sus cerebros. Hoy, los negocios que prosperan no siempre son aquellos que cuentan con los recursos más valiosos, la mayor participación del mercado o el capital más cuantioso (si bien ninguno de ellos les perjudica). Por el contrario, los negocios que son capaces de aprovechar su potencial humano en la forma más productiva posible son los que gozan de éxito duradero. y Usted. de qué lado está?... Página 8
CONOZCAMOS NUESTRA HISTORIA, SI NO ESTAMOS CONDENADOS A COMETER LOS MISMOS ERRORES. DIFUNDAMOS LAS OBRAS DE AQUELLOS QUE NOS PRECEDIERON- UN PAIS SIN EDUCACION ES UN PAIS SIN FUTURO.- NFPA- NATIONAL FIRE PROTECTION ASSOCIATION MEMBER Página 9