SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Editor invitado Oswaldo Lorenzo (Instituto de Empresa Business School) 39 PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Segundo semestre de 2007, pp. 1-136; Bogotá, Colombia; ISSN 1012-8255
La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA. ISSN 1012-8255 La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, D. C., Colombia. Carrera 1 No. 18A - 70, Edificio RGC, Bogotá, D. C., Zona Postal 2, Colombia, apartado aéreo 4976 Tel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551 http://administracion.uniandes.edu.co Comité Editorial DIRECTOR Enrique Ogliastri, Ph. D. INCAE, Costa Rica Instituto de Empresa Business School, Madrid, España Universidad de los Andes, Colombia Enrique.Ogliastri@incae.edu EDITORA Elvira Salgado, Ph. D. Universidad de los Andes, Colombia esalgado@uniandes.edu.co eis@adm.uniandes.edu.co Doctor Lindolfo G. de Albuquerque Universidade de São Paulo, Brasil Jorge Ayala, Ph. D. University of Puerto Rico, Puerto Rico Claude Cellich, Ph. D. International University in Geneva, Suiza José Roberto Concha, Ph. D. ICESI, Colombia Robert Grosse, Ph. D. Thunderbird, The Garvin School of International Management, Estados Unidos Jerry Haar, Ph. D. College of Business, Florida International University, Estados Unidos Amparo Jiménez, Ph. D. Université du Québec au Montréal, Canadá Kimio Kase, Ph. D. Educatis University, Suiza IESE, España Doctor Francisco López Eafit, Colombia Víctor Molero, Ph. D. ESIC, España Carlos Alberto Molina, Ph. D. IESA, Venezuela Eduardo Morales, Ph. D. ITESM, México Josep M. Piqué La Salle International Business School, Universidad Ramon Llull, España Doctora Florence Pinot de Villechenon ESCP-EAP European School of Management, Francia Doctor Federico Rey Lennon Universidad Empresarial Siglo 21 Pontificia Universidad Católica Argentina José I. Rojas-Méndez, Ph. D. Universidad de Talca, Chile Luis J. Sanz, Ph. D. INCAE, Nicaragua Daniel West, Jr., Ph. D. University of Scranton, Estados Unidos Producción editorial, corrección de estilo, preprensa y prensa: Proceditor Tel.: 22042 75 / 76 Bogotá, Colombia proceditor@etb.net.co Artista invitado: Darío Villegas Ossa Suscripciones virtuales: eis@adm.uniandes.edu.co Sitio web: http://administracion.uniandes.edu.co/links/ academiarla.php IMPRESO EN COLOMBIA - PRlNTED IN COLOMBIA
CONTENIDO SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Presentación OSWALDO LORENZO OCHOA Y ENRIQUE OGLIASTRI V ARTÍCULOS Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos RAQUEL PUENTE Y MARÍA ANTONIA CERVILLA 1 Comunicación de la investigación en innovación tecnológica: el caso de Technovation MARÍA LIDUINA PEREIRA DO CARMO, MARÍA TERESA GARCÍA MERINO Y MARÍA VALLE SANTOS ÁLVAREZ 29 SMEs & IS innovations adoption: A review & assessment of previous research BOUMEDIENE RAMDANI Y PETER KAWALEK 47 Does Internet technology improve performance in small and medium enterprises? Evidence from selected Mexican firms JOSÉ ERNESTO AMORÓS, MARCEL PLANELLAS Y JOAN MANUEL BATISTA-FOGUET 71 CASO Éxito y sostenibilidad en los telecentros rurales de servicios en España JOSÉ ESTEVES, ALEJANDRO PINTO GONZÁLEZ Y JESÚS GARCÍA TELLO 93 RESEÑA Del libro Bit Literacy Productivity in the Age of Information and E-mail Overload de Mark Hurst CARLOS ANDRADE 111 Reference list of information systems OSWALDO LORENZO OCHOA 113 Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 119 Política editorial y propiedad intelectual 121 Artista invitado: Darío Villegas Ossa PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN No. 39, Segundo semestre de 2007, pp. 1-136; Bogotá, Colombia; ISSN 1012-8255
Darío Villegas Ossa Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia. dariovillegas101@hotmail.com Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revistas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor del libro Círculo hechizado (2005) en el cual reúne sus poemas y dibujos.
Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 39, 2007, v-viii. Copyright 2007 de Cladea, http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php Presentación Foreword RESUMEN Se presentan cuatro trabajos investigativos sobre los sistemas y tecnologías de información y un caso, que provienen de cinco países. El primer artículo analiza experiencias en Venezuela con los sistemas para el manejo de relaciones con clientes (CRM). En segundo lugar, tomando como base las publicaciones en la revista Technovation, se analiza la comunicación de la investigación en innovación tecnológica. En tercer lugar, se estudia la adopción de innovaciones en tecnologías de información de las Pymes y se concluye que la diversidad de modelos y necesidades hace poco recomendable la búsqueda de un modelo genérico. El cuarto artículo fue un estudio realizado en México que concluye sobre el significativo y positivo efecto de la Internet en las Pymes. El quinto trabajo es un caso que describe el efecto del programa de los telecentros rurales en España y plantea los retos para su continuidad y desarrollo en el futuro. Finalmente, se incluye una reseña de un libro y una lista de referencias sobre sistemas de información. ABSTRACT Four research papers and a case, from five different countries, were presented on the topics of systems and information technologies. The first article analyzes the customer relationship management (CRM) practices, and the state of their adoption, in five big companies which operate in Venezuelan. The second analyzes research communication on technology innovation using data from the Technovation journal. The third reviews the IS innovations adoption research in general, and in SMEs (Small to Medium-sized Enterprises) context in particular. Contrary to the call for more unifying model, the authors argue IS innovations are highly differentiated technologies for which there should not be a single adoption model. The fourth article was a study performed in Mexico CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, V CLADEA V
that focuses on the significant and positive aspect of the Internet on SMEs. The fifth is a case study describing the impact of the telecenter program in rural Spain and proposes the challenges for its continuity and development in the future. Lastly, this issue concludes with a book review and a list of references on information systems. Se puede decir que los sistemas y tecnologías de información son uno de los principales habilitadores de transformación de las organizaciones, la sociedad y los individuos en el nuevo mundo, globalizado e interconectado. La influencia de estas tecnologías en el desempeño de las organizaciones, sociedades e individuos es incuestionable. Más productividad, mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, procesos más efectivos, información más exacta y a tiempo y sociedades e individuos mejor conectados, son algunos de los resultados de la implantación de estas tecnologías. Sin embargo, también es cierto que la selección, implantación y uso de estas tecnologías se ha convertido, en algunos casos, en auténticas pesadillas. Mientras los beneficios de estos sistemas parecen ser reconocidos por todos, su adopción se considera un reto con muchos riesgos de fracaso. Para responder a esta situación, académicos de todo el mundo han estudiado los factores de éxito y los factores de riesgos en la implantación de sistemas y tecnologías de información. Así mismo, algunos han investigado y desarrollado respuestas basadas en distintos modelos o perspectivas. Por ejemplo, unos han tratado de abordar el tema desde una perspectiva de comportamiento (behaviour) de los usuarios; otros han preferido trabajarlo desde una perspectiva de innovación tecnológica (technological innovation and diffusion), y un tercer grupo se ha concentrado en la investigación de factores (factors research). A propósito de la investigación sobre los Sistemas y Tecnologías de Información en Iberoamérica, podríamos decir que el asunto ha sido abordado de manera muy dispersa con contribuciones puntuales e individuales por investigadores con posiciones en universidades de la región o de Estados Unidos y Europa. Se requiere una perspectiva más integral que tome en cuenta factores regionales y comparaciones entre países. Entre tanto, es importante subrayar que durante los últimos años se han estado organizando grupos de interés y conferencias importantes en los países de la región. En particular se puede mencionar el capítulo de Latinoamérica y el Caribe de la Asociación para los Sistemas de Información (www.aisnet.org) y la conferencia AMCIS de dicha asociación realizada en Acapulco (México) en 2006. En este número especial sobre Sistemas y Tecnologías de Información esperamos contribuir al debate y desarrollo del conocimiento del tema en la región. Con este propósito, este número presenta cuatro artículos, un caso y la revisión de un libro. En el primer artículo, Raquel Puente, del IESA, y María Antonia Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar, ambas de Caracas (Venezuela), presentan la experiencia con el uso de aplicaciones sobre el manejo de relaciones con los consumidores o CRM (Customer Relationship Management) en cinco empresas venezolanas. Una de las principales conclusiones es el reconocimiento de implantación por etapas, de acuerdo con las prioridades de la organización, como una mejor práctica para alcanzar el éxito en la implantación. Los proyectos de amplio alcance son muy riesgosos y, por ende, también son evitados frecuentemente por las organizaciones. VI ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA VI DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
En el segundo artículo, María Liduina Pereira do Carmo, María Teresa García Merino y María Valle Santos Álvarez, de la Universidad de Valladolid (España), estudian la comunicación de la investigación en innovación tecnológica tomando como referencia la revista Technovation, una de las publicaciones más influyentes en dicho campo. En particular, es importante hacer resaltar que este estudio muestra que los autores iberoamericanos han tenido más interés en sus trabajos hacia los temas de dirección tecnológica e innovación tecnológica y, en comparación con otras regiones, poca curiosidad hacia el asunto de emprendedurismo (entrepreneurship) y hacia el innovador como individuo. En el tercer artículo, Boumediene Ramdani y Peter Kawalek, del Manchester Business School (Gran Bretaña), realizan una revisión crítica de la investigación sobre la adopción de innovaciones en sistemas de información, y en particular en el contexto de las pequeñas y medianas empresas. Esta revisión ha encontrado muchas contribuciones que explican la implantación y aceptación de los sistemas de información desde diferentes perspectivas. Entre tanto, los autores argumentan que las grandes diferencias entre las tecnologías de información que existen hoy día justifican el desarrollo de múltiples modelos de adopción bajo perspectivas distintas. En otras palabras, los autores no recomiendan el llamado de otros autores hacia la búsqueda de un modelo unificado de adopción de tecnologías de información. En el cuarto artículo, José Ernesto Amorós, de la Universidad del Desarrollo, en Santiago (Chile), Marcel Planellas y Joan Manuel Batista-Foguet, de Esade Business School (España), examinan el efecto del uso de la Internet en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas. El estudio fue realizado en México y validado usando modelización de ecuaciones estructurales y pruebas no paramétricas. En palabras de los autores, aunque se requiere más investigación para validar los resultados obtenidos por ellos, el impacto de la Internet en el crecimiento de las Pyme es significativo. En el caso de enseñanza, José Esteves, del IE Buisness School, Alejandro Pinto González, del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías del Estado, y Jesús García Tello, de Red.es (España), describen el éxito de los telecentros rurales de servicios en España. El caso debate sobre la sostenibilidad del modelo actual y reta al lector a proponer modelos opcionales para garantizar el éxito en la expansión y difusión de esta iniciativa a través de más pueblos y regiones en España. El caso puede ser muy interesante como modelo para América Latina en la difusión de la tecnología en centros rurales. Finalmente, Carlos Andrade, profesor adjunto del IE Business School (España) y Gerente de Proyectos de la empresa de tecnología Fairisaac, hace una revisión crítica del libro Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload, de Mark Hurst, que presenta una serie de técnicas y habilidades para alfabetizarse en un mundo de información infinita y tiempo limitado. Pensamos que este número representa una contribución en el estudio de la influencia de los sistemas de información en las organizaciones, la sociedad y los individuos. Además, los artículos aquí presentados abordan los procesos de implantación y uso desde distintas perspectivas. Se incluye también una lista de referencias sobre sistemas de información, elaborada por Oswaldo Lorenzo, y que puede servirles a profesores y estudiantes que quieran incursionar en este campo. CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, VII CLADEA VII
Invitamos a nuestros lectores a enviar sus aportes investigativos o sus iniciativas y sugerencias. La rla es pluralista en todos los sentidos y tenemos propuestas para números especializados en mercadeo, gobernanza y base de la pirámide, temas sobre los cuales nos interesaría recibir contribuciones; también vendrán números generales que combinan artículos sobre diversidad de temas. Parte de nuestras secciones habituales son los casos, las bibliografías de publicaciones de los profesores de escuelas iberoamericanas y, por supuesto, las investigaciones empíricas. Feliz lectura! Oswaldo Lorenzo Ochoa y Enrique Ogliastri. VIII ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA VIII DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 39, 2007, 1-28. Copyright 2007 de Cladea, http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php Raquel Puente Instituto de Estudios Superiores de Administración, Caracas, Venezuela raquel.puente@iesa.edu.ve María Antonia Cervilla Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela mcervilla@usb.ve Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos Customer Relationship Management (CRM) practices in Venezuelan firms: A study of cases RESUMEN Con base en cinco estudios de casos, este artículo analiza las prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) y el estado de su adopción en cinco empresas grandes que operan en el mercado venezolano. Se trata de un estudio exploratorio en el cual, mediante entrevistas estructuradas a gerentes de las distintas empresas, se evalúan las prácticas seguidas por las organizaciones para la adopción, implantación y uso de CRM. En el trabajo se discuten los aspectos siguientes: definición de CRM en la empresa, motivación para su implantación, alcance, objetivos perseguidos, criterios de selección de la tecnología, impacto estratégico y operativo, evaluación de la experiencia y expectativas. En todos los casos estudiados la motivación inicial para emprender un proyecto de CRM tuvo que ver con objetivos de mejora en la gestión de las relaciones con el cliente, en la búsqueda de generar relaciones de mayor agregación de valor. Se observan especificidades sectoriales, en particular en lo que respecta a la segmentación y a la naturaleza de la relación con los clientes y a los criterios para la selección del proveedor de tecnología. Entre las lecciones aprendidas por las empresas mediante la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente, se destaca el reconocimiento del fracaso al tratar de emprender proyectos de alcance amplio, y, como consecuencia, la necesidad de cubrir los diferentes niveles de CRM por etapas, de acuerdo con las prioridades de la organización. Todos los gerentes entrevistados consideraron que el desarrollo de una estrategia de CRM fue una decisión acertada, aunque, en general, aún era pronto para evaluar el impacto en las ventajas competitivas de la empresa. CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 1
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS Palabras clave: gerencia de relaciones con el cliente, CRM, mejores prácticas, mercadeo relacional, empresas venezolanas. ABSTRACT Based on five case studies, this article analyzed the customer relationship management (CRM) practices, and the state of their adoption, in five big companies which operate in Venezuelan market. It is an exploratory study in which, by means of structured interviews to managers of the different firms, the practices followed by the organizations for the adoption, implantation and use of CRM are evaluated. In the work the following aspects are discussed: definition of CRM in the company, motivation for its implementation, reaches, objetives pursued, criteria of selection of the technology, strategic and operative impact, evaluation of the experience and expectations to future. In all the studied cases the initial motivation to undertake a CRM project had to do with objectives of improvement in the management of the relations with the client, in the search to generate relations of greater aggregation of value. Sector specificities are observed, in particular with regard to the segmentation and to the nature of the relation with the clients as well as to the criteria to select the technology supplier. Between the lessons learned by the companies through the adoption, implementation and use of the CRM, emphasize the recognition of the failure when trying to undertake projects of wide reach and the necessity to cover the different CRM levels by stages, in agreement with the organization s priorities. All the managers interviewed consider that the development of a CRM strategy was a right decision, although, in general, still is soon for evaluating the impact in the competitive advantages of the firms. Key words: customer relationship management, CRM, best practices, relational marketing, Venezuelan firms. 1. INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas se enfrentan a un nuevo paradigma de mercadeo, en el que el foco es el cliente. En este contexto, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las iniciativas empresariales viene marcada por la lealtad de los clientes; para lograr este objetivo es vital cultivar relaciones de largo plazo que se traduzcan en fidelidad y que generen un mayor número de transacciones comerciales sostenidas en el tiempo entre la empresa y sus clientes. El objetivo estratégico debe ser generar fidelidad del consumidor hacia la empresa (Greenberg, 2003). Hoy día, para construir su oferta, a las empresas no les basta con tener una visión de lo que el cliente quiere, sino que necesitan crear y mantener una relación con él. Según el concepto 2 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
PUENTE Y CERVILLA moderno, cliente es todo aquel individuo con el que la empresa intercambia valor; se consideran no sólo aquellos a quienes las empresas les vende un producto o les presta un servicio a cambio de un valor monetario. Por ello, se habla entonces de una red de interrelaciones conformada por una diversidad de actores. Así, el siglo XXI puede ser llamado la era de las relaciones, en la que la dinámica es la misma que en el ámbito interpersonal: creación de confianza, diálogo de dos vías, compromiso y estima mutua (Olasz, 2006). Los clientes sofisticados toman su decisión de compra basados más en la relación que tienen con los proveedores que en la comparación de características de los productos. Las empresas llamadas one to one tienen en sus clientes el activo más preciado, y su objetivo es conservar y desarrollar el negocio a partir de los clientes de mayor valor (Most Valuable Customers, o MVC) y los clientes de mayor potencial de crecimiento (Most Grow able Customers, MGC) para lograr una rentabilidad superior. Esta investigación tiene como objetivo central determinar, mediante un estudio de casos múltiple, si en Venezuela se están aplicando estrategias de gerencia de relaciones con el cliente, que contemplen la interrelación de los diferentes elementos que definen el éxito de los procesos de adopción, implantación y uso de CRM. Los objetivos específicos son: i) investigar en qué grado la implantación de CRM ha sido desplegada y aprovechada por las organizaciones para el desarrollo de ventajas competitivas; ii) examinar las prácticas que han influido en el éxito o en el fracaso de las iniciativas de CRM emprendidas por empresas venezolanas; y iii) reconocer los factores críticos de éxito para la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente. 2. MARCO CONCEPTUAL 2.1. Qué es CRM? Al CRM se le han dado múltiples definiciones, pues se trata de un término utilizado por muchos pero entendido por pocos. De acuerdo con Greenberg (2004), CRM es una filosofía y una estrategia de negocios, apoyada por un sistema y una tecnología, la cual es diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. El hecho de ser considerado una filosofía indica que no se trata de un proyecto sino de una manera de ver y entender todo lo relacionado con las interacciones; no se incluye la palabra cliente en la definición para dejar abierta la posibilidad de incluir a aquellos (clientes internos, externos, directos e indirectos, terceros y relacionados) que están en contacto con la empresa y no sólo los compradores de un determinado producto o servicio; en este sentido se puede hablar de la red de relaciones de valor de la empresa. Según la Asociación Americana de Marketing, CRM es el resultado de la continua evolución e integración de las ideas de mercadeo, nueva información disponible, tecnología y formas organizacionales (Boulding, Staelin, Ehret y Jhonston, 2005, 156). Payne y Frow (2005) elaboran su propia definición tras hacer un inventario exhaustivo de las definiciones existentes y concluyen que el CRM une el potencial de las estrategias de mercadeo relacional con la tecnología de información (TI) para crear relaciones rentables de largo plazo con los CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 3
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS clientes y otras audiencias clave. Además, el CRM provee oportunidades resaltantes para usar datos e información para entender a los clientes y crear valor con ellos. La gerencia de relaciones con el cliente (CRM) implica atraer, desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes en el tiempo (Day, 2000). Así, CRM viene a ser un enfoque para gerenciar el conocimiento relacionado con los clientes de creciente significado estratégico (Massey, Montoya y Holcom, 2001). Su adopción exitosa, habilitada por las TI, redefine los modelos tradicionales de interacción entre los negocios y sus clientes, tanto nacional como globalmente. Se considera una ventaja competitiva porque le permite a la organización explorar y usar el conocimiento de sus clientes y fomentar relaciones rentables y de largo plazo (Karakostas, Kardaras y Papathanassiou, 2005). La filosofía de CRM se basa fundamentalmente en los aspectos siguientes (Ryals y Nox, 2001): a) orientación de las relaciones; b) retención del cliente; c) creación de valor mediante la gerencia de procesos y d) TI como la tecnología habilitadora para el descubrimiento y gerencia del conocimiento del cliente. Es posible encontrar variadas definiciones de CRM, pero los enunciados anteriores hacen un inventario de los aspectos fundamentales de los cuales se trata. Viene a ser el compromiso total de la organización establecer y gestionar activamente relaciones de largo plazo con sus clientes, mediante la alineación de procesos, políticas y sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del cliente y ayuden a la empresa a lograr los objetivos estratégicos del negocio, con la ayuda de la tecnología de información como habilitadora. 2.2. Beneficios de utilizar CRM CRM implica el uso continuo de información refinada acerca de clientes actuales y potenciales para anticiparse y responder a sus necesidades; se apoya en una combinación de procesos de negocios y de TI para descubrir el conocimiento clave acerca de los clientes. Haciendo un uso efectivo de las TI, las organizaciones pueden ofrecerles mayor valor a sus clientes. Los resultados de una estrategia de CRM efectiva pueden ser una mayor satisfacción de los clientes, incremento de los ingresos y una creciente ventaja competitiva como resultado de la retención de clientes a largo plazo (Pries y Stone, 2004). Tener información estratégica acerca de sus clientes y mercados es vital para una empresa. Saber quiénes compran, qué, dónde, cuánto, cuándo fue la última vez que estuvieron en contacto con la empresa, por qué razón, cuál es el potencial de compra futuro, cuánto cuesta servirlos, cuál es el nivel de satisfacción actual y cuál es el valor de un cliente, es clave para tomar decisiones inteligentes. A partir de esta información las empresa pueden decidir: qué clientes vale la pena conservar, a quiénes es mejor dejar partir, qué ofrecer a cada uno, cómo hacer que un cliente no se vaya con la competencia, cómo ejecutar las campañas de mercadeo para lograr atraer a clientes rentables, cómo vender más a los mismos clientes y obtener mayores ganancias, a través de cuáles canales debe llegar a qué tipo de clientes (Thakur y Sumney, 2005). Así, la gerencia efectiva de la información y el conocimiento son materia central y crítica para el concepto de CRM, con la finalidad de: a) modificar productos, innovar servicios y desarrollar una estrategia de personalización masiva de customización en masa; b) proveer 4 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
PUENTE Y CERVILLA una visión sencilla y consolidada del cliente; c) calcular el valor del cliente; d) establecer una estrategia de comunicación multilateral con el cliente y e) diseñar y desarrollar transacciones personalizadas (Karakostas et al., 2005). El CRM aplicado correctamente puede hacer que las empresas estén más atentas a la manera como interactúan con sus clientes, sean más inteligentes en el momento de la ampliación de productos y servicios e incrementen sus ventajas competitivas. Pero el CRM aplicado de manera incorrecta puede ser muy perjudicial para una empresa, pues contribuye a generar la pérdida de fe de los ejecutivos en el valor de su aporte al negocio. De allí la importancia de atender un conjunto de aspectos que han sido denominados mejores prácticas. 2.3. Mejores prácticas en CRM Diversos factores influyen en el éxito o fracaso de las estrategias de CRM, y la tecnología es sólo uno de ellos. Sin embargo, existen mejores prácticas que pueden ayudar a las empresas en sus esfuerzos para hacer de CRM una filosofía. El éxito de su aplicación aumentará considerablemente si se siguen las mejores prácticas de los programas de CRM, que deben abordarse como un programa de amplio alcance que envuelva cambios organizativos y de procesos. Un estudio realizado en Europa (Van Bentum y Stone, 2005) demostró que la empresa debería tener una cultura basada en la gerencia de relaciones con el cliente antes de implantar un proyecto de tecnología CRM para sacarle el máximo provecho a este programa. Diversos autores determinan su éxito y su fracaso agrupados en cinco áreas generales: 2.3.1. Estrategia y gobierno El paso inicial en la estrategia del programa de CRM es incluir en la visión, misión y valores una referencia de la importancia de ser una organización centrada en el cliente y orientada al servicio (Greenberg, 2003). Ello no debe quedar sólo plasmado en enunciados, sino que debe ser llevado a la práctica, por lo que la empresa debe comenzar por identificar a los clientes, conocerlos y escucharlos para así lograr definir cómo el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades y aumentar la rentabilidad. En cuanto al aspecto de gobierno, las experiencias de implantación indican que los profesionales en tecnología tienen un papel importante en ayudar a los gerentes a entender cómo sacar provecho de las aplicaciones con que cuenta programa de CRM, pero son los ejecutivos vinculados al área de negocios, quienes manejan los procesos de cara al cliente que impactan el éxito de la organización, los que deberían liderar los procesos de CRM (Band, Ragsdale y Schuler, 2005). Sin embargo, IBM Consulting Services (2004) considera que cuando el nivel corporativo es el dueño de la iniciativa, habrá mayores probabilidades de éxito que cuando el proceso es propiedad de mercadeo, ventas o soporte al cliente. 2.3.2. Objetivos y procesos Definirlos antes de su aplicación ha resultado exitoso en CRM. No se trata de automatizar procesos que han sido ineficientes, sino más bien integrar y dar soporte a los procesos de negocio CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 5
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS que crean las mejores experiencias, para que la relación con los clientes sea realmente efectiva. El proceso de CRM puede llegar a requerir una variedad de cambios en la organización, ya que la mayoría de las empresas están organizadas alrededor de productos y no de las necesidades de los clientes (Roberts, Raymond y Hazard, 2005). Kohli, Piontek, Ellington, Vanosdol, Shepard y Brazel (2001) subrayan el papel de la reingeniería de procesos, apoyada por el uso de TI, en la adopción exitosa de CRM. 2.3.3. Manejo de la información Ésta es clave en la construcción y mantenimiento de las relaciones con los clientes, y pueden llegar a obtenerse resultados no esperados cuando su manejo no es el correcto para establecer relaciones a largo plazo (Jayachandran, 2005). Es importante definir los criterios de recopilación y uso de la información, a fin de utilizarla y explotarla de manera inteligente para obtener decisiones efectivas a partir del sistema CRM; de lo contrario, sólo servirá para almacenar datos que no tendrán impacto en la ejecución de la empresa ni en sus resultados. 2.3.4. Uso y adopción Es recomendable para las empresas buscar que la mayoría utilice el sistema y lo entienda más como una filosofía que como un simple software. Es importante considerar que las personas tienden a adoptar nuevos sistemas más rápidamente cuando reconocen su utilidad para sus propios intereses y para los de la organización; por tanto, no basta con comunicar el beneficio que se obtendrá, sino que debe asegurarse que la comunidad de usuarios se sienta involucrada en todas las fases de diseño e implantación (Band et al., 2005). Así mismo, se recomienda darle importancia a la facilidad en el uso del software para lograr un alto nivel de utilización. 2.3.5. Tecnología Ésta debe partir de la estrategia y puede llegar a variar según los objetivos y los recursos disponibles de cada empresa. Greenberg (2003) identifica las siguientes etapas tecnológicas: i) funcional; ii) departamental; iii) CRM parcial y iv) CRM total, que implica bases de datos de cliente compartida, universal y unificada; procesos y estrategias departamentales coordinadas y procesos tradicionales y basados en Internet, que se coordinan entre sí gracias a una estrategia CRM unificada. Lo más beneficioso parece ser mantener una plataforma de CRM simple; pero al mismo tiempo es deseable buscar una solución de fácil integración con el resto de las aplicaciones de negocio utilizadas por la empresa y alcanzar una relación con el proveedor que no sea la de una adquisición puntual de un producto. Los expertos sugieren seleccionar o combinar las opciones de tecnología necesarias para implantar la estrategia seleccionada, y no al revés (Payne, Christopher, Clark y Peck, 1999). A partir de las contribuciones de los distintos autores, es posible elaborar un modelo que contempla seis dimensiones estratégicas de la implantación de CRM (figura 1). 6 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
PUENTE Y CERVILLA Figura 1 Modelo de mejores prácticas de CRM. Fuente: Adaptado de Band, Ragsdale y Schuler (2005). 2.4. Qué esperar de una solución tecnológica de CRM? La tecnología es un habilitador para el éxito del CRM (Davenport, 1996), puesto que es un factor necesario pero no suficiente para asegurar su éxito. Existen otros factores que se han de considerar como, por ejemplo, la estructura de mercadeo. Según la división realizada por Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son: 2.4.1. CRM operacional Se encarga de gestionar los contactos de la organización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software se compone de diversos módulos que están relacionados directamente con procesos del negocio que soportan directamente los departamentos de ventas, mercadeo y servicios. La fortaleza de la aplicación residirá en su habilidad de combinar los módulos básicos y proveer la visión completa de interacción con los clientes, la cual incluye canales de distribución, mayorista y la Internet. CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 7
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS 2.4.2. CRM analítico Se refiere a la comprensión que la empresa busca tener de sus clientes mediante el uso de tecnologías que faciliten la compilación y procesamiento de grandes cantidades de información del consumidor, y a partir de allí reafinar las prácticas de cara a éste para aumentar la lealtad y la rentabilidad. Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo, que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico de compras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata de identificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmento al que un individuo pertenece (Verhoef y Donkers, 2001). 2.4.3. CRM colaborativo Es cualquier función que permite la interacción entre el cliente y el canal en sí. Internet es la tecnología que puede soportar el CRM colaborativo con iniciativas tales como: e-marketing, e-selling, e-service, etc. 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS El trabajo se basa en un estudio exploratorio de naturaleza cualitativa, en el que se sigue el enfoque del estudio de caso múltiple como estrategia de investigación (Yin, 1998). A partir de la investigación documental se identificaron los factores clave de éxito y las mejores prácticas en una estrategia de CRM, a fin de elaborar un instrumento a partir del cual se evaluarían las prácticas de la adopción, implantación y uso del CRM utilizadas por cinco empresas venezolanas. Las hipótesis básicas en las que se funda el trabajo son las siguientes: La implantación de CRM no ha sido aprovechada por las empresas en todo su potencial para desarrollar ventajas competitivas. Las estrategias de CRM de las empresas estudiadas no toman en consideración todos los factores clave de éxito identificados en la literatura como las mejores prácticas. Las empresas que logran los objetivos planteados con su iniciativa de CRM tienen una visión estratégica y han tomado en consideración las mejores prácticas para su adopción, implantación y uso, utilizando la tecnología como un habilitador del cambio. La identificación de las empresas que se han de estudiar se llevó a cabo a partir de diversos proveedores de aplicaciones tecnológicas de CRM, a fin de conocer un conjunto de organizaciones grandes que han adquirido e implantado CRM o se encontraban en proceso de implantación de una solución. De este grupo se seleccionó una muestra de conveniencia de cinco empresas que operan diferentes sectores, con sede en Venezuela, que estuviesen dispuestas a compartir su experiencia. En cada una de las organizaciones seleccionadas se contactó 8 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
PUENTE Y CERVILLA a un gerente con una participación importante durante el proceso de adopción, implantación y uso del CRM, a fin de realizar una entrevista estructurada. El cargo específico varió de una organización a otra. La investigación incluye además un análisis longitudinal, pues el primer levantamiento de información, de los cinco casos, se realizó en el período comprendido entre mayo y junio de 2006, y luego se llevaron a cabo nuevas entrevistas, a las mismas empresas, en abril de 2007. En la mayoría de los casos, las personas entrevistadas fueron diferentes en las dos ocasiones, pues las primeras habían rotado de cargo o se habían ido a otras empresas; pero siempre los entrevistados fueron las personas responsables de CRM en la organización respectiva. Este análisis longitudinal tiene gran valor para el estudio, pues permite tener información sobre el impacto de CRM en el tiempo. Las preguntas en el instrumento para guiar las entrevistas fueron diseñadas con objeto de evaluar la adopción, implantación y uso de CRM desde una perspectiva amplia, tomando en consideración los factores clave mencionados en la literatura pertinente y las mejores prácticas. Las preguntas se agruparon en ocho secciones, que son: 1. Información general de CRM en la empresa. 2. Motivación inicial y alcance. 3. Criterios para seleccionar la herramienta tecnológica. 4. Objetivos perseguidos con CRM. 5. Impacto estratégico y operativo de CRM. 6. Uso y adopción (alcance, uso, implantación, base de datos, medición). 7. Evaluación de logros. 8. Expectativas. A partir de la investigación de campo, se examinaron las prácticas seguidas por cinco empresas venezolanas para la adopción, implantación y uso de CRM, a fin de identificar cuál era el enfoque (estratégico u operacional) predominante frente a la gerencia de relaciones con el cliente en las organizaciones estudiadas y analizar los objetivos, procesos, manejo de la información, uso y explotación de la herramienta tecnológica. Del análisis y síntesis de la evidencia obtenida mediante los casos estudiados, se espera extraer implicaciones y lecciones para diseñar y desarrollar estrategias de CRM en las empresas venezolanas. 3.1. Las empresas Los casos estudiados se identifican como: empresa A, empresa B, empresa C, empresa D y empresa E, con el fin de mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (con más de 250 empleados) que operan en el país en las industrias de manufactura y de servicios. La empresa A es una corporación nacional dedicada a prestar servicios de telecomunicaciones, telefonía fija, móvil e Internet, cuya visión es: ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad. Entre sus CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 9
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS objetivos se destaca la creación de ventajas competitivas mediante el manejo de la información de la base de clientes. Es la empresa líder absoluta en telefonía fija y mediante una de sus filiales comparte el liderazgo en telefonía móvil con una empresa multinacional. La empresa B es subsidiaria de una multinacional que opera en la industria farmacéutica, cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos. Es uno de los mayores fabricantes de medicamentos en el mundo y ocupa el segundo lugar en participación total en el mercado farmacéutico venezolano. Entre sus valores, la empresa subraya su enfoque en el cliente, pues realiza esfuerzos permanentes para investigar y satisfacer las necesidades de sus clientes. La empresa C presta servicios de telefonía inalámbrica básica, pública y móvil en el área central del país. Formó parte de un grupo europeo de telecomunicaciones y en 2006 fue adquirida por un grupo empresarial venezolano. Su misión es ofrecer servicios de telecomunicaciones que excedan las expectativas de sus clientes y accionistas, y se distingue por tener una vocación de servicio, innovación, calidad y compromiso social. Entre sus valores se destaca la orientación al cliente. Su participación de mercado en telefonía móvil está alrededor del 12 por ciento; el resto del mercado es dominado por otras dos empresas, una de ellas filial de la empresa A. La empresa D se desempeña en el sector comercial. Se considera la mayor cadena venezolana de tiendas con soluciones para proyectos relacionados con la construcción, decoración y remodelación. Su misión corporativa es ofrecer la mejor opción a sus clientes en variedad, precio y servicio. La quinta y última empresa, E, opera en el sector de medios de comunicación impresos; es un periódico de distribución nacional con larga presencia en el país. Cuenta con más de 1.785.000 lectores, y tiene el liderazgo absoluto en Gran Caracas (39% más lectores que su principal competidor). Tiene como misión brindar contenidos noticiosos pertinentes y presentar variedad de productos editoriales. Se considera el diario comercial por excelencia, porque genera transacciones y logra que las inversiones realizadas por sus anunciantes se traduzcan en ventas. Su prioridad es la satisfacción total de sus actuales lectores y la captación de nuevos; además ofrece a sus anunciantes una audiencia de calidad, integrada por personas de cierto poder adquisitivo. 3.2. Limitaciones del estudio Se trata de un estudio exploratorio de cinco empresas de diferentes sectores. Aunque las conclusiones generales, en términos del enfoque y las prácticas de CRM utilizadas por este conjunto de empresas venezolanas, pueden aplicar a la mayoría de los casos, existen especificidades sectoriales que sería interesante analizar mediante estudios en profundidad de sectores específicos. 4. LAS PRÁCTICAS DE CRM EN EMPRESAS VENEZOLANAS Los información referente a motivación, objetivos, uso y adopción, impacto y evaluación de la experiencia, recabada en las cinco empresas, por medio de las entrevistas, se resume en el cuadro 10 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007
PUENTE Y CERVILLA 1 (véase anexo I). En el anexo II se presenta con mayor detalle cada una de las experiencias analizadas. A partir de los resultados obtenidos se exponen las prácticas de CRM identificadas para el conjunto de empresas estudiadas, y se examinan aquellas que han influido en el éxito o en el fracaso de las distintas iniciativas. 4.1. Qué es CRM para las empresas? Las mejores prácticas de CRM indican que debe abordarse como una filosofía del negocio, con un alcance que sobrepase las fronteras del departamento de mercadeo e incluso las fronteras de la organización. Dentro de la visión estratégica, las empresas deben contemplar la creación y mantenimiento de relaciones de largo plazo con sus clientes y relacionados. Prácticamente todos los gerentes entrevistados señalan que para la empresa CRM es una filosofía, una práctica gerencial y no un proyecto de tecnología; aunque en la práctica, en varios casos se trata como una herramienta para mejorar la relación con el cliente y la gestión de la fuerza de ventas. En pocos casos se observa una visión estratégica de largo plazo, con el objetivo de optimizar la red de relaciones de la empresa, la cual va más allá de los clientes directos para incorporar a los proveedores y otros actores que afectan e impactan su cadena de valor. Resulta interesante analizar el enfoque de la empresa D, la del sector farmacéutico, la cual, tal vez influida por la naturaleza del negocio, involucra además de los llamados clientes comerciales a otros posibles clientes y miembros de la red de valor como médicos, pacientes, instituciones, gobierno, terceros con los que la empresa mantiene alguna forma de relación. La idea es tener una imagen integrada del mercado. 4.2. Estrategia y gobierno Las empresas estudiadas hacen mención en sus principios corporativos acerca del enfoque en el cliente y la orientación al servicio. En la literatura se señala como una mejor práctica de CRM, identificar a los clientes y analizar y evaluar sus necesidades antes de llevar a cabo la implantación, de manera que éstas sean consideradas. Todas las empresas tienen identificados y clasificados a sus clientes y relacionados por tipos o segmentos diferenciados, pero sólo la empresa B indicó que para ella era muy importante llevar a cabo investigaciones previas a fin de conocer las expectativas de los clientes respecto a sus planes de mercadeo relacional. Esto es clave, porque identificar a los clientes y definir de qué manera el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades contribuye a lograr los objetivos planteados. En todas las organizaciones la implantación del CRM fue apoyada por la alta gerencia, pero en ninguna de ellas la responsabilidad del CRM se sitúa en el nivel corporativo. En algunos casos CRM es responsabilidad de una unidad funcional. Por ejemplo, en la empresa A, la responsabilidad del CRM está asignada a la Gerencia de Proyectos dentro de la Gerencia General de Operaciones; en la empresa B, existe un departamento de CRM que depende de la VP de Mercadeo, mientras que en la empresa D se creó una unidad estratégica llamada Centro de Excelencia para CRM, en el mismo nivel de los departamentos de ventas y mercadeo. CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 11
PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS 4.3. Objetivos y procesos En todos los casos el objetivo de la estrategia de CRM fue fortalecer las relaciones con el cliente, mejorar la satisfacción de éste, aumentar la lealtad y lograr la fidelidad. Fue interesante ver que dos empresas se plantearon además objetivos relacionados con la gestión de ventas, pues vieron a CRM como una herramienta para mejorar la productividad de la fuerza de ventas. En algunas empresas se esperaba un aumento en las ventas, gracias a la satisfacción del cliente. En la mayoría de las casos estudiados se espera lograr en el futuro un conocimiento más detallado y profundo de las necesidades del cliente por medio del CRM, que les permita tomar decisiones estratégicas. En cuanto a los procesos, todas las empresas indican, en mayor o menor grado, que la adopción de CRM tuvo un impacto en los procesos, es decir, en la forma como se trabaja con el cliente en la organización; un ejemplo concreto fue el proceso de manejo de reclamaciones. Las empresas, en general, manejan indicadores de gestión a fin de medir los niveles alcanzados de desempeño, pero éstos varían entre ellas y con el sector de actividad; entre los más utilizados están: tiempo promedio para la resolución de problemas, escalamiento de reclamaciones, permanencia de un cliente, cantidad de reclamaciones promedio por transacción y medición de efectos de campañas de mercadeo, entre otros. Llama la atención que si bien las cinco empresas mencionan el aumento de los niveles de lealtad de los clientes como un objetivo de la implantación de CRM, no todas llevan mediciones al respecto. En la mayoría de los casos se destacó la necesidad de evitar alcances muy ambiciosos con respecto a la automatización de los procesos de gestión de la relación con el cliente. Se planteó la necesidad de hacerla de forma paulatina para evitar problemas mayores en la implantación y darles prioridad a aquellos con mayor impacto en el logro de los objetivos planteados. Entre tanto, la empresa A mencionó que una de las razones del fracaso de sus primeras iniciativas en CRM tuvo que ver con querer acometer proyectos que atacaran varios segmentos de clientes a la vez; mientras que la empresa B señaló que su estrategia se había enfocado en desarrollar aplicaciones de forma paulatina, que tuvieran justificación económica y las que se pudieran ver resultados rápidamente. Si bien cuatro de las cinco empresas indican haber definido el retorno sobre la inversión (ROI) para el proyecto de implantación del CRM, este asunto no parece ser una preocupación mayor para la gerencia. Más allá de ver el ROI como un indicador aislado, se trata de preparar un caso de negocio en el que se evalúe y verifique que el modelo es aplicable y acorde con las políticas, estrategias y objetivos de rentabilidad de la organización. 4.4. Uso y adopción En las distintas empresas, el CRM ha abarcado fundamentalmente las áreas de ventas, mercadeo y servicios de atención al cliente, con mayor importancia en la primera. Para varias de las empresas ha constituido una pieza clave en sus programas y planes de lealtad. En general, a excepción de la empresa A en sus experiencias iniciales, la adopción ha sido gradual y ha manejado varios proyectos secuenciales o paralelos en áreas diferentes, por lo que en general 12 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007