CAPITULO II MARCO TEORICO

CAPITULO II MARCO TEORICO 20

CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO 2.1.1 TRANSICIÓN DE LOS EQUIPOS Según el enfoque establecido por algunos autores recomiendan elaborar una transición de equipos tradicionales a equipos de alto rendimiento. Este enfoque esta basado en cuatro etapas: 2.1.1.1 Primera Etapa: EL EQUIPO INICIAL Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales (denominados lideres de equipos) nombrados por la directiva. El supervisor todavía está presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparte algunas responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo. Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema.(anexo N. 4) 21

Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades: Ayudar al Equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques Crear compromiso y confianza Consolidar la mezcla y el nivel de habilidades que hay en el equipo Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo. Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan Hacer el trabajo real. 2.1.1.2 Segunda Etapa: EL EQUIPO DE TRANSICIÓN Cuando los miembros del equipo empiezan asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diarias de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con otros grupos. 22

2.1.1.3 Tercera Etapa: EL EQUIPO EXPERTO En esta etapa el líder del equipo es separado de él y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestran que son capaces de ello. El líder del equipo actúa más como un director general controlando a más de un equipo. El o ella se encarga de recoger información sobre la productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes, y da al equipo la retroalimentación sobre su desempeño. Aquí en esta etapa el líder dedica cada vez más tiempo y atención a conseguir los recursos que el equipo le solicita y hacer de mediador entre los equipos y los clientes externos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que puedan ocasionar en su desempeño. 2.1.1.4 Cuarta Etapa: EL EQUIPO MADURO En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo, y el papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los que planifican su propio trabajo asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención externa. El coordinador del equipo ahora se 23

convierte en un recurso para un grupo de equipos, pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan ayuda y el nivel de asistencia que necesitan. 2.1.2 ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO 2.1.2.1 Primera Etapa: FORMACIÓN Es un período de nerviosa agitación cuando los equipos recién se forman. Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una sensación de orgullo por haber sido elegido, pero tendrán un montón de dudas. Qué se espera de mí?, Encajaré bien?, Qué se supone que tengo que hacer?, Cuáles son las normas?. Es una etapa de exploración junto con la emoción de estar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del equipo esta evaluando a los demás, midiendo sus habilidades y aptitudes. En este período no se espera que logren grandes cosas en el proceso de su trabajo. 2.1.2.2 Segunda Etapa: INESTABILIDAD En esta segunda etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y requerirán ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensación de que eso 24

de trabajar en equipo es mucho más difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con el resto del grupo. Aquí se suelen echar las culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y hostilidad. Unos están celosos de los otros se forman sub grupos. El equipo lucha por solucionar su misión como objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar en equipo. La productividad continúa derrotada el equipo pasa por su etapa más difícil. 2.1.2.3 Tercera Etapa: NORMALIZACION En esta etapa las cosas empiezan a mejorar. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o normas que afectan al modo de trabajar juntos. Por fin la gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da cuenta de que todos están juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. A la gente incluso le llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. Empieza a sentir a nivel de nosotros, la gente se siente orgullosa de formar parte de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicación y la confianza aumenta. Después de la etapa de inestabilidad la vida en equipos empieza a ser más tranquila a veces demasiado tranquila. La gente se concentra en mantener las relaciones dentro del equipo, la gente se concentra en mantener las cosas tangibles que por mantener la calma. 25

2.1.2.4 Cuarta Etapa: DESEMPEÑO En esta etapa el equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y empieza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización. La gente comparte con los demás la información y los puntos de vista libre y constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y se llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensación de orgullo por sus logros. Finalmente el trabajo se realiza. 7 2.2 GRUPO DE TRABAJO 2.2.1 Concepto Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos específicos." 8 2.3 EQUIPO DE TRABAJO 2.3.1 Concepto Según el libro Comportamiento organizacional el trabajo en equipo es el conjunto de personas cuyos esfuerzos dan como resultado un desempeño 7 Boyett H. Joseph y Boyett T. Jimmie. Hablan los Gurús. Edición María del Mar Ravassa G. 1999 8 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica. Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, Cáp. 14 Pág. 496 26

mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. 9 Estos equipos generan una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo colectivo. 2.4 DIFERENCIA DE GRUPO Y EQUIPO En grupo de trabajo, el trabajo es considerado generalmente como una transacción donde el individuo aporta conocimientos y su trabajo. Puede o no existir compromisos con las metas, los miembros no necesariamente están involucrados en la planificación de objetivos, solo reciben ordenes. En cambio en el equipo de trabajo los miembros deben comprender que las metas personales y las del grupo se cumplirán con mayor facilidad con mutuo apoyo, existe además un ambiente de confianza debido a que sus miembros son personas integras y responsables, existiendo una comunicación abierta y honesta. 2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 2.5.1 Concepto "Es aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media producidos por equipos similares". 10 9 Robbins Stephen. Comportamiento organizacional. 8ª Edicional, Prentice May. 1998 Cáp. 8 10 pagina Internet: ciudadfutura.com 27

Hoy en día, se han convertido en los principales medios para organizar el trabajo de cualquier tipo de empresa. Esto se debe a que, sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren de múltiples habilidades, experiencia, juicio y creatividad. A medida que las organizaciones han ido adecuándose a un mercado más competitivo que le exige máxima eficacia y eficiencia, han recurrido a los equipos como una forma de utilizar las competencias y talentos personales de los empleados. Desde la perspectiva de hacer y ser un equipo podemos decir que hay diferencias básicas: Hacemos un equipo cuando nos quedamos en aspectos de procedimientos; cuando realizamos una tarea en conjunto con otras personas, pero el propósito final es cumplir con un plazo de entrega. En cambio, Somos un equipo cuando otros factores entran a llenar nuestras expectativas y a satisfacer tanto lo individual como lo colectivo sin menoscabo de la calidad de los resultados. Encarar la doble condición de hacer y de ser, significa una sensación mantenida en el tiempo que se traduce como alto rendimiento. Esta sensación es una manera colectiva de vislumbrar y de administrar el poder que genera y la capacidad de enfocarlo a resultados de valor para los individuos y para el equipo. 11 11 www.pucpr.edu.com. Cátedra de Liderazgo de siglo xxi. Instituto Latinoamericano de Desarrollo Humano y Organizacional. 28

Estos resultan ser más flexibles y responden mejor ante los dinamismos que presentan los ambientes, pues tienen la capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse rápidamente. Los equipos de trabajo de alto rendimiento están compuesto por aquellas personas que trabajan conjuntamente con visiones, objetivos, metas comunes y que alcanzan las más grandes expectativas para ellos y la empresa. 2.6 ORGANIZACIONES DE EQUIPOS TRADICIONALES VERSUS ORGANIZACIONES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. Organización Tradicional Apoyo a la innovación y aceptación al riesgo Se pasan por alto las nuevas ideas Importancia del Aprendizaje Organización de Alto Rendimiento Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba. La organización hace difícil el A la gente se le anima a aprender tanto aprendizaje que no este como pueda sobre todo los aspectos de exclusivamente dentro de los limites la organización. de la tarea que uno realiza. Diseño de los cargos La gente que realiza el trabajo no toma decisiones importantes sobre Se Confía en la gente para que tome como se realizará este. Simplemente casi todas las decisiones importantes desempeña su trabajo tal como se le sobre como se realizará el trabajo. ordena que lo haga. 29

Función de los Directivos Los directivos consideran que su trabajo Los directivos consideran que su es el de ser facilitadores que ayuden a trabajo es el de controlar y dar sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes. ordenes. Estructura Organizacional La Unidad organizacional básica es el La unidad organizacional básica es el departamento funcional. equipo de trabajo. Relaciones con los clientes Solo unos pocos de la organización Todos en la organización están hablan directamente con los clientes constantemente intentando determinar para averiguar que pueden hacer para que quieren los clientes y como atender mejorar el servicio. sus necesidades. Flexibilidad La organización es lenta para La organización anticipa los cambios del responder a los cambios de su entorno y se adapta rápidamente a las entorno. nuevas necesidades. Trabajo en Equipo Diferentes partes de la organización Partes diferente de la organización trabajan hacia diferentes objetivos. A trabajan juntas. Todos saben lo que la menudo existe una competencia organización en su conjunto esta destructiva. tratando de conseguir. Dedicación Solo unas pocas personas de la alta Todos tienen una sensación de dirección se sienten responsables del responsabilidad personal por el buen desempeño de la organización. desempeño total de la organización. Recompensas Existen grandes diferencias entre las Los directivos y sus empleados son recompensas entre los directivos y las recompensados equiparablemente. de sus empleados. Acceso a la información La información es considerada como un La información es considerada como recurso valioso que pertenece a toda la una fuente de poder y privilegios. organización. 30

Equilibrio Socio técnico La tecnología y la gente son Se considera más importante la consideradas de igual importancia tecnología que la gente. dentro de la organización. 12 2.7 TIPOS DE EQUIPOS BÁSICOS Existen diferentes tipos de equipos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, independientemente de las diferentes denominaciones, existen únicamente tres tipos de equipos básicos: Equipos de trabajo Equipos para mejorar el rendimiento Equipos de integración Todas las organizaciones se han construido mezclando y compaginando estos tres tipos fundamentales: 2.7.1 De trabajo: Diseñan, manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio al cliente interno o externo. Están compuestos por gente que esta en los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la organización. 12 Boyett Joseph, Boyett Jimmie; Hablan Los Gurús. Grupo Editorial Norma,Edición única, Copyright 1999 para América latina. 31

2.7.2 Equipos para mejorar el rendimiento (de perfeccionamiento): Son los que aconsejan los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros de este tipo son normalmente extraídos de uno o más equipos de trabajo. A diferencia de los primeros, estos son a menudo temporales y son creados para trabajar en un problema o proyecto específico y luego se disuelven. 2.7.3 De integración: Son los encargados de asegurar que el trabajo esta coordinado en toda la organización. Estos sirven de vínculo entre los primeros y los segundos. Los equipos de trabajo y de perfeccionamiento pueden ser funcionales o ínterfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la coordinación que necesiten para triunfar. 13 13 Boyett H. Joseph y Boyett T. Jimmie. Hablan los Gurús. Edición María del Mar Ravassa G. 1999. 32

2.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.8.1 Concepto La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales y de asignación de recursos. El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización. 14 Planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de la organización. 15 2.8.2 Importancia La planeación estratégica es importante ya que con ella se cuenta con un análisis de las situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los tipos de actividades en la que participa la compañía, una responsabilidad social con la sociedad, la elección de estrategias corporativas y de negocios y la determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la organización. 14 Don Hellriegel Administración, Editoriales Thomson. séptima edición, México 1998 Págs. 159 15 Batemán y Snell. Administración. Una ventaja competitiva. McGraw-Hill, Cuarta edición, México 2000, Pág. 133 33

2.8.3 PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica se implementa siguiendo al menos ocho pasos, de estos; los primeros seis describen la planificación misma y su implementación y los últimos dos señalan la evaluación del proceso. Hay que señalar que estos ocho pasos no son los únicos y definitivos pues cada empresa y cada administrador ejecutivo, dirigente presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para un caso en particular. 16 16 Don Hellriegel Administración, Editoriales Thomson. séptima edición, México 1998 Págs. 172 34

ESQUEMA DE ORIENTACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. IDENTIFICAR LA MISION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ANALIZAR EL ENTORNO INTERNO ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES REVALORAR LA MISION Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION FORMULAR LAS ESTRATEGIAS PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA EVALUAR RESULTADOS 35

Paso uno: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias Toda empresa u organización, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de propósitos y objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. Paso dos: Análisis del entorno Los elementos del entorno definen las diferentes alternativas disponibles para la administración de la corporación. Una empresa exitosa es aquella que posee una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del entorno. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y amenazas como también precisar las fortalezas y las debilidades de dicha empresa. Paso tres: Identificación de oportunidades y amenazas Luego de analizar el entorno, es preciso evaluar todo aquello que pueda llegar a representar una oportunidad. Sin embargo, al mismo tiempo es importante identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que se este en condiciones de tomar decisiones de manera inmediata. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un 36

enfoque amplio de la administración de la empresa, pues se dice que una oportunidad para una empresa puede ser una amenaza para otra o viceversa. Paso cuatro: Análisis de los recursos de la organización Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y estos se refieren tanto a los materiales como a los humanos. En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso evitarlas o superarlas. Paso cinco: Identificación de las fortalezas y debilidades Una fortaleza es cualquier actividad que toda organización realiza eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso del que dispone ella y sus competidores. Las debilidades son actividades en que las organizaciones no son eficaces ni eficientes, o necesita de recursos que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa, cuenta con una ventaja competitiva que debe aprovechar ante sus rivales. 37

Paso seis: Revalorización de la misión y objetivos de la organización. La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas es comúnmente conocido como Análisis FODA. Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacer. Paso siete: Formulación de estrategias Entre las variadas opciones estratégicas seguramente algunas serán más pertinentes que otras; como los costos, la rentabilidad, la eficiencia, o la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión que otras. En todo caso lo esencial es lograr obtener una ventaja competitiva de modo que entre todas las opciones se pueda elegir la mejor estrategia, esto es precisamente la competitividad. Paso ocho: Implantación de la estrategia Ejecutar lo planeado es muy importante pues solo se puede comprobar si una estrategia es buena, una vez sea puesta en práctica. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos no solo en definir la estrategia primaria (estrategia básica), sino que también la estrategia de implantación, llamada secundaria pues tan importante es una como la otra. 38

Paso nueve: Evaluación de resultados Todo proceso de planeación es incompletó si carece de elementos evaluatorios. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. 17 2.9 PRODUCTIVIDAD Se define como el uso eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información) en la producción de diversos bienes y servicios. Una productividad mayor significa la obtención de más con la misma cantidad de recursos o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. 18 Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores ganancias y con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo más globalizado. La productividad depende en primer término, de la calidad misma del trabajo, que está afectada por la educación y la experiencia, entre otras circunstancias. 17 Molina García, Cuauhtemoc, FODA para Mercadotecnia, Universidad Veracruzana, 1999 18 Prokopenko Joseph. La gestión de la productividad. Editores Grupo Noriega 1998, Pág. 3 39

Algunas escuelas economistas han venido a denominar capital humano a este tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia depende también del uso de los conocimientos humanos en el proceso productivo. La introducción de nuevos métodos o de nuevos medios de producción permiten aumentar la productividad del capital, el trabajo o la tierra. Este proceso es el que se denomina cambio técnico. En un sentido amplio es necesario incluir bajo esta categoría no sólo las grandes innovaciones tecnológicas, sino también, los procesos graduales de aprendizaje por experiencia, que permiten utilizar con mayor maestría la tecnología existentes, o las pequeñas innovaciones que tienen lugar en todo tipo de empresas para adaptar las tecnologías y el diseño de los productos a condiciones locales. 19 2.10 CALIDAD La define el cliente, es el juicio que este tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. La calidad es ante todo la satisfacción del cliente. La satisfacción esta ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo a las necesidades, antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología. 19 Millán Felipe, Vergara Ricardo. Estrategias de competitividad regional en el Perú. Programa DESIDE Cosude Swisscontac. Edición 2000 Pág. 40,41 40

2.11 COMPETITIVIDAD Se define la competitividad como la capacidad para competir, el reto que enfrentan las empresas es aumentar esa capacidad más rápido que sus competidores porque de lo contrario perecerán: sus clientes no la preferirán más, sus productos y servicios no serán adquiridos y por la tanto la existencia de la empresa carecerá de sentido. Ser competitivo es por lo tanto, ser elegido por un número cada vez mayor de clientes y lograr de ellos, cada vez que se satisfacen sus necesidades, un mayor nivel de lealtad. Dicho de otra manera, es ser capaz de dar siempre al cliente lo que éste quiere, labor nada sencilla, dadas las características permanentemente cambiantes de sus requerimientos. La ejecución de las estrategias, el mejoramiento continuo, la selección de la tecnología adecuada para competir y los mejoramientos de la productividad se hacen con la gente. No en vano se dice con frecuencia que el principal activo de una empresa es su gente y que en su desarrollo está la verdadera ventaja competitiva. 20 La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio, el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Una empresa podrá mejorar su 20 Página Internet: Matiz & Asociados: Elementos para la competitividad. Asesoría empresarial. 41

posición competitiva si cada dia puede ofrecer mayor calidad, a un bajo precio y a un menor tiempo de entrega. 2.12 SISTEMATIZACIÓN La sistematización es aquella interpretación crítica de una o varias experiencias que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo. 21 2.12.1 Utilidad de la sistematización 1. Tener una comprensión más profunda de las experiencias que realizamos, con el fin de mejorar nuestra propia práctica. 2. Compartir con otras prácticas similares, las enseñanzas surgidas de la experiencia. 3. Aportar a la reflexión teórica (y en general a la construcción de teoría), conocimientos surgidos de prácticas sociales concretas. 22 2.13 PROCESOS DE TRABAJO Es tener una manera establecida y paso a paso de hacer las cosas, y un grupo de herramientas y documentos internos y externos que apoyen a estos procesos. 21 Berdegue Julio A., Ada Ocampo, Germán Escobar. Documento Acrobat Reader: Guía Metodologíca. Sistematización de Experiencias locales de desarrollo agrícola y rural. 22 Documento Acróbat Reader. Taller sobre sistematización de experiencias. Septiembre 2001 42

Hay dos razones del porqué los procesos son la clave: La primera razón es la eficiencia. No tiene sentido tener que reinventar los pasos cada vez que se realiza una tarea. Tener documentación que se use como herramienta ahorra tiempo, energía y recursos. La segunda razón es la escalabilidad. Para que un equipo de trabajo se desarrolle, debe ser posible delegar actividades y tareas. Si se tiene un proceso, se puede entrenar gente para que lo ejecute. Con la capacitación adecuada y herramientas analíticas, el personal puede reunir los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad, administrar el trabajo de otros, o concebir planes estratégicos.. 23 El punto es asegurarse de que todos reconozcan de que son parte esencial del proceso; que son parte de un sistema totalmente interdependiente y en el que entiendan que, si uno de ellos no cumple con la parte que le corresponde, afectará el cumplimiento de los compromisos que la empresa tiene con los clientes externos. 24 Los procesos para que sean verdaderas herramientas de trabajo, primero deben elaborarse con base a lo que el cliente solicita; y segundo; debemos elaborarlos con la participación directa de quienes hacen el trabajo, es decir, de los verdaderos expertos en lo que se hace en la empresa. Esto nos lleva a tener 23 García Carlos, Investigación La Importancia de los Procesos 24 Héctor López Guijas. Los Procesos- Principal Instrumento para la Calidad. 43

una fotografía clara de lo que debe hacerse para cumplir con los compromisos con los clientes externos. Una fotografía que sin lugar a dudas dejará de tener validez si no esta acompañada del instrumento y sistema de medición correspondiente para conocer de manera periódica los niveles de cumplimiento de cada trabajador y de cada grupo de trabajo en la empresa. 2.13.1 Beneficios Aumentar la productividad Aumentar el nivel de calidad en el servicio al cliente Hacer más flexible el uso de recursos, incluyendo los recursos humanos Responder más rápido a nuevas oportunidades Mejorar la satisfacción del equipo a través de un mejor ambiente de trabajo Introducir nuevas tecnologías sin afectar la operación Todas estas ventajas, y más, se pueden conseguir poniendo atención a la mejora de procesos, tal como muchas empresas lo han hecho en la última década. 2.14 UNIDADES DE NEGOCIOS Es una división o subsidiaria de una compañía que ofrece un producto o servicio diferente y que por lo general dispone de metas propias. Puede tener 44

un número de clientes claramente definido y cubrir una zona geográfica específica. Los altos mandos de cada unidad de estrategia de negocios son responsables de desarrollar el plan estratégico de su unidad. Normalmente este plan estratégico es sometido a la aprobación de las oficinas generales. La alta dirección corporativa interviene directamente en la determinación cuáles unidades de negocio formar, adquirir y vender. Además la dirección corporativa decide si asignar iguales, menores o mayores recursos de capital y humanos. 25 En las unidades estratégicas de negocios separa las unidades de negocio tomando los siguientes principios: La organización es administrada como una cartera de negocios; cada unidad de negocios trabaja como un segmento productos- mercado claramente definido, con una estrategia claramente definida. Cada unidad de negocios incluida en la cartera desarrolla una estrategia a la medida de sus capacidades y necesidades competitivas, pero consistente con las capacidades y necesidades de la organización en general. La cartera total es administrada en provecho de los intereses de organización en conjunto. Su propósito es lograr un crecimiento de las 25 Don Hellriegel, John Slocum. Administración, Séptima Edición, Thomson Editores 1998, Pág. 167. 45

ventas y ganancias, y combinar los activos en un nivel de riesgo aceptable y controlado. 26 2.15 MAPEO DE PROCESOS Proviene del levantamiento de un proceso cuando ya se ha hecho o ejecutado, luego se procede a mapear lo que incluye un recorrido del proceso, o un rediseño de lo ya establecido utilizando formatos, diagnósticos, evaluaciones y diagramas de flujo que nos ayudan a llevar acabo una sistematización del proceso. El mapeo es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. Es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe : 1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más conocido para los participantes). 2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado izquierdo del mapa. 3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles. 26 Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Administración, Sexta Edición, Prentice Hall, Págs. 237 y 238. 46

4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. 5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo. El Mapeo de los Procesos permite obtener: Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Ínter funcionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos las actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades. 27 2.16 RENTABILIDAD La función financiera comprende planear, obtener y administrar los recursos financieros necesarios para que la empresa pueda desarrollar sus planes de operación y de expansión, manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y rentabilidad. La rentabilidad es la obtención de fondos a un costos mínimo y su aplicación en los proyectos más productivos. 27 Información de Internet. Herramientas Básicas de la Calidad. 47

La rentabilidad es la tasa de rendimiento sobre la inversión, es decir, la utilidad dividida por la inversión. Para conseguir rentabilidad se puede decidir sobre los siguientes aspectos: Obtención (a un mínimo costo) y uso de los fondos (con máximo rendimiento) Cuanto y en que invertir Políticas de dividendo Políticas de retención y reinvención de utilidades 28 2.16.1 CONSECUENCIAS EN LA RENTABILIDAD Calcular el valor de las inversiones en las actividades del recurso humano ( por ejemplo, los programas de capacitación y las modificaciones de la cultura organizacional) es un tema de interés mayor cada vez para los analistas financieros y los contadores. Sin embargo, hasta que se desarrollen reglas de evaluación objetiva, inversionistas y accionistas deben basarse en su juicio para determinar si el manejo que una empresa hace de sus empleados es el adecuado. Organizaciones como los bancos de inversión, consultoras y agencias de publicidad no cuenta con nada de gran valor fuera de sus activos humanos intangibles. Comprar una de estas compañías significa adquirir solo una lista de clientes y ciertas marcas (o contratos) con la esperanza que los 28 Garza Treviño, Juan Gerardo. Administración Contemporánea, Segunda edición. Editorial Mc Graw Hill 2000, Págs. 249 y 250. 48

mejores empleados que ahí trabajan permanezcan y apliquen sus talentos para el nuevo propietario. 29 2.17 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 2.17.1 CREATIVIDAD Se define como la capacidad de dar existencia a algo nuevo: una idea, un proceso, o incluso de una técnica o estilo. La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solución. 30 El autor Raudsepp Eugene afirmo que las personas creativas parecen ser flexibles, automotivadas y sensibles respecto a los problemas; son pensadores originales, capaces de concentrarse, que pueden pensar en términos de imágenes, y no temen el fracaso. La creatividad es un recurso que ha de ser cultivado, apoyado y recompensado para que una empresa pueda seguir siendo competitiva. La creatividad ha sido interpretada como una capacidad del ser humano que contribuye a: 29 Hellriegel / Jackson / Slocum. Administración. Un enfoque básico basado en competencias. Novena Edición. Editorial Thomson 30 Pagina Internet: Robotiker. vigilancia tecnológica, creatividad e innovación. 49

Descubrir nuevas perspectivas mezclando conocimientos e imaginación. Descubrir relaciones conocidas a través de datos conocidos. Desarrollar el potencial de producir algo nuevo. Generar soluciones a partir de problemas planteados. 2.17.2 INNOVACION Se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, a una idea creativa. Las organizaciones innovadoras se caracterizan por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad. 31 El concepto de "Innovación" representa en sí mismo, una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una situación. 32 31 Pagina Internet: PYME. Gustavo Palafox de Anda. Creatividad e Innovación. 32 Pagina Internet: Robotiker. Vigilancia tecnológica, creatividad e innovación 50