MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN LA AREPERA SAN DIEGO CALI A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.

MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN LA AREPERA SAN DIEGO CALI A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. BRAYAN ALEJANDRO PALOMINO ANGELICA MARIA ALFONSO UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014

MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN LA AREPERA SAN DIEGO CALI A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. BRAYAN ALEJANDRO PALOMINO ANGELICA MARIA ALFONSO PROPUESTA DE TRABAJO APLICATIVO COMO OPCIÓN DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Director: CLAUDIA CECILIA PEÑA MONTOYA UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014

NOTA DE ACEPTACIÓN Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad San Buenaventura Cali para otorgar el título de Ingeniero Industrial. Firma presidente del jurado Firma jurado Firma jurado Santiago de Cali, Noviembre de 2014

TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 1 2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 3 2.1. Pregunta de investigación 4 3. OBJETIVOS 5 3.1. Objetivo General 5 3.2. Objetivos específicos 5 4. JUSTIFICACIÓN 6 5. POR QUÉ LEAN MANUFACTUIRNG? 7 6. ALCANCE 8 7. GENERALIDADES DE AREPERA SAN DIEGO 9 8. ANTECEDENTES 10 9. MARCO TEÓRICO 12 9.1. Lean Manufacturing 12 9.2. Principios de Lean Manufacturing 12 9.3. Herramientas de Lean Manufacturing 13 9.3.1. Mapa de Cadena de Valor 14 9.3.2. Método 5 s 15 9.3.3. SMED 17 9.3.4. Mantenimiento Productivo Total TPM 18 9.3.5. Control Visual 19 9.3.6. Kanban 19 9.3.7. Kaizen 20 9.4. Diagrama de Flujo 21

10. METODOLOGÍA 22 10.1. Enfoque 23 10.2. Tipo de estudio 23 10.3. Población 23 11. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 24 11.1. Descripción del proceso en la Arepera San Diego 24 11.1.1. Recepción y almacenamiento de maíz 24 11.1.2. Preparación y vaciado de insumos 25 11.1.3. Cocción del maíz y vaciado de maíz a las tinas 26 11.1.4. Molienda y Adición de insumos 27 11.1.5. Moldeo y Asado de Arepa 29 11.1.6. Empaque y Almacenaje de la Arepa 30 11.1.7. Descripción de los productos 31 11.1.8. Descripción de insumos 33 11.2. Mapa de Cadena de Valor Actual 34 12. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR 43 13. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DISEÑO DE LA PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA AREPERA SAN DIEGO 44 13.1. No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas 44 13.1.1. Diagnóstico de la situación actual 44 13.2.2. Diseño del plan de mejoramiento 47 13.2. Organizar y clasificar el inventario de insumos durante el proceso de producción 49 13.2.1. Diagnóstico de la situación actual 49 13.2.2. Diseño del plan de mejoramiento 53

13.3. No hay información real y oportuna sobre la producción 57 13.3.1. Diagnóstico de la situación actual 57 13.3.2. Diseño del plan de mejoramiento 58 13.4. Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 60 13.4.1. Diagnóstico de la situación actual 60 13.4.2. Diseño del plan de mejoramiento 63 14. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA AREPERA SAN DIEGO 65 14.1. Mapa de cadena de valor futuro 66 14.2. Implementación Kanban para la estandarización de pedido de materia prima (bultos de maiz) 69 14.3. Implementación de 5s en la Arepera San Diego 74 14.3.1. Etapa 1: Implementación de Seiri 74 14.3.2. Etapa 2: Implementación de Seiton 76 14.3.3. Etapa 3: Implementación de Seiso 80 14.3.4. Etapa 4: Implementación de Seiketsu 83 14.3.5. Etapa 5: Implementación de Shitsuke 84 14.4. Implementación Kanban para obtener información oportuna y real sobre la producción 86 14.5. Implementación para reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 88 15. CONCLUSIONES 91 16. RECOMENDACIONES 94 17. GLOSARIO 95 18. BIBLIOGRAFÍA 99 19. ANEXOS 102

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Antecedentes 10 Tabla 2 Identificación de familias 35 Tabla 3 Determinación de las causas potenciales de fallo 38 Tabla 4 Priorización de las Áreas de oportunidad 40 Tabla 5 Total y acumulado del índice NPR 41 Tabla 6 Herramientas a utilizar de Lean Manufacturing 43 Tabla 7 Porcentaje de desperdicios 51 Tabla 8 Porcentaje de Cumplimiento de la Producción diaria Abr May. 2014 57 Tabla 9 Mejoras obtenidas en la Arepera San Diego 68 Tabla 10 Información días laborales 69 Tabla 11 Días de pedidos en la Arepera San Diego teniendo en cuenta el punto de reorden 72 Tabla 12 Criterios para la ubicación de elementos 79 Tabla 13 Mejoras obtenidas con la implementación de 5S 85 Tabla 14 Definiciones de mejoramiento continúo 96 Tabla 15 Criterios de clasificación índice de gravedad 102 Tabla 16 Criterios de clasificación índice de ocurrencia 102 Tabla 17 Criterios de clasificación índice de detección 103

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Diagrama causa- efecto, Análisis del problema 4 Figura 2 Herramientas Lean Manufacturing 14 Figura 3 Ejemplo Mapa de Cadena de Valor (VSM) 15 Figura 4 Fases de las 5 S 16 Figura 5 Resumen de técnicas de 5S 17 Figura 6 Ejemplo Sistema Kanban 20 Figura 7 Mapa de etapas 22 Figura 8 Información de los Diagramas de Flujo 24 Figura 9 Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción y Almacenaje 25 Figura 10 Diagrama de Flujo del Proceso de Preparación y Vaciado de Insumo 25 Figura 11 Diagrama de Flujo del proceso de Cocción y Vaciado 26 Figura 12 Diagrama de Flujo del Proceso de Molienda y Adición de insumos 28 Figura 13 Diagrama de Flujo del Proceso de Moldeo y Asado 29 Figura 14 Diagrama de Flujo del Proceso de Empaque y Almacenaje 31 Figura 15 Implementación VSM 34 Figura 16 Mapa Cadena de Valor Actual 36 Figura 17 Mapa de Cadena de Valor con Áreas de Oportunidad 37 Figura 18 Diagrama de Pareto de Áreas de Oportunidad 42 Figura 19 Cronograma de los pedidos de Bultos de Maíz Nov.2013 Feb.2014 45 Figura 20 Gráfico de días de pedido Nov.2013 Feb.2014 46 Figura 21 Cronograma de actividades Kanban 47 Figura 22 Tarjeta de control de bultos de maíz. 48 Figura 23 Modelo de Tablero de Control de inventario de Bultos de Maíz 48

Figura 24 Cronograma para planificación de actividades 5s (Mayo 2014 Julio 2014) 55 Figura 25 Producción diaria de arepas sin implementación Kanban Abril 2014 58 Figura 26 Modelo de Tablero de Control para la producción 59 Figura 27 Tiempo de Moldeo de Arepa durante el mes de Mayo 2014 (Seg.) 61 Figura 28 Tiempo promedio de Moldeo de Arepa durante el mes de Mayo 2014 (Seg.) 62 Figura 29 Mapa Cadena de Valor Estado Futuro 66 Figura 30 Gráfico de días de pedido con el Punto de Reorden en Arepera San Diego Nov. 2013 Feb. 2014 73 Figura 31 Cronograma de los pedidos de Bultos de Maíz (Marzo 2014- Mayo 2014) 74 Figura 32 Formato Tarjeta Roja 76 Figura 33 Cronograma diario de limpieza en la Arepera San Diego 83 Figura 34 Producción diaria de arepas con implementación Kanban May. 2014 87 Figura 35 Tiempo de Moldeo de Arepa durante el mes de Junio 2014 (Seg.) 91 Figura 36 Tiempo promedio de Moldeo de Arepa durante el mes de Junio 2014 (Seg.) 91

INDICE DE IMÁGENES Imagen 1 Marmitas para cocción del maíz 27 Imagen 2 Proceso de Molienda 28 Imagen 3 Proceso de Moldeo 30 Imagen 4 Arepas con Sal 32 Imagen 5 Especificaciones Arepa con Sal y Mantequilla 32 Imagen 6 Arepas con maíz amarillo 32 Imagen 7 Mejoramiento Clasificación de producto terminado 49 Imagen 8 Formato de Seguimiento a lista de elementos innecesarios 52 Imagen 9 Proceso de Moldeo de Arepas 60 Imagen 10 Tarjetas Kanban diseñadas en Arepera San Diego 70 Imagen 11 Implementación tablero Kanban en Arepera San Diego 71 Imagen 12 Implementación tablero Kanban en Arepera San Diego 71 Imagen 13 Implementación Tarjeta Roja 75 Imagen 14 Ordenamiento y clasificación de bolsas de empaque 77 Imagen 15 Ordenamiento y clasificación de Producto Terminado 78 Imagen 16 Ordenamiento y clasificación de Elementos innecesarios 79 Imagen 17 Campaña de Limpieza en la Arepera San Diego. 81 Imagen 18 Señalización para programa de limpieza 83 Imagen 19 Señalización para programa de limpieza 84 Imagen 20 Implementación tablero Kanban en la línea de producción de Arepera San Diego 87 Imagen 21 Implementación de Herramienta para moldeo de arepas 88

1. INTRODUCCIÓN Sólo en Colombia existen 75 formas de preparar una arepa, hecho que la hace un ícono nacional. La arepa en Colombia se prepara con diferentes tipos de maíz y recibe diferentes nombres: arepa de chócolo o choclo, elaborada con maíz dulce tierno; arepa blanca, elaborada de maíz blanco o de su harina, arepas pre-cocidas las cuales suelen ir acompañadas de queso dentro o sobre la arepa, arepa de maíz pelado, típica de los santanderes; elaborada con maíz previamente tratado con ceniza o cal para quitarle la cubierta de la semilla; arepa amarilla, elaborada con harina de maíz amarillo; arepa frita, (elaborada con masa o harina de maíz arepas pre-cocidas blanca o amarilla, queso rallado y sal), arepa de huevo y arepa paisa de maíz blanco, delgada, que se prepara sin sal. Por su practicidad y su bajo precio, la arepa es un alimento considerado como complemento y/o sustituto de comidas fuertes en la dieta de los colombianos, población que en un 75% aproximadamente está segmentada como clase baja y media baja. Es por esto que desde hace algunas décadas se ha industrializado este producto y cada vez más con mayor proyección, al punto que varias empresas areperas tienen entre sus socios a empresarios extranjeros. El consumo de este producto está en aumento y según el gerente general de Alimentos Polar, José Antonio Pulido, a pesar de este panorama, los colombianos consumen la arepa más cara del mundo. Pulido señaló que este tipo de productos lo consume el 73% de la población del país, especialmente en los estratos más bajos. (MONTENEGRO, 2011) Para poder desarrollar este trabajo de grado, se realizó la elección de la Arepera San Diego, y específicamente para el caso de estudio, se seleccionó el proceso de producción de arepas, el cual presentaba las siguientes falencias: Falta de organización y clasificación de inventarios e insumos durante el proceso de producción. Falta de información oportuna y real sobre la producción. Exceso de tiempo y fatigamiento del operario con la herramienta de moldeo de la arepa. Represamiento de arepas durante el proceso de empaque. 1

Falta de un tiempo estandarizado para realizar el oportuno pedido de las materias primas. Falta de estandarización de materias primas e insumos a utilizar durante el proceso de producción, entre otras. Para lograr lo anteriormente descrito, fue necesario hacer un análisis inicial sobre la situación general del proceso de producción, para posteriormente analizar detalladamente las necesidades del proceso y sus actores; hallando oportunidades de mejora para evaluar y desarrollar en este trabajo de grado. Se identifican las variables dentro del trabajo de investigación por medio del diagrama Ishikawa y se elaboró un diagnostico sobre la situación de la empresa con el levantamiento del mapa de flujo actual, identificando los principales desperdicios en que se incurre en cada una de las etapas del proceso y así mismo se consideran las herramientas que contiene la filosofía Lean adaptable a los atributos del proceso; como lo son costo, simplicidad, flexibilidad, confiabilidad, capacidad y/o compatibilidad con el proceso. El desarrollo de este proyecto pretende utilizar metodologías de mejoramiento continuo para así reducir desperdicios e inventarios. Así mismo se hace necesario mostrar que con poca inversión se pueden lograr implementaciones que ayuden a aumentar la productividad y a tener ventajas competitivas generando un impacto tanto productivo como administrativo. 2

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La Arepera San Diego produce alrededor de 8.300 arepas diarias, y durante este proceso se puede evidenciar que no cuentan con mecanismos o herramientas que permitan llevar una adecuada y organizada manufactura, generando de esta manera desperdicios dentro de la línea de producción de arepas. Actualmente el tiempo total del proceso de producción toma 99.688 segundos con un lead time de 33 días, dentro del cual se evidencian demoras como: tiempos de ciclos extensos en el área de moldeo, tomando un tiempo de 27.504 segundos para esta operación, lo que representa un 28% del tiempo total del proceso; desplazamientos innecesarios de los operarios por falta de organización de los materiales de trabajo en el área de molienda, tomando un tiempo de 18.000 segundos, es decir, el 18% del tiempo total del proceso; así mismo se identificó que en el área de recepción y empaque de arepas se generaban demoras y desplazamientos innecesarios por no contar con una adecuada organización del lugar de trabajo, tomando un tiempo para esta operación de 16.600 segundos, lo que representa un 17% del proceso de producción total. Estos desperdicios tienen como consecuencia aumentos en el Lead Time, aumento en el tiempo total del proceso de producción de arepas y demoras en los tiempos de entrega. Partiendo de lo anterior, el problema más importante que se quiere tratar en el mejoramiento del proceso de producción de arepas es el tiempo de entrega y la mala planeación en la línea de producción. Para esto es necesario considerar variables dentro del proceso productivo como: tiempo de ciclo, tiempo total del proceso de producción y métodos de trabajo. En la actualidad la empresa no considera estas variables cuando realiza el proceso de programación, trayendo como consecuencia retrasos en la entrega de los pedidos a los clientes. La Figura 1 ilustra el diagrama causa y efecto de la Arepera San Diego Cali, en donde se expone el problema que vamos analizar y las relaciones causa efecto entre las diferentes variables que intervienen en el proceso. 3

Figura 1: Diagrama Causa Efecto, Análisis del problema Fuente: Los autores 2.1. Pregunta de Investigación. Cómo mejorar el proceso de producción de arepa en la Arepera San Diego Cali, a través de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing para disminuir los desperdicios generados? 4

3. OBJETIVOS 3.1. Objetivo General Mejorar la línea de producción en la Arepera San Diego Cali a través de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing para disminuir los desperdicios generados en el proceso de fabricación de las arepas. 3.2. Objetivos Específicos Diagnosticar el estado actual del proceso de producción de la Arepera San Diego e identificar los desperdicios generados durante el proceso. Diseñar el plan de mejoramiento en el proceso de producción de la arepa, mediante la selección de las herramientas de Lean Manufacturing que sean aplicables para la reducción de desperdicios en la línea de producción en la Arepera San Diego Cali. Implementar las herramientas seleccionadas de Lean Manufacturing en la línea de producción de Arepera San Diego Cali. 5

4. JUSTIFICACIÓN Este proyecto se realiza como alternativa de solución de los problemas que se evidenciaron en la planta de producción de la Arepas San Diego ubicada en la ciudad de Cali, y se entrega con el fin de mejorar la línea de producción a través de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing que proporcionen un principio de mejoramiento continuo; eliminando de esta manera los desperdicios de las actividades que no generan valor y logrando una optimización de los recursos. Ofrece desde el punto de vista metodológico el plan de mejoramiento para las áreas de oportunidad identificadas por medio del VSM del proceso de producción de las arepas, con el fin de generar acciones de mejora y aportar por medio de la implementación de técnicas de la filosofía Lean Manufacturing en el mejoramiento de la organización. 6

5. POR QUÉ LEAN MANUFACTURING? Teniendo en cuenta la problemática que presenta la Arepera San Diego Cali con los tiempos de entrega y la mala planeación de la producción se determina abordar las variables de estudio de la línea de producción como tiempos de ciclos e inadecuados métodos de trabajo, utilizando el modelo de gestión Lean Manufacturing, ya que esta metodología nos plantea herramientas que permiten elaborar el diagnostico de manera cuantitativa y evaluar el tiempo total de la producción para evidenciar que tipo de desperdicio se está generando y en qué proceso. De igual manera nos permite aplicar diferentes herramientas y métodos de trabajo focalizados a cada una de las áreas identificadas generando eventos que minimizan el desperdicio y logrando mejorar el tiempo total de la producción y el lead time del proceso 7

6. ALCANCE Este proyecto analiza la línea de producción de la Arepera San Diego Cali y es aplicado al proceso de fabricación de arepas; desde el pedido de materia prima hasta el almacenaje en bodega de producto terminado. Su desarrollo se llevó a cabo desde septiembre 2012 hasta agosto de 2014. 8

7. GENERALIDADES DE AREPERA SAN DIEGO El presente proyecto se realizó en la empresa Arepera San Diego, la cual se dedica a la fabricación y comercialización de arepas pre-cocidas. Su proceso productivo inicia desde la recepción de materia prima, pasando por los procesos de cocción, molienda, amasado, corte, asado y se embalaje para su distribución a los clientes mayoristas o consumidor final. La Arepera San Diego fue fundada el 15 febrero de 2003 en la ciudad de Buga, Valle del Cauca, por iniciativa de Uldarico Gómez. Su destacada visión emprendedora lo llevó a conformar la empresa Arepera San Diego en compañía de su esposa Francy Galindo. En Octubre del mismo año se trasladan a la Ciudad Santiago de Cali, donde inicialmente se ubican en un espacio limitado del Barrio Santa Elena, con pocos insumos y equipos de producción. Sus principales compradores eran tiendas minoristas que se abastecían con pequeñas unidades, con el transcurrir del tiempo la incursión en el mercado fue aumentando debido que empezaron a contar con mayor demanda de sus productos; por lo cual buscaron ubicarse en un lugar propicio para realizar el proceso de producción y a la vez tener la capacidad necesaria para abastecer la demanda de sus clientes, teniendo en cuenta esto deciden establecer su lugar de trabajo en el Barrio Belalcazar, en una casa grande, de tres pisos; adecuada para llevar a cabo los procesos. Éste importante paso les da una oportunidad de crecimiento logrando así la adquisición de nuevos equipos e integración de más personal a la empresa. Actualmente la empresa está conformada con 10 trabajadores: 9 Uldarico Gómez: Propietario y transportador Francy Galindo: Gerente General Patricia Gómez: Contadora Andrés Villareal: Operario Wilson Ávila: Operario Carlos Cobo: Operario Freddy Méndez: Operario Impulsadores: 3 personas La Arepera San Diego es una microempresa que busca ser líder en la fabricación y comercialización de Arepas, posicionarse en todos los supermercados de la ciudad y generar productos de alta calidad que cumpla con los estándares requeridos para la elaboración de las mismas. (GALINDO, 2013) Dirección: Calle 19 # 25-10

8. ANTECEDENTES Las referencias nombradas en la tabla 1, son la base para construir el proyecto de grado Mejoramiento de la Línea De Producción en la Arepera San Diego Cali a través de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing., de los cuales se tomó la referencia correspondiente a la metodología, estructuración e información, para así mismo realizar el diseño y desarrollo del proceso de mejora en la compañía. Tabla 1: antecedentes Autor Objetivo Metodología Resultado Conclusión (INFANTE, 2013) Mejorar la línea de producción a través de la aplicación de herramientas Lean Manufacturing. Cuantificar y medir a través de herramientas Lean para identificar cómo se puede aumentar la producción. Disminuir inventarios en el proceso en la producción de camisetas, contribuyendo al mejoramiento continuo. Implementar en Agatex S.A las herramientas Lean logrando mejorar la producción. (VILLA & JIMENEZ, 2013) Mejorar el sistema de planeación de producción en JCT empresarial estableciendo un método fase a fase para lograr engranaje entre diseño, desarrollo y producción. Diseñar un plan de trabajo que se desarrollará a través de una estructura basada en la norma ISO 9001;2008. Identificar oportunidades de mejora en la planeación de la producción. El planteamiento de mejora del sistema de planeación y producción permitio determinar las actividades necesarias para los procesos que requieren engranaje. (GIRALDO, SALDARRIAGA, & MONCADA, 2013) Diseñar una metodología para la implementación de Lean Manufacturing en la empresa Determinar las áreas de oportunidad y el estado actual para minimizar los desperdicios. Realizar entregas en menor tiempo. Obtener mayor rendimiento y menos Agilizar la producción desperdiciando lo menos posible, partiendo de la mejora continua y del flujo de la 10

Momentos Clasic para minimizar desperdicios. desperdicio. información. (CABRERA & VARGAS, 2011) Mejorar el sistema productivo de una fábrica de la ciudad de Cali utilizando herramientas Lean Manufacturing. Este sistema productivo analiza todo el sistema productivo que una prenda tiene que recorrer, en el cual se van a analizar la variación en la entrega de los pédidos a los clientes mayoristas. Se encontraron falencias a nivel operativo ya que no existe una planeación adecuada, no existen estandares en los procedimientos de orden y limpieza. Brinadar a los empleados de esta empresa una mayor satisfacción en su área de trabajo. Se propuso una mejor localización aumentando la eficiencia de los flujos totales de la planta. (ALONSO & PALACIO, 2009) Proponer el desarrollo de metodologías aplicables, para disminuir los índices de desperdicio actuales. Analizar las condiciones actuales del proceso para determinar las variables críticas y proponer planes de trabajo encaminados a mejorar la productividad. Presentar alternativas de solución que generen ahorros significativos y tendencias positivas en los indicadores de proceso. Monitorear los beneficios y oportunidades que se presentan para replicar en otros procesos de la planta. (CRIOLLO, 2010) Proponer guías generales para la mejora de la eficiencia de procesos de control de la producción de la empresa de muebles Carrusel. Identificación de la situación del área de producción por medio de la observación directa al lugar y registro documental de la empresa (órdenes de producción). Guías propuestas: 1* Guía para la planificación a lo largo, mediano y corto plazo. 2*Guía para el control de la producción. La aplicación de las politicas propuestas en la guías mejoró la eficiencia de los procesos de control de la producción. Fuente: Los autores 11

9. MARCO TEÓRICO 9.1. Lean Manufacturing La teoría Lean se basa en el concepto de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias haciendo uso del mínimo de recursos, utilizando principios, conceptos y técnicas como 5 s, TPM, SMED, Kanban, Kaizen Y Value Stream Mapping, entre otras. También podemos decir que Lean Manufacturing es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, de esta forma se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Lean se enfoca en lo que no se debe hacer porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar los objetivos de esta filosofía, su aplicación debe ser sistemática y debe convertirse en una rutina de trabajo que involucre un conjunto extenso de técnicas que cubren prácticamente la totalidad de los puntos neurálgicos de las áreas operativas de fabricación; organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro. En pocas palabras Lean es obtener las cosas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto y en la cantidad correcta, logrando minimizar el desperdicio y flexibilizando el proceso estando abierto al cambio. (AREVALO, 2013) 9.2. Principios de Lean Manufacturing Lean Manufacturing cuenta con 5 pilares para el desarrollo de su filosofía: Definir el valor: Este principio consiste básicamente en conocer las necesidades del cliente. Para cual se pueden plantear las siguientes preguntas: Qué es lo que realmente esperan los clientes del producto? Qué características son de su preferencia? Cuánto esta dispuestos a pagar? Análisis de la cadena de valor: Identificar toda la cadena de valor para cada tipo de familia, con el objetivo de eliminar desperdicios; y distinguir entre las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. La cadena de valor está compuesta por los pasos requeridos para que el cliente reciba el producto. Flujo continuo: Se debe lograr un flujo del producto sin interrupciones o servicio durante el recorrido de la cadena de valor. Es importante el concepto 12

de no trabajar en grandes lotes sino una pieza a la vez para poder reducir tiempos de demora y costos. Sistema Pull: Diseñar y producir lo que el cliente quiere, solo en el momento que lo quiere. Este principio es muy conocido ya que se despliega del concepto de Justo a Tiempo. Mejoramiento continuo: Para lograr avances en cada empresa se debe partir de pequeñas mejoras de manera continua y gradual por parte de todos los involucrados en una empresa. Mejoramiento continuo (Kaizen) busca que los esfuerzos de mejoramiento nunca terminen y sea un ciclo repetitivo. (GUISADO, 2007) 9.3. Herramientas de Lean Manufacturing La Figura 2 representa el Sistema de Producción Toyota como una casa, que inicia desde la parte superior con las metas de mejor calidad, costos bajos, y tiempos de entrega más cortos, soportado por dos pilares fundamentales como: el Justo a Tiempo cuyo objetivo es producir la pieza correcta, en la cantidad correcta y en el momento requerido, y el Jidoka que se enfoca en establecer los parámetros para evitar que se presenten defectos y se trasladen a los siguientes procesos; pero en el centro de ambos pilares se encuentra la mejora continua asociada a la participación de la gente, como el eje que articula ambos pilares, para finalmente y como se expone en la siguiente figura la presencia de varias técnicas que dan la estabilidad a todo el sistema y que interactúan permanentemente creando una filosofía de solución permanente. 13

LEAN Mayor calidad, Menos Coste y Menor lead Time Just-in-Time Continuos Flow Takt Time Pull System Estandarización MEJORA CONTINUA Jidoka Parada y notificación de fallos Separación Hombre - Maquina Kaizen VSM 5S TPM CONTROL VISUAL KANBAN SMED Figura 2: Herramientas Lean Manufacturing Fuente: Los autores 9.3.1. Mapa de Cadena de Valor El Value Stream Mapping o Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual del proceso que se va a mejorar; y el estado posterior o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. El mapa de la cadena de valor es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo plasmar en un papel, de manera sencilla, todas las actividades productivas para identificar la cadena de valor y detectar a nivel global, donde se producen los mayores desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades que no aportan valor agregado al negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia. Es una 14

herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda la cadena de valor. (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) Estado actual Estado futuro Figura 3: Ejemplo Mapa de Cadena de Valor (VSM) (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) 9.3.2. Método 5S La herramienta 5S se refiere a la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen la herramienta y cuya fonética empieza por S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito. (CARRERAS & SANCHEZ GARCIA) 15

Figura 4: Fases de las 5 S (CARRERAS & SANCHEZ GARCIA, 2010) El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto plazo de tiempo. Es una forma indirecta para que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo. (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) 16

Figura 5: Resumen de tecnicas de 5S Fuente: Los autores 9.3.3. SMED SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparación. Esta reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Es una metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos, generalmente con poca inversión aunque requiere método y constancia en el propósito. 17

9.3.4. Mantenimiento Productivo Total TPM El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos: 1. Maximizar la eficacia del equipo. 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado. 3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos. 4. Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos. Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y, además, realizan un control permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías. El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la lubricación y la inspección visual. La implantación TPM requiere una metodología adecuada a las características de la empresa y sobre todo, formación de las personas. (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) 18

9.3.5. Control Visual Las técnicas de control visual son medidas prácticas de comunicación que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en muchos casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de carácter estático y especializado que sólo sirven a una pequeña parte de los responsables de la toma de decisión. En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la dirección por especialistas en un dirección simple y transparente con la participación de todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing estandariza la gestión. Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener informado al personal sobre cómo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas. Estas técnicas tienen relación con la importancia que en la metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la información. (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) 9.3.6. Kanban Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en el momento adecuado. El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final. La Figura 6 ilustra un ejemplo del Sistema Kanban en donde se evidencia como las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. 19

Figura 6 Ejemplo Sistema Kanban (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) El Kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso posterior. El kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retirará del proceso anterior. La principal aportación del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento único del material vendido, reduciéndose de este modo, los stocks no deseados. 9.3.7. Kaizen Kaizen significa cambio para mejorar ; deriva de las palabras KAI-cambio y ZENbueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas, una actitud positiva hacia el mejoramiento, la utilización de las capacidades de todo el personal, para de este modo llevar el sistema hasta el éxito. Lógicamente este espíritu conlleva a una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se refiere la denominación de mejora continua. La mejora continua y el espíritu Kaizen, son conceptos maduros aunque no tienen una aplicación real extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y la mayoría de las veces lógico, pero la realidad muestra que en el entorno empresarial su aplicación es complicada, sino hay un cambio de pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo. 20

El pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que en la mayoría de los casos tienen que ver con el cambio de mentalidad de directivos y resto del personal. En este sentido conviene recordar las palabras de Nicolás Maquiavelo quien concluía que: No hay nada más difícil que planificar, ni más peligros que gestionar, ni menos probabilidad de tener éxito que la creación de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarán de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán con lo nuevo. (HERNANDEZ & VIZAN, 2013) 9.4. Diagrama de Flujo El diagrama de flujo es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basa en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación grafica de las distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicación expresa el orden lógico en que deben realizarse. Los diagramas de flujo son importantes porque nos facilita la manera de representar visualmente el flujo de datos por medio de un sistema de tratamiento de información, en este realizamos un análisis de los procesos o procedimientos que requerimos para realizar un programa o un objetivo. En este caso para identificar los requerimientos de los productos que conforman la familia seleccionada dentro de la línea de producción, se utiliza el análisis de ruta del proceso como herramienta que permita identificar las actividades que conforman cada uno de estos, determinando el recorrido que el producto realiza y las tareas requeridas en su desarrollo. En el diagrama de flujo del proceso de manera gráfica y simbólica se representan las actividades necesarias para la elaboración de los productos de la familia seleccionada en la línea de producción de la Arepera San diego, es así como en los diagramas, se analizan las diferentes etapas de la producción, partiendo desde el proceso de recepción y almacenamiento de maíz, pasando por operaciones combinadas entre manuales y de máquina para la preparación de la masa, posteriormente se traslada a las operaciones finales. En las figuras 5 a la 10 se ilustran los diagramas de flujo por cada proceso, lo que corresponde a la descripción de las operaciones requeridas y tiempos promedio en cada uno de los para la elaboración del cualquier producto de la familia seleccionada. (BETANCURTH, 2013) 21

10. METODOLOGIA El siguiente proyecto de grado tiene como prioridad generar acciones de mejora por medio de la implementación de las herramientas y técnicas de la filosofía Lean Manufacturing en la Arepera San Diego, tales como: Kanban, Kaizen; Mapa de Cadena de Valor y 5 S; debido a que esta constituye una estructura consolidada, y su aplicación puede ser tomados en consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva, focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicio generado durante los procesos; logrando como objetivo final generar una nueva cultura dentro de la Organización. De esta manera la filosofía de Lean Manufacturing es la estructura del proyecto desarrollado a continuación, ya que enriquece con nuevos principios y métodos los procesos en la Arepera San Diego, generando conciencia al personal de la empresa, creando cultura, analizando y actuando para conseguir la simplificación de las operaciones y optimización de los recursos. Este proyecto se desarrolla en varias etapas según los objetivos planteados. El esquema a continuación representa la metodología planeada. Figura 7 Mapa de etapas Fuente: Los Autores 22

10.1. Enfoque Este proyecto tiene un enfoque cuantitativo ya que se describe e ilustra el estado actual de la empresa, partiendo de la información recolectada y examinada mediante (VSM actual). La información cuantitativa nos permite identificar y analizar cómo está siendo afectada la Arepera San Diego y de esta manera estructurar un plan de mejoras para aplicar en las áreas identificadas. 10.2. Tipo de estudio El tipo de estudio de este proyecto de acuerdo a su nivel de profundidad es descriptivo y según su relación con el número de aplicaciones es transversal. 10.3. Población La población objeto de estudio son los procesos y áreas que componen la línea de producción de la Arepera San Diego (Personal de la planta, materias primas, productos en proceso, productos terminados, maquinarias e instalaciones) 23

11. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 11.1. DESCRIPCION DEL PROCESO EN LA AREPERA SAN DIEGO A continuación se describirá el proceso de cada una de las operaciones para la realización de arepas en Arepera San Diego, los cuales serán analizados durante este trabajo para obtener una mejora dentro de la línea de producción. La figura 8 se muestra cada una de las figuras con las que se ilustran los diagramas durante el proceso de producción en la Arepera San Diego. OPERACIÓN TRANSPORTE CONTROL ESPERA ALMACENAJE Figura 8 Información de los Diagramas de Flujo Adaptación: (RANCEL, 2006) 11.1.1. Recepción y almacenamiento del maíz El pedido de los bultos se hace alrededor de cada 25 días dependiendo del inventario en stock, cuyas cantidades se relacionan a continuación: 150 bultos de maíz blanco cada uno de 50 Kg. 50 bultos de maíz amarillo cada uno de 50 Kg. Cuando el pedido llega es trasladado al área de almacenaje donde se organizan dependiendo su clasificación (maíz blanco o maíz amarillo). La figura 5 ilustra el diagrama de flujo para esta operación. El tiempo promedio de almacenaje es de 45 minutos, utiliza 3 recursos. 24

Figura 9 Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción y Almacenaje Fuente: Autores. 11.1.2. Preparación y vaciado de insumos Se retiran los bultos de maíz de la bodega de almacenaje y son transportados al área de cocción, en donde se procede a vaciar el maíz en las marmitas y realizar el llenado de agua para cada una de las tres marmitas con manguera. Las marmitas tienen capacidad para cocinar 4 bultos de maíz. El promedio de tiempo para esta operación es de 90 minutos, y se utiliza 1 recurso. Figura 10 Diagrama de Flujo del proceso de Preparación y Vaciado de insumos Fuente: Autores 25

11.1.3. Cocción del maíz y vaciado de maíz a las tinas Una vez se encuentra el maíz en las marmitas listo para cocinar, se encienden las boquillas y se estima un tiempo de cocción de 240 minutos por cada marmita; la marmita número 1 requiere un tiempo de cocción de 180 minutos ya que la boquilla del gas tiene mayor potencia, cuando termina este tiempo de cocción se deja reposar el maíz cocinado en las marmitas durante 1080 minutos (18 horas). Actualmente Arepera San Diego cuenta con tres marmitas en el área de producción. El inicio de la producción está determinado por el proceso de cocción realizado el día anterior, una vez se completa este tiempo al día siguiente se retira el claro de maíz en tinas y se inicia la extracción del maíz cocinado de cada una de las marmitas. El tiempo promedio para esta operación es de 1440 minutos (24 horas) y se utiliza 1 recurso (operario). Figura 11 Diagrama de Flujo del proceso de Cocción y Vaciado Fuente: Autores 26

En la imagen 1 muestra la ubicación y dimensión de las tres marmitas con las que cuenta la Arepera San Diego. Imagen 1 Marmitas para cocción del maíz 11.1.4. Molienda y Adición de insumos Después del vaciado del claro de maíz se procede a llenar las tinas con el maíz cocinado, una vez estén listas son transportadas en un carro al área de molienda por bultos (un bulto representa 4 tinas de maíz); inicialmente se transportan 3 tinas y el operario retorna después por la tina faltante; antes de pasar a la molienda se adicionan 120 gramos de sal por bulto, mantequilla (sí lo requiere) y 1 onza de esencia por bulto (4 tinas). El promedio de tiempo para esta operación es de 373 minutos y utiliza 2 recursos. 27

Figura 12 Diagrama de Flujo del Proceso de Molienda y Adición de insumos Fuente: Autores La imagen 2 ilustra el proceso de Molienda en la Arepera San Diego. Imagen 2 Proceso de Molienda 28

11.1.5. Moldeo y Asado de Arepa Cuando el bulto de maíz se encuentra molido se remite al área de corte en donde se le da forma a la arepa, esta pasa por medio de una banda transportadora que tiene un rollo en la parte superior, encargada de aplanar la masa que recorre la banda, para realizar esta operación el operario cuenta con una manilla que tiene el molde definido y dependiendo el tipo de arepa que se va a realizar así mismo se hace el corte; cuando el corte es realizado se procede a colocar las arepas en el horno para asar. El promedio de tiempo para la operación de moldeo es de 459 minutos y utiliza 1 recurso; y el tiempo del asado de los 12 bultos es de 480 minutos. Figura 13 Diagrama de Flujo del Proceso de Moldeo y Asado Fuente: Autores 29

La imagen 3 ilustra el proceso de Moldeo en la Arepera San Diego. Imagen 3 Proceso de Moldeo 11.1.6. Empaque y Almacenaje de la Arepa Después de pasar por el proceso de asado, la arepa es recogida por un operario al otro lado del asador, este es el encargado de armar los paquetes de 10 unidades, introducirlas en la bolsa plástica y amarrarlas con una porción pequeña de alambre dulce; una vez empacadas son almacenadas en canastas las cuales tienen capacidad de almacenaje de 27 paquetes, los cuales son remitidos al área de producto terminado, listas para ser despachadas. El promedio de tiempo para esta operación es 431 minutos y utiliza 2 recursos. 30

Figura 14 Diagrama de Flujo del Proceso de Empaque y Almacenaje Fuente: Autores 11.1.7. Descripción de los productos Para este proyecto se tomaron 3 referencias de arepas: Arepas con sal Arepas mantequilla y sal Arepas maíz amarillo La arepa con sal y la arepa con mantequilla y sal son elaboradas con las mismas materias primas (maíz blanco, sal y esencia), la única diferencia es que se le adiciona mantequilla a una de las dos referencias; la arepa con maíz amarillo es preparada con maíz amarillo, sal y esencia 31

La imagen 4 evidencia el empaque y especificaciones de las Arepas con Sal Imagen 4 Arepas con Sal La imagen 5 evidencia el empaque y especificaciones de las Arepas con Sal y Mantequilla. Imagen 5 Especificaciones Arepa con Sal y Mantequilla La imagen 6 evidencia el empaque y especificaciones de las Arepas con Maíz Amarillo Imagen 6 Arepas con maíz amarillo 32

11.1.8. Descripción de insumos Bolsa Plástica: Bolsa transparente utilizada para empacar paquetes de arepas de 10 unidades cada una. Alambre: Amarra que sella el paquete de arepas. 33

11.2. MAPA DE LA CADENA DE VALOR ACTUAL Esta herramienta de Lean Manufacturing permite representar el estado de la situación actual de Arepera San Diego ayudando a identificar el flujo de la información y visualizar el proceso de las arepas como instrumento en la identificación de los desperdicios generados. Tal como se observa en la figura 15, se describen cada uno de los pasos para implementar el Mapa de Cadena de Valor en la Arepera San Diego. Figura 15 Implementación VSM (SOLE, 2012) 34

Primer paso: Seleccionar familia de productos Identificar los productos con características similares al final de la cadena de valor. Una familia, es un grupo de productos que atraviesan por procesos similares y con equipos de trabajo comunes. Tabla 2 Identificación de familias Identificación de Operaciones Idénticas Operación Arepa Sal Arepa Sal y Mantequilla Arepa Amarillo Llega orden de pedido a la fabrica X X X Revisión del pedido entregado X X X Transporte a la bodega de almacenaje X X X Almacenamiento del maíz X X X Alistamiento del maíz X X X Transporte al área de cocción X X X Vaciado de maíz a las marmitas X X X Vaciado de agua a las marmitas X X Cocción del maíz X X X Reposo del maíz X X X Vaciado del claro de maíz X X X Llenar tinas con maíz cocinado X X X Transporte de tinas a Molienda X X X Adición de insumos X X X Molienda del maíz X X X Aplanado de masa X X X Corte de masa X X X Traslado al asador X X X Asado de Arepas X X X Se arman paquetes de 10 arepas X X X Empaque X X X Selladas X X X Almacenamiento en bodega de PT X X X Fuente: Los autores Maíz 35 Con este resultado se concluye que la familia de las tres arepas representadas en la identificación de operaciones idénticas es la base para comenzar la realización del VSM. En la actualidad la Arepera San Diego produce las siguientes arepas: Sal, sal y mantequilla, maíz amarillo, sin sal y doble queso; para lo cual se tomó como referencia la familia de arepas sal, sal y mantequilla y maíz amarillo; ya que fueron identificadas con operaciones idénticas (ver tabla 2)

En la Figura 16 se observa el Mapa de la Cadena de Valor Actual para la Arepera San Diego. Figura 16 Mapa Cadena de Valor Actual Fuente: Autores 36

Segundo Paso: Identificación de desperdicios y Áreas de oportunidad Una vez ilustrado el proceso mediante la herramienta de Lean Manufacturing, VSM, se identifican oportunidades de mejora e identifican desperdicios. En la Figura 17 se evidencian las oportunidades de mejora en la Arepera San Diego las cuales se detallan en la tabla 3, con base en el Mapa de Cadena de Valor construido en la Figura 16. Figura 17 Mapa de Cadena de Valor con Áreas de Oportunidad Fuente: Autores 37

A continuación se enumera y describe cada una de las oportunidades de mejora citadas en la figura 17 las cuales fueron identificadas durante el proceso de producción de arepas, estas son actividades que no agregan valor y generan desperdicios durante el proceso. Tabla 3 Determinación de las causas potenciales de fallo AREA DE # OPORTUNIDAD 1 No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas. 2 No existe una verificación de las cantidades de materia prima recibida. 3 Falta de información real, a tiempo y oportuna sobre la producción 4 No está Estandarizada la cantidad de agua para cada marmita 5 Falta de un sistema que permita saber el tiempo en que se finaliza la cocción del maíz 6 Demora en el tiempo de vaciado del claro de maíz 7 Transporte de maíz cocinado al Área de molienda 8 Estandarizar cantidades de insumos necesarias por tina. 9 Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 10 Reducir tiempo de asado de arepa 11 Represamiento de arepas antes de empaque 12 Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción. TIPO DE DESPERDICIO LUGAR DONDE SE OBSERVA Inventario Pedido a proveedores Defectos En la recepción de materias primas Inventario Sobreproducción Vaciado de insumos (maíz y Inventarios agua) Espera Vaciado de insumos (maíz y agua) CONSECUENCIA Incumplimiento de pedidos Retraso en inicio de la producción Retraso en inicio de la producción Exceso de Materia prima Retraso en inicio de la producción Incumplimiento de pedidos Sobreproducción Retraso en inicio de la producción Esperas innecesarias Impide flujo continuo Sobre proceso Cocción del maíz Esperas innecesarias Espera Vaciado de maíz Esperas innecesarias Paro en el proceso de vaciado de maíz a tinas. Transporte Adición de Paro en el proceso de Movimiento insumos molienda Esperas innecesarias Espera Impide flujo continuo Fatigamiento de operarios Sobre proceso Adición de insumos Paro en el proceso de molienda Esperas innecesarias Espera Moldeo de Arepas Fatigamiento de operarios Defectos en el moldeo de la Defectos masa Espera Asado de Arepas Esperas innecesarias Sobre producción Empaque de Arepas Espera Fatigamiento de operarios Espera en el empaque Impide flujo continuo Inventario Almacenaje Esperas innecesarias Sobreproducción Defectos 38 Fuente: Autores

Como se puede observar en la tabla 3, las consecuencias encontradas en las áreas de mejora identificadas, generan un impacto en la empresa que representa desperdicios de inventario, defectos, sobreproducción, espera y transporte. Actualmente el nivel de desperdicio se ve reflejado en la entrega de los pedidos y el servicio al cliente, ya que el informe entregado por la gerencia durante el primer semestre del 2012, que comprende el periodo Enero Junio 2012, revela una demora entre 8 y 9 días en la entrega de los pedidos, lo que presenta el 27% de este tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior, el desarrollo de este proyecto, será un punto de partida para la implementación de la filosofía Lean Manufacturing en la Arepera San Diego. Este proyecto pretende evaluar que herramientas o metodologías de mejoramiento continuo se utilizarán para reducir los desperdicios identificados. 39

Tercer paso: Determinar los índices de evaluación para cada modo de fallo Existen tres índices de evaluación que permiten identificar la gravedad, ocurrencia y detección, en una escala de 1 a 10 (ver anexo 1) de las áreas de oportunidad presente en el proceso. Para realizar la evaluación de la tabla 4, se tuvo en cuenta la intervención y opinión del dueño de la empresa, Uldarico Gómez, la gerente, Francy Galindo y los autores del proyecto. Tabla 4 Priorización de las Áreas de oportunidad AREA DE OPORTUNIDAD GRAVEDAD OCURRENCIA DETECCION NPR 1. No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas 2. No existe una verificación de las cantidades de materia prima recibida. 3. Falta de información real, a tiempo y oportuna sobre la producción 4 No está Estandarizada la cantidad de agua para cada marmita 5. Falta de un sistema que permita saber el tiempo en que se finaliza la cocción del maíz 6. Demora en el tiempo de vaciado del claro de maíz 7. Transporte de maíz cocinado al Área de molienda 8. Estandarizar Cantidades de insumos necesarias por tina. 9. Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 10. Reducir tiempo de asado de arepa. 11. Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción 12. Represamiento de arepas antes de empaque Fuente: Autores 8 6 7 336 3 3 5 45 7 6 5 210 3 4 5 60 4 4 4 64 3 3 3 27 5 6 5 150 4 6 3 72 6 7 6 252 6 6 5 180 7 7 6 294 6 3 5 90 40

Para cada causa potencial, de cada uno de los modos de fallo potenciales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo multiplicando los Índices de gravedad (G), de ocurrencia (O) y detección (D) correspondientes. NPR = G*O*D Para la construcción de la Tabla 5 se tuvo en cuenta: área de oportunidad con el Número de Prioridad de Riesgo, porcentaje total y porcentaje total acumulado, con el fin de establecer cuáles son las potenciales áreas de oportunidad en las cuales se debe focalizar, de esta manera se identifican las herramientas más adecuadas de Lean Manufacturing para proceder con la implementación de estas de acuerdo a la necesidad en cada parte del proceso. Para este caso se tomó como referencia en la identificación de áreas de oportunidad, el trabajo de investigación MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AGATEX S.A MEDIANTE LEAN MANUFACTURING. CALI (INFANTE, 2013). Tabla 5 Total y acumulado del índice NPR Fuente: Autores 41

Como muestra la figura 18 del Diagrama de Pareto, el 80% total del impacto se evidencia en las seis primeras áreas de mejoramiento, por tal motivo la focalización de este trabajo se concentró en dichas áreas. Número de prioridad de riesgo 400 100% 350 90% 80% 300 70% 250 60% 200 50% Frecuencia % Acumulado 150 40% 100 30% 20% 50 10% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0% Áreas de oportunidad Figura 18 Diagrama de Pareto de Áreas de Oportunidad 42

12. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR Una vez identificadas las áreas de oportunidad y los tipos de desperdicios generados en el proceso de producción, se nombran las herramientas de Lean Manufacturing con las cuales se buscará eliminar estos desperdicios. (Anexo 2) Tabla 6 Herramientas a utilizar de Lean Manufacturing NO AREAS DE OPORTUNIDAD TIPO DE DESPERDICIO HERRAMIENTA LEAN A UTILIZAR 1 2 3 4 No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas Organizar y clasificar el inventario durante el proceso de producción y realizar las demarcaciones de áreas de trabajo. No hay informacion real, a tiempo y oportuna sobre la producción Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 5 Reducir tiempo de asado de arepa 6 Transporte de maíz cocinado al Área de molienda Fuente: Autores ESPERA INVENTARIO ESPERA SOBREPRODUCCION INVENTARIO ESPERA DEFECTOS ESPERA TRANSPORTE MOVIMIENTO KANBAN 5 S KANBAN KAIZEN KAIZEN KAIZEN JUSTIFICACION Kanban nos permite tener pleno conocimiento de informacion para no tener tiempos de produccion perdidos (planeacion, punto de reorden ). Nos lleva a construir un entorno de trabajo con disciplina, orden, limpieza y sentido de pertenencia y para saber donde se encuentra o debe ir cada elemento. kanban en esta etapa nos determinara cual es el proceso u operación limite sobre la cual debemos alinearnos. Kaizen genera un esquema de operación que permite reducir el tiempo de este proceso y eliminara defectos. (se implementa un rodillo moldeador). Se implementan barreras que impidan la salida de calor para culminar la operación en un menor tiempo. Se establece que el transporte de esta materia prima se debe hacer en una carreta, lo cual permite realizar esta operación en un menor tiempo. Para el desarrollo e implementación de las herramientas de Lean Manufacturing en las áreas de oportunidad identificadas en la Tabla 6, se enfocaron los planes de mejoramiento en las primeras cuatro áreas; teniendo en cuenta que la Arepera San Diego es una empresa que cuenta con recursos monetarios limitados y los empleados que trabajan en ella presentan resistencia al cambio, incluyendo la gerencia y el propietario, se expusieron las metodologías de trabajo para cada una, y la conclusión fue el desarrollo únicamente para las cuatro áreas de mejora presentadas a continuación. 43

13. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y DISEÑO DE LA PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA AREPERA SAN DIEGO. A continuación se mostrarán dos secciones diferentes (No.13 y No.14) donde se evidencia el diagnostico de la situación actual de la compañía y el plan de mejoramiento en la línea de producción de la Arepera San Diego, y otra sección que evidencia la implementación para cada una de las áreas de oportunidad identificadas en la empresa, ilustrando el Mapa de Cadena de Valor futuro el cual permitirá conocer las mejoras alcanzadas durante el desarrollo de este proyecto. 13.1. No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas. 13.1.1. Diagnóstico de la Situación Actual La fábrica Arepera San Diego cuenta actualmente con una demanda de 831 paquetes por 10 unidades de arepas diarias y cada día se demandan aproximadamente 12 bultos de maíz de 50 Kg cada uno (GALINDO, 2013), pero no se encuentra estandarizada la cantidad de bultos a utilizar, y no se tiene en cuenta el inventario de maíz que tienen en la bodega de almacenaje, lo que genera desperdicio de inventario. La figura 19 evidencia los períodos tomados desde Noviembre de 2013 hasta Febrero de 2014, en donde se tomaron en cuenta los días en los que el personal de la Arepera San Diego realizaba el pedido de los bultos de Maíz. Como se puede observar este proceso se realizaba de manera aleatoria, ya que no se contaba con la adecuada información y estandarización a la hora de realizar estos pedidos; en ocasiones, como se observa en el mes de Diciembre 2013, el inventario con que contaban en la bodega de almacenamiento se agotó, incurriendo así en retrasos de entregas y desperdicio de tiempo; lo que representa un 66% de tiempo de espera en comparación con pedidos que en ocasiones llegan a tiempo, situación similar se presentó en el mes de Enero 2014, ya que la solicitud se realizó el jueves 2 de Enero de 2014 y el pedido tardó 4 días en llegar, incurriendo en 1 día más de espera. 44

Figura 19 Cronograma de los pedidos de Bultos de Maíz (Nov. 2013 Feb. 2014) La Figura 19 evidencia el comportamiento de los pedidos realizados en la Arepera San Diego durante el periodo Nov. 2013 Feb. 2014, en el cuadro se observa el comparativo de los días en los que se hicieron los pedidos y los días idóneos para realizarlos según el punto de Reorden. 45

Teniendo en cuenta lo anterior, la figura 20 ilustra los días en los cuales se realiza el pedido por la Arepera San Diego correspondiente al período Nov. 2013 Feb. 2014. Figura 20 Gráfico de días de pedido en Arepera San Diego Nov. 2013 Feb. 2014. Durante el periodo comprendido entre noviembre de 2013 hasta febrero de 2014, los pedidos de entrega a los proveedores no se cumplieron en 3 ocasiones; cada día de retraso en la entrega representa el valor de $1.744.200 para la compañía, lo que quiere decir que en la totalidad de este periodo la perdida que tuvo fue de $5.232.600 en 3 meses. El tiempo que evidencia las demoras en la entrega de los pedidos de materias primas representa el 6% del tiempo total del proceso, aunque este porcentaje es mínimo frente al tiempo del proceso de producción, son los costos de no entregar los pedidos a tiempo lo que generan pérdida monetaria en la compañía. 46

13.1.2. Diseño del plan de Mejoramiento Para el desarrollo de este punto del diseño de la implementación de Kanban en la realización de pedidos de las materias primas, consistió en primera parte en la capacitación del personal sobre los conceptos, principios básicos y beneficios de usar esta herramienta; la segunda parte consistió en resaltar el problema que se estaban presentando y los desperdicios que se generaron por no tener un tiempo estimado de pedido de materias primas; la tercera parte consistió en implementar el tablero Kanban y tarjetas rojas informativas dentro de la compañía(ver figura 22); y por último se encuentra la revisión del sistema Kanban, es decir tomar en cuenta el cumplimiento y compromiso del personal. Para poder realizar el diagnóstico de la situación actual se realizó la toma de datos desde Noviembre de 2013 hasta Febrero de 2014 y la implementación de la metodología Kanban se inició desde Enero de 2014 hasta Mayo del mismo año, como se puede observar en la figura 21. Figura 21 Cronograma de actividades Kanban De esta manera se planteó implementar mediante la metodología Kanban, tarjetas informativas las cuales deben diligenciar los operarios al momento de extraer los bultos de maíz de la bodega de almacenaje diariamente y colocar en un tablero que se encontrará ubicado en la bodega de almacenaje, en donde se podrá visualizar el número de bultos extraídos de la bodega en el día y la información sobre el inventario disponible de manera actualizada. De tal forma que cuando se extraiga un bulto de maíz, la información se podrá visualizar en el tablero para mayor exactitud y seguridad de inventario disponible en bodega. La Figura 22 ilustra la tarjeta de control de pedidos que se utilizó en la Arepera San Diego para identificar el nivel de inventario de la materia prima y el punto de Reorden. 47

Figura 22 Tarjeta de control de bultos de maíz Fuente: Los Autores La figura 23, ilustra el tablero que se utilizó para conocer los niveles de inventario de los bultos de maíz e identificar el tiempo exacto para el cual la Arepera San Diego debe realizar el pedido. Figura 23 Modelo de Tablero de Control de inventario de Bultos de Maíz 48

13.2. Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción. 13.2.1. Diagnóstico de la Situación Actual La identificación inicial de la situación actual de la Arepera San Diego se realizó mediante el registro fotográfico, en donde se pueden identificar las falencias que presenta el área de producción con respecto a la adecuación y organización del lugar. Registro Fotográfico: Esta actividad tiene como finalidad dejar registro de la situación actual del área involucrada. A su vez son utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y a la limpieza. Imagen 7 Mejoramiento Clasificación de producto terminado 49

La Imagen 7 evidencia una de las problemáticas de la Arepera San Diego correspondiente al orden y la limpieza en la línea de producción, en donde se pueden observar los siguientes puntos: Las canastas con el producto terminado no se encuentran ubicadas en el área correspondiente, teniendo en cuenta que en la Arepera San Diego cuenta con un lugar especial para la ubicación del inventario terminado; las canastas se encuentran en los pasillos obstaculizando el paso de los operarios y generando desorden a la vez. Los baldes donde se deposita el maíz cocinado, se encuentran en los pasillos del área de producción, no tienen un lugar establecido para ser puestos, por lo tanto es común encontrarlos en cualquier lado sin tener ninguna función y en algunas ocasiones obstaculizando la vía. La mesa de control donde se observa la pesa, etiquetas y bolsas de empaque, se encuentra desorganizada, no están clasificados ni organizados los objetos que se encuentran encima de esta. En algunas ocasiones el operario encargado de realizar el empaque de las arepas, no cuenta con una adecuada organización del lugar, en el momento que la arepa sale del proceso de cocción se genera acumulación de inventario, generando así una inadecuada manipulación del las arepas durante este proceso. Las bolsas donde se empacan las arepas no se encuentran clasificados ni organizados, lo que genera demoras en el proceso ya que a el operario le toma tiempo buscar y organizar estos insumos. 50

A continuación se muestra la tabla 7, la cual evidencia los tipos de desperdicios generados en la línea de producción de la Arepera San Diego como consecuencia de la falta de organización y limpieza durante el proceso de producción arepas; como lo evidencia el cuadro el tiempo que representa estas acciones son el 10% del tiempo total del proceso y el porcentaje de ocurrencia es mayor al 50% en todas las ocasiones. Tipo de desperdicio Transporte Defectos Tabla 7 Porcentaje de desperdicios Acción *Desvío del camino por obstáculos en los pasillos ( baldes, mesas, ventilador, entre otras) *Algunas veces las arepas se encuentran en el suelo (sin reprocesar) Tiempo (Seg/día) % Tiempo de proceso % de Ocurrencia (# ocurrencia/# Visitas a la empresa) 1700 2% 100% 1300 1% 50% Inventario *Acumulación de inventario terminado en los pasillos N/A N/A 83% Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo *Demoras en el proceso de molienda de arepas por no contar con una adecuada ubicación de las herramientas para realizar la actividad *Demoras en el proceso de empaque de arepas por no contar con una adecuada ubicación de las herramientas para realizar la actividad *Demoras en el proceso de vaciado del maíz por no encontrar los elementos necesarios para esta actividad *Demoras en el despacho de las arepas por no encontrarse organizadas ni clasificadas en el lugar de almacenamiento de producto terminado 1400 1% 75% 1250 1% 83% 1750 2% 67% 2500 3% 75% Total 9900 10% 100% 99688 51

Después de la observación por medio del registro fotográfico, se determinaron los elementos innecesarios con los que contaba la compañía en la línea de producción mediante el formato de seguimiento establecido en la imagen 8, el encargado de esta labor es Andrés Villareal, integrante del comité de 5 S, el cual observó detalladamente los procesos y elementos utilizados para la fabricación de arepas, encontrando así la información descrita a continuación. Imagen 8 Formato de Seguimiento a lista de elementos innecesarios. Listado de elementos innecesarios: Este formato de seguimiento permitió registrar los elementos innecesarios, su ubicación, cantidad encontrada, y acción sugerida para cada uno de estos. Para realizar la respectiva identificación de los elementos innecesarios en el área de producción, se observó durante una semana la frecuencia con que estos objetos no se encontraban en un lugar específico o no eran retirados a tiempo, estos objetos son: I.Canastas con producto terminado: Era frecuente encontrar en los pasillos de la Arepera San Diego las canastas con producto terminado, interfiriendo así en las labores de producción y generando desorden en el lugar, teniendo en cuenta que esta área ya se encontraba asignada. II.Cajas con basura: En los pasillos de la Arepera se encontraban cajas de cartón con basura en su interior, estos elementos no eran retirados por el personal de trabajo, por lo tanto generan suciedad y desorden III.Bolsas de empaque: Las bolsas para empacar las arepas una vez finalizado el proceso de asado, en la mayoría de las ocasiones estaban expuestas de manera desorganizada sobre la mesa de control, no había un lugar demarcado ni organizado para poner estos insumos. 52

IV.Mesa de materias primas: La mesa que se encontraba en los pasillos de la Arepera, no se encontraba organizada en un lugar fijo, es decir, siempre se encontraba en un lugar distinto generando de esta manera desorden dentro de la planta. V.Baldes: Los baldes para transportar el maíz una vez cocinado, siempre se encontraban dispersos por todas las partes del área de producción, no había un control sobre la ubicación y función de estos elementos. 13.2.2. Diseño del plan de Mejoramiento Período Preliminar a. Etapa 1: Compromiso La Gerencia está convencida y comprometida con la implementación de las 5 S porque todos los niveles de la organización hacen parte de la misma, en este caso los responsables del proyecto y las personas que lo estarán liderando son Francy Galindo y Uldarico Gómez, quienes son los encargados de apoyar la implementación y a la misma vez estar al tanto de la planificación de actividades. Sus funciones son: Liderar el Programa 5 S. Mantener un compromiso activo. Promover la participación de todos los implicados. Dar seguimiento al programa b. Etapa 2: Organización de Comité Se conformó un equipo que se encargó de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5 S en la empresa. A este equipo se le denominó comité de las 5 S. Los integrantes del comité son personas que se caracterizan por su liderazgo, compromiso, actitud positiva y ejemplo para el equipo de trabajo Los integrantes son: 53

c. Etapa 3: Planificación de actividades La etapa consiste en determinar las áreas objetivo y actividades a realizar, su duración y los recursos necesarios. Para tal efecto, a continuación se enumeran las principales actividades: Selección de las áreas de implementación. Elaboración de calendario de actividades. Capacitación a los integrantes del equipo. Implementación del programa de manera secuencial. Medición de los resultados. A continuación se muestra el cronograma establecido para la implementación de las 5 s en la Arepera San Diego (Ver figura 24); como se puede observar el inicio de esta etapa comienza con la capacitación de los responsables del proyecto, una vez son capacitados se procede a llevar a cabo el desarrollo de cada uno de los pasos de la implementación de las 5 s. La figura 24 muestra el cronograma de la planificación de actividades para la implementación de 5 S, el cual tiene como objetivo principal organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción. El proyecto tuvo una duración de tres meses, el cual inicia a partir de la organización del comité de trabajo y el nombramiento de líderes. 54

Figura 24 Cronograma para planificación de actividades 5 S Mayo 2014 Julio 2014 55 d. Etapa 4: Comunicación y Capacitación del personal Comunicación La gerencia comunicó durante la primera semana del mes de Mayo de 2014 oficialmente el inicio del proyecto y lo hizo a través de: Reuniones con el personal de la empresa, durante este comunicado se dejaron claros los objetivos y beneficios que el proyecto tiene, así como las expectativas de su desarrollo. De esta manera se establecen los objetivos del proyecto de implementación de 5 s en la Arepera San Diego: Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción. Eliminar los elementos inútiles dentro del lugar de trabajo en la Arepera San Diego Cali.

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. Mejorar el nivel de limpieza en los lugares de la Arepera San Diego Cali. Cada uno de los objetivos del proyecto de implementación de 5 s en la Arepera San Diego, debe ser trabajado de la mano del objetivo principal del proyecto Mejorar la línea de producción en la Arepera San Diego Cali a través de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing para disminuir los desperdicios generados en el proceso de fabricación de las arepas. Capacitación Las capacitaciones transfieren a los empleados los conceptos para una implementación exitosa de la herramienta 5 S, con el fin de sensibilizar y crear una cultura de trabajo, donde la limpieza y el orden sean parte fundamental en los procesos productivos, enfatizando en el compromiso y la responsabilidad. Se tuvo en cuenta: El lugar donde se imparten las capacitaciones es el salón de juntas, lugar propicio para este tipo de reuniones. Las reuniones tienen un tiempo máximo de dos horas, no se debe extender de este tiempo determinado. No se debe excluir a ninguna persona del equipo de trabajo. Elaboración de material (información). Preparación del plan de capacitación. 56

13.3. No hay información real y oportuna sobre la producción 13.3.1. Diagnóstico de la Situación Actual La tabla 8 evidencia la producción diaria sin metodología Kanban durante el mes de Abril de 2014 en algunas ocasiones se generó sobreproducción y exceso de inventario, y se puede observar que el 57% de las veces no se cumplió con la producción mínima de la demanda promedio (831 paquetes por 10 unidades),generando en ocasiones escases de inventario o en caso contrario exceso de los mismos. Tabla 8 Porcentaje de Cumplimiento de la Producción diaria Abril 2014 Mayo 2014 SIN METODOLOGÍA KANBAN CON METODOLOGÍA KANBAN ABRIL 2014 MAYO 2014 DÍA PAQUETES % CUMPLIMIENTO DÍA PAQUETES % CUMPLIMIENTO 1 792 95% 1 2 845 102% 2 832 100% 3 829 100% 3 829 100% 4 813 98% 4 5 815 98% 5 832 100% 6 6 833 100% 7 826 99% 7 828 100% 8 838 101% 8 830 100% 9 845 102% 9 819 99% 10 820 99% 10 825 99% 11 840 101% 11 12 823 99% 12 827 100% 13 13 830 100% 14 834 100% 14 832 100% 15 810 97% 15 829 100% 16 845 102% 16 831 100% 17 17 827 100% 18 18 0% 19 19 823 99% 20 20 826 99% 21 810 97% 21 833 100% 22 815 98% 22 828 100% 23 840 101% 23 825 99% 24 820 99% 24 829 100% 25 818 98% 25 0% 26 824 99% 26 824 99% 27 27 833 100% 28 812 98% 28 828 100% 29 828 100% 29 831 100% 30 827 100% 30 830 100% 31 827 100% 57 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCÓN DIARIA PROMEDIO DEMANDA DIARIA 831 PAQUETES

En la figura 25 se ilustra la gráfica correspondiente a la producción diaria de arepas en el mes de Abril 2014, en donde se observa que la demanda diaria tiene fluctuaciones por debajo y por encima del promedio de la producción diaria; como se evidencia en los días 2, 9, 11, 16 y 23 la producción está por encima del promedio de demanda diaria generando así desperdicio de tiempo, inventario y sobreproducción; de igual manera en los días 1, 4, 5, 10, 12, 15, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29 y 30, la producción está por debajo del promedio de 831 paquetes de arepas diarios, lo que genera tiempos de espera, incumplimiento en la entrega de los pedidos e inconformidades en los clientes. 850 Paq. Arepas Producción Diaria - Abril 2014 840 830 820 810 800 Producción Diaria 790 780 770 760 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Día Figura 25 Producción diaria de arepas sin implementación Kanban Abril 2014 13.3.2. Diseño del plan de Mejoramiento Para tener una información real y clara sobre la producción diaria que se realiza en la fábrica Arepera San Diego se establece un tablero Kanban en el área de producción, este tablero contiene la información diaria sobre la producción que se lleva a cabo, la producción en proceso y la producción total al final del día. El funcionamiento de esta metodología consiste en que una vez comience la jornada laboral, los operarios de la planta son los encargados de realizar en el tablero, la anotación de la producción diaria promedio de paquetes de arepas que se deben de producir al día (calculada en la tabla 7), de este modo se mantiene actualizada la información durante la jornada laboral, de cuántos paquetes llevan en curso, y al final de la jornada logra conocer la cantidad exacta de la producción realizada durante el turno de trabajo. 58

La Figura 26 presenta el modelo de Tablero de Control para la producción que se utilizó para obtener la información exacta sobre la producción en la Arepera San Diego. Figura 26 Modelo de Tablero de Control para la producción 59

13.4. Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa 13.4.1. Diagnóstico de la Situación Actual Al inicio de la investigación en la Arepera San Diego, se realizó la toma de tiempos para cada uno de los procesos que conforman la línea de producción, se tuvieron en cuenta las variables de recurso humano, desplazamientos y metodología para llevar a cabo cada una de las operaciones. Durante el proceso de producción de las arepas, se observó que el moldeo de las arepas era una de las actividades que generaba fatiga en el operario y a la misma vez tomaba tiempo, ya que la actividad se realizaba de manera manual tal y como se muestra en la imagen 9. Imagen 9 Proceso de Moldeo de Arepas. En la Figura 27, se muestra los tiempos tomados (expresados en segundos) correspondientes al mes de mayo de 2014 por cada bulto procesado, teniendo en cuenta lo anterior se realizó el promedio de tiempo de los bultos procesados durante el día, lo que nos permitirá conocer el promedio de tiempo mensual para esta operación, los días que están marcados con la celda roja, indican que no fueron laborados por ser dominicales o festivos. 60

61 Figura 27 Tiempo de Moldeo de Arepa durante el mes de Mayo 2014 (Seg.)

El tiempo promedio para esta operación durante el mes de Mayo 2014 fue de 2172 segundos por bulto procesado, es decir el moldeo de cada bulto toma aproximadamente 36 minutos, con esta información se concluye que el tiempo del operario para realizar este proceso un día donde se realice la producción de 12 bultos, es aproximadamente 7 horas continuas de trabajo. La fatiga del operario es evidente durante esta operación, ya que durante este proceso predomina el desgaste físico del empleado, generando así una falta de estimulación en la parte muscular y cognitiva. La figura 28 ilustra el comportamiento promedial de la operación moldeo de arepa durante el mes de Mayo 2014 antes de la implementación de Kaizen para este proceso. Segundos 2300 2285 2270 2255 2240 2225 2210 2195 2180 2165 2150 2135 2120 2105 2090 2075 2060 2045 2030 2015 2000 Tiempo Moldeo de Arepa Mayo 2014 Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Días del mes de Mayo Tiempo Moldeo de Arepa (Seg) Figura 28 Tiempo promedio de Moldeo de Arepa durante el mes de Mayo 2014 (Seg.) Una vez realizado el análisis de la información y con el propósito de mantener una mejora continua en la Arepera San Diego según los lineamientos de Kaizen, la Gerencia decide implementar una nueva herramienta de moldeo la cual permita optimizar el tiempo de este proceso y a su vez evitar el fatigamiento del operario durante esta operación. La imagen 21 muestra la herramienta que se adquirió para obtener este mejoramiento. 62

13.4.2. Diseño del plan de Mejoramiento Etapa 1. Capacitar el personal En esta etapa el personal de la Arepera San Diego se capacitó para lograr el conocimiento de la metodología Kaizen, sus ventajas, aplicaciones y resultados dentro de la organización. Teniendo en cuenta lo anterior es importante resaltar que en esta etapa la disposición de escucha y receptividad por parte de todo el personal. Etapa 2. Selección del equipo de trabajo. En esta etapa se escogieron dos líderes, Francy Galindo y Uldarico Gómez, que forman parte del equipo de trabajo, los cuales tienen el propósito de aportar los conocimientos y experiencias en el área de trabajo; estas personas al igual que los demás empleados, recibieron la capacitación de la metodología Kaizen, y fueron los responsables de coordinar las reuniones mensuales de seguimiento y a su vez compartir las mejoras obtenidas a través de esta metodología. Etapa 3. Creación de un plan de trabajo. En esta etapa se reportaron los problemas identificados a mejorar y los que deben ser abordados con mayor prioridad para así mismo crear el plan de trabajo. Etapa 4. Implementación En esta etapa es donde se realiza la ejecución del plan de trabajo y se deben tomar las medidas para mejorar los procesos. Etapa 5. Seguimiento Se lleva un control de las mejoras logradas y se informa al equipo de trabajo sobre la situación actual y la situación anterior, de esta manera se muestra por medio de informes y de gráficos las mejoras. Con respecto a las mejoras planteadas: Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa. Tiempo de asado de arepa Optimizar transporte de maíz cocinado al Área de Molienda Estructura Kaizen para la fábrica Arepera San Diego. 63

64 Teniendo en cuenta lo anterior se plantea desarrollar la implementación para la primera oportunidad de mejora. Así mismo se recomienda abordar las otras dos áreas con la metodología Kaizen tal y como se expone en la tabla 6.

14. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA AREPERA SAN DIEGO. Para mejorar cada una de las áreas de oportunidad priorizadas en el trabajo de investigación, se diseña un plan de implementación encaminadas a eliminar los desperdicios y optimizar recursos por medio de las herramientas de Lean Manufacturing, partiendo de un diagnóstico que nos permita identificar la situación actual de cada aspecto a mejorar. A continuación se ilustra el mapa de cadena de valor futuro (ver figura 29) de la Arepera San Diego, en donde se evidencian las mejoras con respecto los tiempos dentro del proceso de producción una vez implementadas las herramientas de Lean Manufacturing, esta herramienta nos permitió identificar cuales eran las áreas de mejora a tratar en la compañía de la misma manera que nos permite identificar las mejoras obtenidas gracias a la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing. 65

Figura 29 Mapa Cadena de Valor Futuro 14.1. Mapa de Cadena de Valor Futuro 66

La figura 29 ilustra el mapa de cadena de valor con las mejoras reflejadas en el proceso de producción de la Arepera San Diego, como se puede observar el lead time tiene un período de 30 días, logrando de esta manera generar una reducción de 3 días en el tiempo de entrega, el cual representa el 9% para este tiempo, así mismo se puede observar que el tiempo total del proceso es de 90.208 segundos, evidenciando una optimización de 9.480 segundos, lo que representa una reducción del 9,5% total del tiempo de producción, gracias a la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing se presentaron estas mejoras y las detalladas a continuación. Para el desarrollo del proyecto enfocado en las herramientas de Lean Manufacturing para lograr la reducción de los desperdicios encontrados durante el proceso de producción en la Arepera San Diego, logró una disminución de inventarios y de tiempo al momento de realizar los pedidos de materias primas, ya que una vez se conoció el Punto de Reorden para la solicitud insumos se obtuvieron con exactitud los días en los cuales se debían realizar los pedidos, obteniendo de esta manera un mayor orden y reducción de inventarios al momento de almacenar las materias primas. De igual manera se observa una disminución del 16% en el proceso de molienda, gracias a la implementación de 5 s en la línea de producción de la Arepera San Diego, la ubicación de los elementos en los lugares establecidos, el orden y la limpieza como factor principal durante este proceso, permitieron evidenciar la mejoría de 2.600 segundos en este proceso. Con la implementación de la metodología Kaizen en la empresa, se logró evidenciar la mejoría en el proceso de moldeo de arepas, anteriormente la actividad generaba una alta demanda de tiempo y fatiga para el operario encargado, lo que cambió con la adaptación del rodillo moldeador, optimizando para esta actividad un tiempo de 5.500 segundos, lo que representa un 20% total del tiempo para este proceso. Así mismo se puede observar que el proceso de recepción y empaque de arepas tomaba un tiempo de 16.600 segundos y debido a la implementación de 5 S como se puede observar en la Figura 29, este tiempo actualmente es de 15.400 segundos, lo que representa un 7,5% de reducción en el tiempo de operación. Como consecuencia de esta implementación se logró un mejor lugar de trabajo para el operario encargado de este proceso, hay menor cambio de herramientas, los pasillos para desplazarse se encuentran despejados y se presentan menos traslados inútiles. 67

A continuación se observa la tabla 9, la cual contiene las áreas de oportunidad identificadas en la Arepera San Diego por medio del VSM, y las mejoras obtenidas. Tabla 9 Mejoras Obtenidas en la Arepera San Diego. NO AREAS DE OPORTUNIDAD 1 No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas 2 Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción 3 No hay información real, a tiempo y oportuna sobre la producción 4 Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa TIPO DE DESPERDICIO HERRAMIENTA LEAN A UTILIZAR MEJORAS EVIDENCIADAS Espera KANBAN Reducción de inventarios. Adecuada programación al momento de realizar el pedido de las materias primas. Entregas oportunas de los pedidos. Inventario 5 S Organización y clasificación de inventarios en la línea de producción. Defectos Organización de la planta de producción. Identificación de elementos necesarios e innecesarios durante el proceso de producción. Limpieza en las áreas de trabajo. Reducción de acumulación de inventarios de producto terminado. Sobreproducción KANBAN Información oportuna sobre la producción por medio del tablero Kanban. Inventario Reducción de sobreproducción. Minimización de inventarios. Espera Defectos KAIZEN Reducción de tiempos de espera. Optimización de tiempo. Reducción de fatigamiento del operario. Reducción de productos defectuosos.. 5 Reducir tiempo de asado de arepa Espera KAIZEN Actividad no desarrollada 6 Transporte de maíz cocinado al Área de molienda Transporte KAIZEN Actividad no desarrollada Movimiento 68

69 14.2. Implementación Kanban para la estandarización de pedido de materia prima (Bultos de maíz) No hay un tiempo estandarizado para realizar el pedido de materias primas Con el fin de proporcionar una adecuada información de los inventarios que se encuentran en la bodega de almacenaje, la demanda semanal de maíz y establecer tiempos de pedidos, se planteó la implementación de la herramienta de Lean Manufacturing Kanban; el objetivo es conocer el punto en donde el nivel de inventario determina el momento en que se debe colocar una orden. Para esto se tomó en cuenta la información de la tabla 10, en donde se realizó la recolección de la información con los datos proporcionados por la compañía; el inventario de seguridad es calculado por medio fórmula SS = (PME PE) VM (CORTÉS MALDONADO) Tabla 10 Información días laborales INFORMACIÓN 1 AÑO 52 SEMANAS DÍAS LABORADOS EN SEMANA 6 DÍAS DÍAS TRABAJADOS AL AÑO 312 DÍAS BULTOS DEMANDADOS ANUALMENTE 3744 BULTOS DEMANDADOS DIARIAMENTE 12 BULTOS TIEMPO DE ENTREGA DE PEDIDO 3 DIAS INVENTARIO DE SEGURIDAD 12 BULTOS Fuente: Autores y (GALINDO, 2013) Basandonse en el libro Investigacion de Operaciones, del autor Marco Javier Moya Navarro, se tomó como referencia el analisis para hallar el punto de reorden en la Arepera San Diego teniendo en cuenta que no se encuentra información historica en sus pedidos, la cantidad de bultos demandados es fija, en periodos fijos y cuentan con una demanda fija; se optó por utillizar un modelo de inventario deterministico. Se puede calcular este punto de reorden de forma sencilla desde un enfoque determinístico, si se divide la tasa de demanda anual D entre el número de días laborales al año Nd1, por el sistema de producción se determina el consumo esperado diario de inventario. Multiplicando este consumo diario por el tiempo de anticipación Ta, se determina el consumo esperado del inventario durante el tiempo de anticipación. Este dato indica el nivel de inventario que debe servir de aviso, para colocar un nuevo pedido de compra o de producción. Debe agregarse a este dato la existencia de seguridad ES, por los imprevistos que puedan ocurrir. (MOYA, 1990)

Pto. Reorden D * Ta Nd1 + Es De acuerdo a la información de la Tabla 10 y teniendo en cuenta que la Arepera San Diego labora 312 días por año y utiliza 3.744 bultos de maíz, el uso diario de este insumo es doce bultos por día. El tiempo de espera una vez se ha realizado el pedido es de 3 días y se mantiene un inventario de seguridad de 12 bultos de maíz, el Punto de Reorden de este insumo es= 48 Bultos. Esto quiere decir que cuando el inventario llegue a 48 unidades se debe realizar el pedido de los bultos de maíz, para de esta manera saber exactamente cuándo realizar el pedido, optimizar tiempo y tener entregas a tiempo. Con la implementación de la metodología Kanban (ver imagen 11) se logró la reducción del desperdicio de inventario de los bultos de maíz debido a que el inventario es controlado por medio del tablero al momento de retirar los bultos de maíz, de esta manera se generó una tarjeta informativa que debe ser diligenciada y puesta en el tablero, así mismo diligenciar la información semanal sobre el inventario inicial de la siguiente semana y el inventario final de la presente semana. Teniendo en cuenta el Punto de Reorden la gerencia procedió a realizar el pedido una vez la información del tablero arrojó la información que en la bodega de almacenaje quedan 48 unidades disponibles aproximadamente. A continuación se evidencian las Tarjetas Rojas utilizadas para el control de inventario de Bultos de Maíz en la Arepera San Diego. Imagen 10 Tarjetas Kanban diseñadas en Arepera San Diego La Imagen 11 y 12 muestra el tablero de control de inventario utilizado en la Arepera San Diego mediante la metodología Kanban. Al implementar esta herramienta de Lean Manufacturing se minimiza el riesgo de incumplir con los pedidos al cliente, lo que representa una disminución de un 90% con respecto al valor incurrido en el periodo Nov. 2013 Feb. 2014, ya que 70

gracias a esta metodología los pedidos fueron solicitados a tiempo evitando perdidas por retrasos en la entrega de los mismos; adicional se obtuvo la disminución del 6% total del proceso en la demora de entrega de pedidos de la compañía, ya que los requerimientos son entregados y despechados a tiempo. Imagen 11 Implementación tablero Kanban en Arepera San Diego Imagen 12 Implementación tablero Kanban en Arepera San Diego 71

Tabla 11. Días de pedidos en la Arepera San Diego teniendo en cuenta el punto de Reorden MES/DÍA DÍA MARZO 2014 1 MARZO 2014 20 ABRIL 2014 10 MAYO 2014 5 MAYO 2015 23 La Figura 31 y Tabla 11 evidencia el comportamiento de los pedidos en la Arepera San Diego una vez focalizado el Punto de Reorden; para proceder con la realización de los pedidos se tiene en cuenta los días en los que el inventario está próximo a llegar a los 48 bultos de maíz aproximadamente. El uso de la metodología Kanban para establecer los días de pedidos en la Arepera San Diego, evidenció al personal de trabajo encargado de este proceso la mejora con la facilitación del trabajo mediante la reducción de la supervisión directa, ya que el tablero de control permite conocer el inventario existente para la producción sin necesidad de realizar el conteo manual y a la misma vez proceder con la solicitud del pedido teniendo en cuenta los días más cercanos al punto de Reorden, 72

logrando de esta manera reducir el desperdicio de inventario y esperas para este proceso, así mismo los pedidos son entregados a tiempo sin correr el riesgo de incumplir las ordenes de los clientes. Figura 30 Gráfico de días de pedido con el Punto de Reorden en Arepera San Diego Nov. 2013 Feb. 2014. 73

Figura 31 Cronograma de los pedidos de Bultos de Maíz (Marzo 2014- Mayo 2014) La Figura 31 evidencia el comportamiento de los pedidos realizados en la Arepera San Diego durante el periodo Mar. 2014 May. 2014, en el cuadro se observan los días en los que se realizó el pedido teniendo en cuenta el punto de Reorden. 74

14.3. Implementación De 5s en la Arepera San Diego Cali Organizar y clasificar el inventario e insumos durante el proceso de producción. 14.3.1. Etapa 1: Implementación de Seiri. El propósito consistió en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las labores cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. a. Definición el ámbito de aplicación: La gerencia definió el área en donde se procede a implementar las 5 S de acuerdo a la oportunidad de mejora que se aborda. Para el caso de Arepera San Diego se aplica en el área de la Línea De Producción.(ver tabla 6) b. Determinación los criterios de selección de elementos innecesarios: Se definieron las categorías en que se clasificarían estos elementos: Elementos descompuestos o dañados, elementos peligrosos, elementos de más, todos los artículos que no se utilicen en el área de trabajo por más de cierto número de días, objetos personales o de adorno c. Determinación de las herramientas a utilizar Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizados y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tuvo en cuenta la siguiente información sobre estos elementos: Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. Almacenar al elemento fuera del área de trabajo. Eliminar el elemento. d. Identificación y clasificación de los elementos innecesarios: Estando en el puesto de trabajo para implementar las 5S, se observaron e identificaron los elementos innecesarios. Teniendo en cuenta lo anterior, la tarjeta roja (Figura 32) ayuda en la identificación de elementos innecesarios y necesarios dentro del área de producción en la Arepera San Diego, ya que por medio del diligenciamiento de 75

esta tarjeta podemos clasificar y conocer la adecuada ubicación de estos elementos. Figura 32 Formato Tarjeta Roja Adaptación: (ESPEJO, 2011) A los elementos innecesarios se les colocó la etiqueta roja para un posterior almacenamiento transitorio, se registró en la lista de elementos innecesarios y posteriormente se estableció la ubicación de estos. Imagen 13 Implementación Tarjeta Roja Etiquetas Canasta Producto Terminado Bolsas de empaque 76

Cajas de Cartón Baldes Mesa de Materias Primas Mediante la tarjeta roja se identificaron los elementos innecesarios, teniendo en cuenta lo anterior se observa que el 90% de las tarjetas fueron destinadas a la reubicación de los elementos, y el 10% fueron eliminados por no aportar funcionalidad en el área de trabajo, al material correspondiente a los elementos para reubicación se les aplicó orden, es decir se cambio su ubicación dentro de la planta ya que su posicionamiento inicial generaba desorden y/o obstrucción en los pasillos. 14.3.2. Etapa 2: Implementación de Seiton 77 "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." Luego que se desecharon los elementos innecesarios, se ordenaron los elementos de trabajo que se utilizan durante los procesos de producción. El propósito es mantener estos elementos necesarios de forma ordenada y en sitios de fácil acceso para su uso. Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas y equipos de trabajo de forma rápida. I. Ordenar el área donde están los elementos necesarios: Se redistribuyeron los espacios, el mobiliario, estantes, materiales y todo aquello que es útil para el trabajo que se realizado. La imagen 14 evidencia el ordenamiento de las bolsas de empaque para las arepas, anteriormente se encontraban en baldes sin rotular y no tenían un lugar establecido, por eso era común encontrarlas en las mesas de forma desorganizada; con la finalidad de dar ordenamiento a los materiales existentes en la planta se procedió a definir el lugar para estos insumos, de tal manera que quedaran ubicadas en estanterías de fácil acceso y a la misma vez con la marcación del producto.

Imagen 14 Ordenamiento y clasificación de bolsas de empaque La imagen 15 evidencia la mejora correspondiente a la ubicación del producto terminado, como se observa en la imagen en los pasillos era común encontrar canastas con los paquetes de arepas teniendo en cuenta que en la planta hay un lugar asignado para este inventario, con el fin de mantener el área ordenada y los elementos ubicados en el lugar correspondiente, se realizó el ordenamiento y clasificación de estos inventarios logrando así una distribución efectiva. Una vez finalizado el proceso de empacar las arepas son puestas en la canasta para posterior almacenamiento en el área de producto terminado, las canastas no deben estar expuestas en los pasillos por lo tanto son remitidas inmediatamente al lugar designado. 78

Imagen 15 Ordenamiento y clasificación de Producto Terminado 79 La imagen 16 evidencia la mejora correspondiente al orden de la mesa de control, como se puede observar, en la mesa siempre se generaba desorden por acumulación de elementos innecesarios, las bolsas de los empaques y objetos personales eran puestos sobre la mesa, una vez ordenada se eliminan los objetos innecesarios, se reubican las bolsas de empaque y los objetos personales son eliminados de la mesa. Una vez ordenada el área de producción en la Arepera San Diego se concluye que se ha generado orden y claridad en la planta de producción, los pasillos se encuentran despejados evitando de esta manera accidentes y desorden, los elementos se encuentran al alcance de los trabajadores de una manera oportuna, se optimizó el tiempo de empacado de arepas, anteriormente para buscar los insumos de empaque tomaba un tiempo promedio de 3 minutos, con la organización de estos elementos el tiempo de respuesta es de alrededor de 1 minuto, logrando así una reducción del 70% de este tiempo.

Imagen 16 Ordenamiento y clasificación de elementos innecesarios II. Determinar el lugar donde queda cada elemento: Se definió en qué lugar queda cada elemento, esto en razón de la frecuencia de uso, necesidad de cercanía, volumen, peso, cantidad, secuencia en el proceso, riesgo, etc. A continuación se ilustra la tabla 12, la cual indica el criterio de ubicación de los elementos dependiendo de la frecuencia de uso. Tabla 12 Criterios para la ubicación de los elementos FRECUENCIA DE USO CRITERIO DE UBICACIÓN A cada momento Colocarlo junto a la persona Varias veces al día Colocarlo cerca de la persona Varias veces a la semana Colocarlo cerca del área de trabajo Algunas veces al mes Colocarlo en áreas comunes Algunas veces al año Colocarlo en bodega o archivo Posiblemente no se use Colocarlo en archivo muerto 80

14.3.3. Etapa 3: implementación de SEISO Una vez eliminados los elementos innecesarios de la planta, clasificados y ordenados los necesarios se establece las pautas de limpieza en el área de producción. Seiso busca mejorar el entorno de trabajo, al mismo tiempo evita perdidas y accidentes de trabajo causado por la suciedad. A continuación se mencionan los pasos implementados en la Arepera San Diego para realizar la etapa 3 de 5 s: Campaña de limpieza. Determinar las causas de suciedad. Establecer un programa de limpieza. a. Campaña de limpieza: Esta campaña de limpieza se empezó a realizar desde la primera semana del mes de julio de 2014, la cual consistió en limpiar a fondo los pisos, estantes, herramientas, maquinaria, pasillos, armarios, equipos de trabajo, entre otros elementos que se utilizan en las operaciones cotidianas. Esta jornada de limpieza ayudó a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. En esta campaña se turnan los operarios para llevar a cabo la actividad con la asistencia de otro compañero de trabajo, pero el líder de la actividad es el encargado de responder con el cumplimiento de esta limpieza; y Francy Galindo, gerente de la compañía, es quién se encarga de supervisar cada sábado el cumplimiento de esta labor, esta campaña de limpieza se adoptó como rutina en la Arepera San Diego todos los sábados, por lo tanto esta actividad aun realiza. 81

Imagen 17 Campaña de Limpieza en la Arepera San Diego b. Determinar las causas de suciedad. Durante la limpieza se observó si la suciedad es normal o anormal, ante esto último, se determinó las causas que lo ocasionan con lo cual se podrá desarrollar un plan de solución. A continuación se relacionan las preguntas que se utilizaron para conocer y determinar las causas de la suciedad: Sólo fue un descuido?, Cómo llegó hasta ahí la suciedad?, El personal no tiene tiempo de atenderlo?, Ya se localizó la fuente?, Se pude prevenir?, Puede ser grave la repercusión de esta suciedad? Teniendo en cuenta lo anterior se determinan las causas de suciedad en la Arepera San Diego: Descuido por parte del personal a la hora de realizar el aseo en las instalaciones, es común que los empleados se concentren en las actividades diarias de producción de arepas y olviden realizar la limpieza diaria de las instalaciones. La mayoría de la suciedad se presenta en el área de corte y molienda. 82

La gravedad de esta suciedad puede impactar en accidentes laborales de la empresa, ya que en el momento que algún trabajador pise estos desperdicios puede generar un accidente. Esta suciedad es generada en la mayoría de las ocasiones de manera involuntaria. c. Establecer un programa de limpieza. Se trata de definir a quién corresponde limpiar las diferentes áreas, quién es el responsable de la limpieza y quién es el responsable de supervisar las acciones de limpieza así como cuales son las actividades a realizar. La Figura 33 ilustra el cronograma establecido en la Arepera San Diego para realizar la limpieza diaria en el área de producción, en donde se muestra las actividades para cada área de trabajo, el responsable y el horario; las personas encargadas de realizar la inspección son los integrantes del comité de 5 s, quienes vigilaran que estas horas se cumplan dentro de la planta. Figura 33 Cronograma diario de limpieza en la Arepera San Diego Con el fin de generar cultura y recordación en la empresa sobre la limpieza tanto en la planta como en los empleados, se marcaron carteles con mensajes para promover este programa (Ver imagen 18). 83

Imagen 18 Señalización para programa de limpieza Factores de éxito: Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo. Mantener la clasificación y el orden de los elementos. Suministrar los elementos necesarios para su realización. Dedicar el tiempo requerido para su ejecución. 14.3.4. Etapa 4: implementación de Seiketsu Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres (3) primeras S. Para mantener las condiciones de las tres primeras S, se deberá: Determinar y asignar responsabilidades: Se debe estar seguro de que todo el personal tenga claro lo que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo, a fin de reducir progresivamente el tiempo para realizar la clasificación, orden y limpieza. De esta manera se establece un tablero informativo en donde el personal de la Arepera San Diego pueda visualizar de manera constante sus responsabilidades, cronograma de actividades y horarios establecidos para mantener un adecuado orden y limpieza en el área de producción (Ver imagen 19). 84

Imagen 19 Señalización para programa de limpieza 14.3.5. Etapa 5: implementación de Shitsuke Esta "S" constituye la etapa más difícil e importante de alcanzar, ya que implica el cumplimiento de nuevos hábitos de orden, limpieza y los procedimientos ya establecidos por la empresa, con compromiso y conocimiento para la realización de las acciones de mejoras. Disciplina no significa obligar a las personas a cumplir las reglas de la empresa, si no tener disposición voluntaria para hacer las cosas. En esta etapa se planteó realizar una reunión mensual para evaluar la implementación de 5 s, así mismo se compartir mejoras, inquietudes y tomar acciones correctivas sobre aspectos a mejorar. 85

Gracias a la implementación de esta herramienta de Lean Manufacturing en la Arepera San Diego, se lograron resultados que permitieron eliminar no solo desperdicios físicos, sino con respecto al tiempo total de la producción, el resultado de esta mejoría lo evidencia la tabla 13 en donde por cada acción identificada nos muestra el impacto que tuvo en la línea de producción de arepas la disminución de tiempos. Tabla 13 Mejoras obtenidas con la implementación de S S. Como se puede observar, el tiempo total que representa las acciones generadas en la línea de producción una vez implementada la herramienta de 5 S, solo representan el 2% total de proceso de producción, logrando una reducción del 8%, ya que anteriormente tomaba el 10% total de producción; adicional a esto, se observan que los niveles de ocurrencia logran una disminución hasta de un 83%, como es el caso de la acción del desvío por obstaculización en los pasillos, resultado que evidencia el éxito en la implementación de la herramienta de Lean. En algunos de estos casos la persistencia de estas acciones son mínimas y el comité de trabajo es el encargado de llevar el control periódico para lograr que se eliminen en su totalidad y llegar a un completo ordenamiento de la línea de producción de arepas. 86

14.4. Implementación Kanban Para obtener información oportuna y real sobre la producción. No hay información real y oportuna sobre la producción: A continuación se observan las gráficas donde se evidencia la mejora en este proceso. Por lo tanto se planteó establecer el tablero de control Kanban para organizar y planificar la producción diaria, aproximando la producción diaria a 831 paquetes diarios. En la Figura 34 se evidencia la planificación y control de la producción a través del tablero de control de la metodología Kanban, teniendo en cuenta que el promedio de demanda diaria es de 831 paquetes, la figura muestra el trabajo nivelado y aproximado a la demanda de los clientes. El promedio de producción durante el mes de Mayo 2014 es de 829 paquetes, lo que indica que una diferencia de 0,24% en el promedio de demanda mensual, diferente al mes de Abril 2014 con una diferencia del 0,85%, de esta manera se concluye la reducción del desperdicio generado gracias al control del tablero de producción de la metodología. Segundos Producción Diaria - Mayo 2014 860 850 Segundos 840 830 820 810 800 790 780 770 760 750 740 730 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Figura 34 Producción diaria de arepas con implementación Kanban Mayo 2014 Producción Diaria Días Segundos Para mantener una producción constante y tener una información real sobre lo que está produciendo la Arepera San Diego, el tablero Kanban implementado en la planta de trabajo, permite estandarizar diariamente las cantidades de paquetes de 87

arepas a producir y así mismo proporcionar una información real y oportuna de la producción. La Imagen 20 evidencia el tablero de control de la línea de producción, el cual permite tener información clara sobre la producción diaria en la Arepera San Diego. Imagen 20 Implementación tablero Kanban en la línea de producción de Arepera San Diego En esta etapa se reflejó el balance de la producción ya que se produce la cantidad necesaria requerida por el proceso, de tal manera que los trabajadores producen las arepas en el momento necesario y la cantidad necesaria, La metodología Kanban en el control de la producción de la Arepera San Diego, funciona como medio para evitar las especulaciones, de manera que los operarios convirtieron el tablero Kanban como su fuente de información, ya que marca las pautas de trabajo y permite la regulación del mismo. 88

14.5. Implementación para reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa. Reducir tiempo y mejora de herramienta de moldeo para la arepa Teniendo en cuenta que dentro de los desperdicios generados en el proceso de producción de las arepas se encontraba el de moldeo de arepa, la empresa decidió realizar el cambio de herramienta para optimizar tiempos, reducir desperdicios y a la misma vez evitar el fatigamiento del operario. La función del rodillo moldeador es realizar el corte de las arepas por medio del modelo circular implementado en el rodillo, la masa es puesta en la mesa para ser aplanada y cortada con la horma de las arepas, teniendo el operario la función solamente de trasladarlas al horno. La Imagen 21 evidencia el funcionamiento del rodillo moldeador de arepas, el cual se implemento como método de mejora en la Arepera San Diego, en la imagen se observa el funcionamiento de la herramienta, la cual realiza de manera automática el corte de la masa, una vez es cortada el operario procede a colocar la arepa en el asador para seguir con el proceso de asado. Imagen 21 Implementación de Herramienta de mejoramiento para el moldeo de arepas 89 La herramienta fue implementada el tercer día del mes de Junio 2014, los resultados obtenidos se evidencian en la Figura 35, en donde se realizó la toma de tiempos de la misma forma que el mes de mayo de 2014, teniendo en cuenta el promedio diario de tiempo para realizar esta operación durante cada día; los dominicales y festivos se marcaron con la celda roja.

90 Figura 35 Tiempo de Moldeo de Arepa durante el mes de Junio 2014 (Seg.)