Cómo Manejar el Miedo en el Ambito Laboral por Luis Del Prado imanaging fear in the workplacei..1.gerald Suarez - White House Communications Agency. JOURNAL FOR QUALITYAND PARTICIPATION. Diciembre 1994. «Ninguna pasión le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonar como el miedo». Burke, 1756 La eliminación del miedo es necesaria para crear un ambiente de confianza y cooperación, ingredientes esenciales para iniciar y sostener un proceso de cambio dentro de una organización. Todas las personas experimentan miedo de alguna u otra manera. Incluso las personas más valientes sienten miedo. El coraje no es la ausencia del miedo, sino la capacidad de manejarlo. El miedo es para una organización lo que la hipertensión es al cuerpo humano... un asesino silencioso. Pasa desapercibido, pero sus efectos son devastadores. El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atención hasta que interfiere significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar el miedo es escuchar y observar cómo se comporta la gente en las reuniones. El miedo y la ansiedad El miedo se confunde a menudo con la ansiedad. La literatura psicológica no muestra una diferenciación universal entre estos dos estados. De todos modos, la mayoría coincide que tanto el miedo como la ansiedad refieren a un sentimiento desagradable, acompañado por cambios fisiológicos, cognitivos y de conducta. La mayoría de los autores coincide en que el miedo es una respuesta a un estímulo claramente identificable y circunscripto. La ansiedad es una respuesta a un estímulo ambiguo o poco claro. Es menos intenso que el miedo, pero suele prolongarse mucho m s en el tiempo. Los peores efectos los produce la ansiedad. Con miedo, uno sabe a qué se enfrenta, y quizas puede planear algo para combatirlo. Pero la ansiedad no está focalizada, la causa en la mayoría de los casos no es conocida ni entendida. Dimensión Miedo Ansiedad Estímulo: Identificabilidad Clara Poco clara Especificidad Discreta Penetrante Predictibilidad Predecible Impredecible Amenaza Racional Irracional Respuesta: Componentes Cognitivos Fisiológicos Conductistas Cognitivos Fisiológicos Conductistas Duración Relacionado con el estímulo Duradero (puede convertirse en crónica) Intensidad Alta Baja 66
Señales de temor en la organización La mayoría del lenguaje y de las conductas que se observan durante una reunión pueden decir mucho acerca de la cultura de la organización en relación a la presencia del miedo en el trabajo. A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores organizacionales están relacionados con el poder, la autoridad, la posición y con factores sociales y psicológicos de la vida organizacional. Estos son algunos de los miedos más comunes en una organización: Miedo a las represalias Este tipo de miedo genera conductas tales como: «complacer al jefe», «lucir bien a cualquier costo», o «hacer sólo lo que le ordenan». El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificación puede desembocar en conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de los clientes. Miedo a fallar Está relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son, usualmente, consecuencia de las fallas. El miedo a equivocarse está asociado con la pérdida de innovación y la tendencia a no asumir riesgos. La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo, apatía y actitudes defensivas.
Miedo al éxito El éxito genera enemigos. Esto hace que muchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro o ganancia. Para muchos, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros mal definidos (envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de cobertura de seguridad. Miedo a los números La mayoría de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendo métodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo está ligado al miedo a conocer cosas nuevas. La gente que le teme a las matemáticas suele decir:«estas herramientas son útiles para mi gente, no para mí», o «Nosotros no tenemos tiempo de aprender todo esto». Miedo a hablar El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las críticas. Se lo asocia con quejas y dificultades. Es común encontrar gente con temor de hablar por la tendencia de algunos gerentes de «matar al mensajero». Dice al respecto George Benson: «Aprendemos más de los errores que de los éxitos. Cuando usted tiene gente que tiene miedo de decirle que cometió un error, usted pierde la oportunidad de aprender». Los gerentes deberían proveer alguna posibilidad de que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con los demás. Miedo al cambio Es uno de los temores más comunes. Junto con él viene la resistencia a cambiar y las actitudes tales como «Siempre hicimos las cosas de esta manera, por qué cambiar ahora?». La gente se resiste al cambio porque generalmente están conformes con lo que les resulta familiar. El cambio produce el temor a perder algo, algunas personas temen que su poder se vea disminuido. El cambio es percibido como una amenaza a la seguridad. El manejo del miedo Ser conciente de la presencia del miedo es sin duda un paso muy importante. Pero cúmo sabe el líder si hay miedo dentro de su organizaciún? Las preguntas del siguiente cuadro proveen algunas bases para detectar la presencia de temores en la organizaciun. De cualquier manera, pensar acerca del miedo y recolectar información sobre él no significa nada si no es seguido de acción. Es responsabilidad de los líderes iniciar los esfuerzos para minimizar y manejar el miedo. El siguiente esquema provee algunas de las bases para detectar y mensurar la presencia del miedo en una organización: Expectativas Sabe qué esperan sus pares y sus subordinados de usted? La organización ha hecho públicas la misión, la visión y las grandes líneas de acción? Fueron entendidas? Cómo lo sabe? Evaluaciones Ha conducido la organización alguna evaluación para identificar barreras que inhiben el rendimiento? Sabe si la gente en su organización tiene miedo? Percepciones Le temen sus pares o subordinados? Cómo lo sabe? Siente que su jefe trata de imponer temor? Percibe que su gente tiene que hacer cosas en su trabajo que están en contra de lo que piensan? Confianza Confía en sus proveedores? Confía en sus clientes? Cree que sus subordinados confían en usted? Confía en sus subordinados? Comunicación Está solicitando feed-back? Le presta atención? Está «matando al mensajero»? Cree que sus subordinados tienen toda la información suficiente como para llevar adelante su trabajo? Capacitación Cree que sus subordinados no están lo suficientemente capacitados para manejar sus puestos? Qué ha hecho para asegurarse que sus subordinados y sus pares adquieran nuevos conocimientos y desarrollen nuevas habilidades? Los tiene al tanto de las oportunidades que se presentan para el desarrollo individual? Relación entre confianza, comunicación y cooperación La confianza es condición necesaria para la cooperación y para la comunicación. En general, cuanto más alto es el nivel de confianza, más abiertas son las comunicaciones y más estable y predecible es la cooperación. 68
A medida que mejoran la comunicación y la confianza, la gente empezará a creer que sus ideas serán consideradas seriamente, que no se desecharán sin analizarlas y que no provocarán represalias sobre ellos o sobre alguna otra persona. Eliminación del miedo Los gerentes que esperan resultados dramáticos en su esfuerzo para minimizar y manejar el miedo están destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantáneas, los esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo. Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y un simple acto puede destruirlo. Los gerentes deben entender que tanto cuando una organización crece como cuando se achica, cuando tiene éxito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y hay que adoptar una actitud activa para luchar contra ellos. Por otra parte, los gerentes no pueden hacer esto de manera individual. Hace falta trabajo de equipo. Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales. Aquellas organizaciones que lo consigan se benefician en muchos aspectos: Disminución de la rotación y el ausentismo Menor cantidad de quejas y reclamos Mejor comunicación y coordinación Menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias Mejora en los procesos y posibilidad que surja la innovación Todos los trabajadores deberían tener la chance de trabajar con orgullo y sin temor. COMENTARIO Es evidente la relación directa que existe entre la calidad del liderazgo y la presencia del miedo en las personas que forman una organización. La gente necesita saber qué percepción tienen los líderes acerca de cuál va a ser el futuro de la organización y del negocio. Cuando se logra compartir esa visión del futuro, los empleados sienten que los líderes están planeando y actuando para mantenerse en el negocio durante mucho tiempo, lo cual ayuda a reducir el miedo. La visión efectivamente comunicada permite que todos entiendan hacia dónde se dirige la empresa. Deming dice que «no hay sistema si no hay objetivo». La visión ayuda a describir el objetivo y, cuando es compartida por todos, puede convertirse en el mecanismo para empujar a la gente a trabajar en función del futuro deseado. 69
La visión, en el corto plazo, sirve para eliminar el miedo. Provee la fuerza para ser perseverantes en la consecución de un propósito, lo cual reduce la incertidumbre y el temor. Para lograr objetivos, estos deben estar claramente definidos, comunicados y aceptados y las personas deben ser capaces de superar el temor y la dispersión, que son los enemigos constantes y comenzar a luchar. Dice Rojas: «La voluntad es la clave que nos lleva al dominio de nosotros mismos. La vida de cada hombre es una lucha constante. entre uno mismo y la realidad». El temor entendido como la posibilidad de no alcanzar los objetivos o de no estar a la altura de las expectativas (es decir, lo opuesto a la esperanza) se constituye en uno de los motivadores universales del trabajo, el cual ejerce una influencia que suele ser frustrante y a veces incluso paralizante, lo que significa el desperdicio de gran parte del potencial que las personas pueden desarrollar en la organización 70