Innovación abierta en el sector transporte

Innovación abierta en el sector transporte Xavier Marcet 25/05/2011

El reto de innovar Fuente: Informe COTEC 2009 2

La innovación, una moda con imperativo de resultados Desde la formulación de PeterDruckerel 1957 en Thelandmarksoftomorrow, la innovación ha ganado terreno en la gestión empresarial hasta convertirse en un elemento central de diferenciación y competitividad. Resultados! La innovación ha entrado en el mismo camino de omnipresencia del liderazgo o de la estrategia en el mundo de la gestión, pero cada día está acompañada de una mayor exigencia de resultados. 3

El reto de innovar : Whirpoolcase Year Revenue from innovation (Billion US $) Total Revenue (Billion US $) 2006 1 18 2007 2.7 19.4 2008 4 19 4

La innovación: de dónde viene a dónde va De dónde viene Innovación táctica y esporádica Innovación cerrada, I+D interno Innovación incremental Innovación para mejorar Innovación como creatividad Innovación por subvención A dónde va Innovación estratégica y sistemática Innovación abierta Innovación disruptiva Innovación para crecer Innovación como disciplina de cambio Innovación por convicción 5

Un nuevo paradigma

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10 types of innovation: move beyond products to win DOBLIN ANALYSIS 1. Business model how the enterprise makes money 2. Networking enterprise s structure/ value chain 5. Product performance basic features, performance and functionality 6. Product system extended system that surrounds an offering 7. Service how you service your customers Finance Process. Offering Delivery Business model Networking Enabling process Core process Product performance Product system Service Channel Brand Customer experience 3. Enabling process assembled capabilities 4. Core process proprietary processes that add value 8. Channel how you connect your offerings to your customers 9. Brand how you express your offering s benefit to customers 10. Customer experience how you create an overall experience for customers 8

Leading to a shift in value creation Finance Process. Offering Delivery Business model Networking Enabling process Core process Product performance Product system Service Channel Brand Customer experience Hi Volume of innovation efforts Last 10 years DOBLIN ANALYSIS Lo Source: Doblin analysis 9

Leading to a shift in value creation Finance Process. Offering Delivery Business model Networking Enabling process Core process Product performance Product system Service Channel Brand Customer experience Hi Cumulative value creation Last 10 years Pareto revisited: Less than 2% of projects produce More than 90% of value DOBLIN ANALYSIS Lo Source: Doblin analysis 10

Innovation Funnel IDENTIFICACIÓ DE OPORTUNIDADES CONCEPTUALITZACIÓN MODELO DE NEGOCIO PROTOTIPO IDEAS 1r filtro 2º filtro 3r filtro 4º filtro LANZAMIENTO MERCADO Stage& Gate 11

Innovación y estrategia Xavier Ferrásdespliega en su libro Innovación 6.0 una interesante evolución del proceso de innovación: Innovación 1.0: Es la innovación desarrolla por los departamentos I+D en formato clásico de despliegue de nuevas propuestas tecnológicas. Innovación 2.0: Los entornos más competitivos a medida que los mercados maduran, al I+D se le suma el Marketing como fundamento de la innovación (desarrollo tecnológico + necesidades insatisfechas de los clientes como fuente de innovación). Innovación 3.0: la empresa deviene toda ella un sistema innovador. La innovación ya no es exclusiva del departamento de I+D, cualquiera puede aportar sugerencias de innovación especialmente para buscar la competitividad en la reducción de costes. 13

Innovación y estrategia Innovación 4.0: La innovación se extiende a la cadena de aprovisionamiento, las empresas tienden a tener menos proveedores pero los involucran el proceso de innovación, a la vez que sincronizan más sus relaciones con el Supply Chain Management. Innovación 5.0: Innovación Abierta. El paradigma definido por el Profesor Chesbrough: la empresa se abre a otras cadenas de valor, busca nuevas oportunidades en otras tecnologías, mercados o modelos de negocio. La empresa innova abriéndose, colaborando para llegar más rápido al mercado. Innovación 6.0: la innovación se hace cultura y anida más en algunos territorios que en otros. Ya no se trata solamente de competir entre empresas sino entre territorios convertidos en sistemas de innovación. 14

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La historia del Ipod Tony Fadell (ingeniero Univ. Michigan) dirigió una empresa multimedia en los ochenta, trabajó para Apple y Philips en los noventa e impulsó su propia empresa FUSE que fracasó al no encontrar segunda ronda de financiación y buscó desarrollar sus ideas en otras empresas. En el año 2000 propuso a Philips un nuevo modelo de reproductor de música digital y Philips lo rechazó. También lo hizo RealNetworks. Fadell propuso a Apple su desarrollo y Appleaceptó. En 6 meses había el primer Ipod en el mercado, desde Mayo a Noviembre de 2001. 16

La historia del Ipod http://www.wired.com/gadgets/mac/news/2004/07/64286 Y si bien el plan comercial fue de Fadell, el CEO (director ejecutivo) de Apple Steve Jobs fue quien definió la forma, el aspecto y el diseño del dispositivo. "Lo interesante del ipod es que desde que se empezó a desarrollar insumió el 100 por ciento del tiempo de Steve Jobs", dijo Knauss. "No son muchos los proyectos que lo logran. Jobs participó intensamente en cada aspecto del proyecto". Al comienzo del proyecto, Jobs mantenía reuniones vinculadas con el ipod cada dos o tres semanas, pero a partir del momento en que se construyó el prototipo, Jobs empezó a participar a diario. "Se reunían y Steve se ofendía muchísimo si no conseguía el tema musical que quería pulsando menos de tres veces un botón", recordó Knauss. "Recibíamos órdenes: A Steve no le parece que tenga suficiente volumen, los agudos no son suficientemente agudos o el menúno aparece tan rápido como debería. Todos los días había comentarios de Steve sobre qué era necesario hacer". 17

La emergencia de los brokers Font: Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007 18

La emergencia de los brokers Fuente : Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007 19

La emergencia de los brokers Fuente : Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007 20

La emergencia de los brokers Font: Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007 21

empresa barco empresa portaviones

Innovación en servicios abiertos Una nueva forma de entender los negocios * Las empresas pueden desarrollar un modelo de negocio que más allá de explotar su oferta de servicios, permita a otras empresas tenerlas como base de negocio y proponer propuestas y aplicaciones que generen un beneficio compartido: A clientes: tienen una oferta enriquecida y adaptada a sus necesidades. A la empresa plataforma: incrementa el valor de su oferta sin alterar su portfolio, consigue que otros innoven sobre su plataforma. A la empresa colaboradora: usa la plataforma de otra empresa para canalizar propuestas a clientes identificados. 23

Innovación en servicios abiertos Empresa de servicios *Utilización de recursos. *Cadena de valor de los servicios. *Lo personalizado frente a lo estándar. *Plataformas de productores. *Plataformas de servicios. CoCreación *Conocimiento tácito del cliente. *Puntos de experiencia. *La ventaja del conocimiento. *Los clientes también innovan. Conceptos Clave Innovación Abierta *Para intensificar y acelerar la innovación de servicios. *Convertir el negocio en plataforma. *Incremento de la participación. *Ecosistema de empresas, organizaciones e individuos de apoyo. Modelo de negocio *Coherencia de las actividades del modelo de negocio. *Nuevos modelos de ingresos. *Organización de interfaz. *Modelos de negocio basados en plataformas. 24

Caso General Electric Aviation SITUACIÓN INICIAL Estancamiento o reducción de las ventas de motores. Mercado muy competitivo (Rolls Royce& Pratt and Whitney). Concentración de los clientes (Boeing y Airbus, básicamente). Cada venta suponía decenas de millones de dólares con un ciclo de ventas largo, largos procesos de acuerdo y negociaciones de alto riesgo. GE AVIATION: UNA EMPRESA DE SERVICIOS GE Aviation centra su actividad en los servicios (mantenimiento, piezas de repuesto y la financiación) para obtener mayor rentabilidad de los motores vendidos. Los servicios representan el 25% de los ingresos y el 50% de losbeneficios de las ventas de la compañía. Modelo Power By hour : GE vende los motores por unes miles de dólares/hora y el cliente sólo paga cuando el avión estávolando. Los costes fijos se transforman en variables. GE y clientes, un objetivo común: reducir el tiempo de parada por mantenimiento no previsto.

Caso KLM Royal Dutch Airlines SITUACIÓN INICIAL Centraba su actividad en el transporte aéreo de pasajeros: desde que entraba en el aeropuerto hasta que llegaba al destino. Contratación de proveedores según la variable precio KLM: HACIA LA MEJORA DE LA EXPERIENCIA DEL PASAJERO Centra sus esfuerzos en ofrecer una experiencia completa a sus clientes: desde la reserva, preparación de viaje y ida al aeropuerto, hasta la llegada al destino y regreso al origen. La experiencia del cliente, la movilidad y conectividad y la aviación sostenible se convierten en conceptos clave del modelo KLM. Innovar en la cadena de suministro: co-creación con los proveedores para mejorar la experiencia y reducir costes. KLM no aspira a ofrecer todos los servicios por su cuenta sinoorquestar una serie de experiencias para los clientes que usan la red de proveedores y socios.

SITUACIÓN INICIAL Los clientes tenían que contactar con el destinatario para comprobar que el envió se había realizado correctamente. Las líneas de atención al cliente se colapsaban frecuentemente porqué los clientes no disponían de información acerca de las incidencias de envío, tiempos estimados, etc. FEDEX Y EL SERVICIO DE TRACKING Caso FedEx Creación de un sistema de seguimiento online de los envíos para conocer su estado en cualquier momento. FedEx estandarizó el sistema de envíos y lo hizo más escalable. El sistema permite responder a las necesidades del cliente con rapidez, sin necesidad de intervención humana.

Transporte y Smart Cities IBM

Caso Smart TRansporting

Innovación: cómo?

Hot issues Los modelos de negocio son tan importantes como las soluciones tecnológicas. Gobernanza: fondos y decisiones sobre proyectos de innovación. Quién dirige el Stage& Gate. Fluidez del Funnel de Innovación y estrategia de portfolio. La relación I+D y las business units. Los cross innovation teams. Gestionar la transversalidad. Open innovation : external interface? Estrategias de inspiración eficientes. Innovación disruptiva: las mismas métricas? dentro del perímetro? fuera? podemos hacer rentable aquello que nuestros competidores rechazan? Cómo encontrar clientes entre no consumidores y clientes saturados. Innovación y nuevos negocios : Intrapreneurship andtalentallocation. Diseñar modelos de negocio abiertos.

Referencias Intelectuales *Robert C. Wolcott,Ph.D., Michael J.Lippitz,Ph.D., Grow from within(united States, 2010) *Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation(New Jersey, 2010) *Peter Skarzynski, Rowan Gibson, Innovation to the Core(Harvard Business School, 2008) *Zenas Block, Ian C. MacMillan, Corporate Venturing(Harvard College, 1993) *Stefan Lindegaard, The Open Innovation Revolution(New Jersey, 2010) *Clayton M.Christensen, Michael E.Raynor, The innovator s solution. Creating and sustaining successful growth(harvard Business School Publishing Corporation, 2003) *Scott D.Anthony, Mark W.Johnson, Joseph V.Sinfied, Elisabeth J.Altman, The Innovator s guide to growth. Putting Disruptive Innovation to work(united States, 2008) 27/05/2011 crecimiento: modelo de aceleración de nuevos negocios. Confidencial 32

Referencias Intelectuales *Nancy Tennant Snyder, Deborah L.Duarte, Unleashing innovation(san Francisco, 2008) *Clayton M.Christensen, The Innovator s Dilemma(Harvard Business School, 1997) *Curtis R. Carlson, William W.Wilmot, INNOVATION(New York, 2006) *Vijay Govindarajan, Chris Trimble, The other side of innovation. Solving the execution Challenge (Harvard Business Review Press, 2010) *Robert B.Tucker, Driving Growth through innovation(san Francisco, 2008) *Tony Davila, Marc J.Epstein, Robert Shelton, Making innovation work(new Jersey, 2006) *Arthur B.VanGundy, Getting to innovation(new York, 2007) *Rita GuntherMcGrath, IanC.MacMillan, Discovery-Drivengrowth(HarvardBusinessSchoolPublishing, 2009) 27/05/2011 crecimiento: modelo de aceleración de nuevos negocios. Confidencial 33

Referencias Red 34

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No hay innovación sin riesgo, pero el gran riesgo es no innovar 39

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