0 UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS ZONA XALAPA PROGRAMA EDUCATIVO: INGENIERÍA QUÍMICA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) EN LA EMPRESA INTERNATIONAL PAPER RECYCLING XALAPA TRABAJO TEÓRICO-PRÁCTICO Que para acreditar la Experiencia Educativa: Experiencia Recepcional Presenta: Claudia Patricia Velasco Trujillo Asesora: M.C. Frixia Galán Méndez Xalapa, Ver., Junio de 2014
AGRADECIMIENTOS En el transcurso de una carrera profesional diversas personas importantes quedan implicadas, sin embargo, el total agradecimiento es para mis padres, quienes han sido el soporte principal para la culminación de mis estudios. Por otro lado, mi sincero agradecimiento a amigos que sin duda me demostraron sus capacidades competitivas y me enseñaron a buscar nuevos retos; también a los docentes sobresalientes, que en un tránsito placentero y a veces complejo, cooperaron con lo mejor que en el presente trabajo y en mi vida profesional pueda desarrollar. A mi asesora, siempre atenta a darme opiniones para seguir creciendo; así como a la empresa por su gran apoyo y confianza al permitir desarrollar mis capacidades. Finalmente, menciono al sostén principal de mis valores: mi familia, por el excelente apoyo en la cotidianeidad de mis proyectos. Del magnífico e inigualable apoyo de mis padres pude hacer lo siguiente ii
ÍNDICE GENERAL Pág. Introducción... 1 Planteamiento del problema... 3 Justificación... 3 Objetivo General... 4 Objetivos Particulares... 4 Antecedentes... 5 1. Marco Teórico... 7 1.1. Generalidades de la empresa International Paper Recycling Xalapa... 7 1.1.1. Descripción del proceso productivo... 9 1.2. Concepto de Mantenimiento... 10 1.2.1. Mantenimiento Correctivo... 10 1.2.2. Mantenimiento Preventivo... 11 1.2.3. Mantenimiento Predictivo... 12 1.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)... 12 1.3.1. Origen del TPM... 13 1.3.2. Los 8 Pilares del TPM... 15 1.3.3. Las 5S en el TPM... 19 1.3.3.1. Seleccionar (Seiri)... 20 1.3.3.2. Organizar (Seiton)... 21 1.3.3.3. Limpieza e inspección (Seiso)... 22 1.3.3.4. Estandarización (Seiketsu)... 23 1.3.3.5. Disciplina (Shitsuke)... 24 1.3.4. Las Seis Grandes Pérdidas... 25 1.3.4.1. Pérdidas de tiempo... 26 1.3.4.2. Pérdidas de velocidad... 27 1.3.4.3. Pérdidas de calidad... 28 1.3.5. Efectividad Global del Equipo... 28 1.3.5.1. Cálculo de la Efectividad Global del Equipo... 30 1.4. Herramientas de diagnóstico... 32 iii
Pág. 1.4.1. Diagrama causa-efecto... 33 1.4.2. Hoja de inspección o de registro... 33 2. Metodología... 35 2.1. Enfoque de propuesta... 35 2.2. Tipo de estudio... 35 2.3. Población y tamaño de la muestra... 35 2.4. Fases de la propuesta... 36 2.4.1. Fase de diagnóstico... 37 2.4.2. Fase de diseño... 37 3. Resultados y discusiones... 40 3.1. Resultados de diagnóstico... 40 3.2. Resultados del Plan de mantenimiento autónomo... 47 3.3. Resultados del análisis de la maquinaria mediante la Efectividad Global del Equipo (OEE)... 76 Conclusiones y recomendaciones... 79 Referencias bibliográficas... 81 Anexos... 86 Anexo I... 86 Anexo II... 94 Anexo III... 96 Anexo IV... 97 Anexo V... 98 Anexo VI... 99 iv
ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla 1. Descripción de la herramienta 5S.... 19 Tabla 2. Frecuencia de los problemas observados en las prensas.... 43 Tabla 3. Frecuencia de los problemas observados en los montacargas.... 45 Tabla 4. Actividades de las etapas del Plan de mantenimiento autónomo.... 51 Tabla 5.Plan de mantenimiento programado de la maquinaria y los equipos.... 72 ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura 1. Organigrama de la empresa.... 8 Figura 2. Diagrama del proceso productivo de pacas de papel y cartón.... 9 Figura 3. Evolución de la gestión del mantenimiento.... 14 Figura 4. Los 8 pilares del TPM.... 15 Figura 5.Ciclo de la mejora continua de Deming.... 16 Figura 6. Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones.... 26 Figura 7. Diagrama general de la herramienta causa-efecto.... 33 Figura 8. Fases del desarrollo del proyecto... 36 Figura 9. Metodología para el cálculo de la Efectividad Global del Equipo (OEE).39 Figura 10. Diagrama causa-efecto de la situación actual de la empresa.... 41 Figura 11. Diagrama de flujo de Seiri.... 70 Figura 12. Diagrama de flujo de Seiton.... 70 v
Introducción En la actualidad se sabe que las grandes empresas controlan específicamente sus procesos donde determinan y predicen con exactitud cuándo va a ocurrir un problema que perjudique su productividad, sin embargo la mayoría de las PyMEs se ven afectadas ya que ellas no controlan de forma adecuada sus procesos. Para que la producción sea eficaz se debe operar de forma continua durante largos periodos, por ello las industrias se ven en la necesidad de contar con un sistema de gestión de equipos como el Mantenimiento Productivo Total que garantiza la seguridad en la operación a bajo costo. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se define como un nuevo sistema de gestión del mantenimiento que debe ser desarrollado por todos los trabajadores de la empresa, organizados en pequeños grupos. La intención del TPM es mejorar la competitividad a través del área de producción, mantenimiento e ingeniería de planta, es decir, que se conserve la implicación de toda la empresa, incluida la dirección (Carnero y López, 2010). El presente trabajo pretende elaborar una propuesta para la empresa International Paper Recycling Xalapa, ésta tiene como principales actividades la compra, selección, empacamiento y venta de papel y cartón; es aquí donde se intentará eliminar las pérdidas de producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en su capacidad máxima para obtener productos de la calidad esperada; sin paros no programados, es decir, un sistema orientado a lograr cero desperdicios, cero defectos y cero averías. Se presentará un análisis de la situación actual de la empresa, mediante el uso de herramientas que ayuden a conocer la causa del problema, se mencionarán metodologías que no solo permitirán mejorar la organización del área sino que también generarán un beneficio económico para ella al reducir los tiempos muertos, así como también se darán propuestas a fin de incrementar la productividad y eficiencia del área de proceso. 1
Finalmente se planteará una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas coadyuvarán a mejorar la competitividad de la empresa, obteniendo productos y servicios de alta calidad, mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. 2
Planteamiento del problema Por lo general la mayoría de las PyMEs no tienen un direccionamiento claro, es decir, trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen mediante una toma rápida de decisiones de modo que incorporan líneas de producto o departamentos, sin una adecuada planeación y objetivos claros para todos en la empresa (Andriani et al.,2003). De igual forma no cuentan con un proceso de mejora continua, tampoco investigan las causas que repercuten en los indicadores de desempeño y desconocen la importancia que pueden llegar a tener ciertas técnicas o herramientas de la calidad y por ello difícilmente eliminan sus obstáculos. Actualmente la empresa provee material a grandes compañías encargadas de transformar papeles de oficinas y cajas de cartón, sin embargo se clasifica como una mediana empresa y así como otras, presenta problemas en la calidad de sus productos; su causa principal es la frecuencia de tiempos muertos dado que no cuenta con el enfoque necesario para mejorar la confiabilidad, disponibilidad y eficiencia de la maquinaria y los equipos, es decir, existe una deficiente gestión de mantenimiento. Se ha observado que no existe involucramiento del personal operativo ya que no definen ni controlan de manera adecuada sus actividades, por ende, los formatos que se manejan son utilizados de forma incorrecta y se les da mínima importancia. Por lo antes mencionado, la empresa necesita controlar los trabajos de mantenimiento así como contar con los formatos adecuados para no generar pérdida de información y de tiempo. Justificación En el mercado altamente competitivo en el que actualmente se vive, la maquinaria y los equipos deben estar en condiciones óptimas y por supuesto, disponibles para la producción. En general pueden ser muy confiables, sin embargo, no funcionan sin mantenimiento; cuando este se descuida se genera una serie de efectos que 3
finalmente conducen a problemas que impactan en la disponibilidad, eficiencia y calidad. Aprender a reducir de manera sencilla, efectiva y consistente los tiempos muertos, definitivamente contribuirá a generar una mayor capacidad y estabilidad en el proceso y por ende la rentabilidad del negocio será mucho mayor. El Nivel directivo sabe que se requieren cambios para satisfacer las expectativas del mercado, así como a sus clientes, y por ello la empresa se ve obligada a tener nuevos y mejores enfoques en todos sus niveles, buscando la incorporación de tecnologías que ayuden a medir y mejorar el rendimiento de sus empleados. Ser competitivos no es una opción, es una necesidad; no basta con ofrecer un buen producto o servicio, hoy en día esto es lo mínimo que los clientes esperan siendo cada vez más exigentes. Es así como se propone la implementación del TPM que permite organizar, programar y gestionar los trabajos de mantenimiento que se realizan, aprovechando de la mejor manera los recursos y obteniendo resultados favorables; siendo así, la empresa podrá adquirir una nueva cultura enfocada a la mejora continua. Objetivo General Elaborar una propuesta para implementar un programa de Mantenimiento Productivo Total en la empresa International Paper Recycling Xalapa. Objetivos Particulares Definir la situación actual de la empresa en relación a las actividades y el cumplimiento que se da en el área de operación. Elaborar un Plan de mantenimiento autónomo como base para la aplicación del TPM mediante la propuesta de implementación de las 5S. Diseñar una serie de pasos que propongan la implementación de la Efectividad Global del Equipo como un método para medir el rendimiento de la producción. 4
Antecedentes Carter (2011), reportó que la construcción naval fue una de las primeras industrias establecidas en Estados Unidos, país destacado por su confiabilidad en la construcción de buques americanos. El mismo autor menciona que en este periodo surgió la National Steel and Shipbuilding Co. (NASSCO), empresa ubicada en San Diego, California; la cual se encuentra bajo la gestión del TPM desde 1997 y se considera un ejemplo exitoso porque supo cómo trabajar con las nuevas estrategias para lograr niveles más altos de calidad y puntualidad. Por otro lado, Jiménez (2012), observó durante la implementación de la metodología TPM en la empresa Cummins de los Andes S.A., ubicada en Colombia, Bogotá, que inicialmente los directivos, jefes y trabajadores decían estar dispuestos a colaborar, sin embargo, no existió un involucramiento directo y se le dio prioridad a la parte administrativa y financiera; por ende, no se obtuvieron resultados favorables. Mientras tanto, en el mismo año, Morales (2012), encontró que comenzando por obtener orden y limpieza en las instalaciones con señalización adecuada y con un seguimiento correcto de los diagramas de procesos, se llega a cambiar el hábito tradicional del personal en todas las áreas. Algunos problemas presentados en las empresas, se deben a la falta de planificación de materiales y herramientas, por ello, Jaimes (2011), diseñó un sistema preventivo de piezas a una empresa textil, lo que permitió brindar mantenimiento y cuidado a cada uno de los componentes de las máquinas, esto con el fin de reducir el tiempo de paro y mantener el proceso de producción de manera continua. Finalmente Velásquez (2010), sugirió que el TPM no debe ser una función de apoyo sino una función estratégica y que sus metas deben figurar en el cuadro de los propósitos de la empresa, y que el cumplimiento de éstas requiere la implementación de una efectiva administración del programa. Dicha propuesta, menciona que los encargados del nuevo sistema deben apoyarse en el fabricante de las máquinas para mejorar el mantenimiento predictivo y así evitar grandes 5
fallas que generen pérdidas de tiempo y que posteriormente se conviertan en ineficiencias en la línea de producción. 6
1. Marco Teórico 1.1. Generalidades de la empresa International Paper Recycling Xalapa El papel y el cartón son residuos sólidos con un atractivo valor económico. Actualmente, la industria papelera que demanda este producto en México cuenta con 58 molinos de papel en 20 estados de la República, con la capacidad suficiente para producir más de 5 millones de toneladas. La generación de residuos sólidos es inevitable dentro del actual metabolismo urbano industrial, por lo que son vistos como materiales susceptibles de reincorporación a las cadenas productivas del país (SEMARNAT, 2012). La empresa se reconoce por ser sustentable ya que el desarrollo de sus actividades y procesos tiene un enfoque en pro del medio ambiente, de tal forma busca la minimización de riesgos e impactos sobre los ecosistemas y maximiza el aprovechamiento de los residuos sólidos, con la finalidad de preservar recursos naturales pero sin restringir el desarrollo económico del país. Una parte esencial de la estrategia empresarial de International Paper Recycling Xalapa es fabricar productos en un local de trabajo seguro y saludable, administrar conscientemente los recursos naturales y continuar mejorando el buen manejo ambiental. Se compromete a erradicar condiciones y comportamientos que causan daños personales o impactos ambientales y a desarrollar, implantar y mantener sistemas, procedimientos y capacitación efectivos para conseguir y conservar un lugar de trabajo libre de accidentes y daños personales. El servicio con el que cuenta la empresa engloba la parte de compra, clasificación y procesamiento de papel proveniente de escuelas, oficinas, imprentas y tiendas, así como la venta de papel recuperado a otros fabricantes, para que sea usado en la creación de nuevos productos. La planta se encuentra ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz, es considerada como una mediana empresa y está integrada por aproximadamente 35 7
trabajadores. Una convicción fundamental de la empresa es que se puede lograr un cambio organizacional en los empleados, siempre y cuando se tengan las bases necesarias para desarrollar una nueva cultura, por ello, se ve en la necesidad de llevar un estricto control de mantenimiento y buscar la reducción de tiempos muertos principalmente en sus prensas compactadoras y equipos móviles, para incrementar el acopio y recolección de papel y cartón. En la Figura 1 se muestra el organigrama de la empresa, en donde se pueden observar tres niveles jerárquicos. El nivel directivo está conformado por el Superintendente, el cual se encarga de la toma final de decisiones, así como de la supervisión y aprobación de todas las actividades que se realizan. Los mandos medios son los Coordinadores y Responsables de cada una de las áreas mostradas en la Figura; y por último, el encargado de obtener la producción final y dónde se concentra la mayor parte de la población, es el nivel operativo. Superintendencia Nivel directivo Mantenimiento Operación Administración Mandos medios Marketing Seguridad y Medio ambiente Producción Nivel operativo Figura 1. Organigrama de la empresa (Fuente: propia). 8
1.1.1. Descripción del proceso productivo Inicialmente el encargado de turno proporciona el equipo de protección personal al proveedor para que éste tenga permitido accesar a las instalaciones, enseguida la materia prima es llevada a la báscula donde se toman los datos necesarios. Los operadores indicados descargan de manera correcta el material recibido basándose en procedimientos específicos, después es seleccionada y clasificada en el área correspondiente. Finalmente el operador capacitado se encarga de obtener el producto final, para posteriormente almacenar las pacas en el lugar correspondiente y/o descargarlas para su posterior transporte (Figura 2). RECEPCIÓN PESAJE DESCARGA ALMACENAMIENTO EMPAQUE SELECCIÓN / CLASIFICACIÓN EMBARQUE Figura 2. Diagrama del proceso productivo de pacas de papel y cartón (Fuente: propia). El mantenimiento es fundamental puesto que repercute directamente en todo el proceso productivo. Si se presenta alguna pérdida de tiempo, variaciones en la 9
calidad o una disminución de piezas buenas durante el proceso, indica que las instalaciones, maquinaria o equipos no funcionan correctamente, es decir, que el mantenimiento no ha sido efectivo, provocando problemas significativos a la empresa. 1.2. Concepto de Mantenimiento Barrios y Ortiz (2012), definieron al mantenimiento como el conjunto de actividades ejercidas sobre equipos o sistemas, para restablecer o conservar un estado específico, con el objetivo de asegurar la competitividad de la empresa, garantizando la disponibilidad y confiabilidad prevista, además de satisfacer todos los requerimientos de calidad, cumpliendo con las normas de seguridad y medio ambiente. Por otro lado, la implantación de un sistema de mantenimiento en una industria no es una tarea fácil, ya que involucra a todos los departamentos y a todos los elementos de la misma. Debe contar con un respaldo sólido por parte de la dirección debido a que resulta difícil lograr altos niveles de eficiencia sin su apoyo. La calidad del programa de mantenimiento tiene una influencia importante sobre la calidad final del producto (Sánchez et al., 2006). Para finalizar, Villanueva (2012) señaló que los tipos de mantenimiento principales pueden ser de tres tipos: correctivo, preventivo y predictivo, los cuales buscan mantener y preservar un equipo o sistema en una condición adecuada para que cumpla con el propósito de su diseño. 1.2.1. Mantenimiento Correctivo Consiste en la reparación de una avería una vez que se ha originado, la producción disminuye y los costes aumentan. Es muy impredecible conocer el gasto y el tiempo de reparación ya que se presenta de forma imprevista. Este tipo 10
de mantenimiento considera necesario no solo reparar la máquina averiada sino también buscar, diagnosticar y corregir la causa real que provocó el fallo (Sánchez et al., 2006). El mantenimiento correctivo analiza la falla inmediatamente después de presentarse. La corrección de las averías se realizan de manera inmediata, es decir, existe un inevitable paro en la producción y la reparación comienza sin una planificación previa, lo cual indica que las actividades de operación pueden posponerse hasta que llegue el momento más adecuado (Cuéllar, 2012). 1.2.2. Mantenimiento Preventivo Soler (2012), mencionó que el mantenimiento preventivo es un conjunto de técnicas que tienen como finalidad disminuir y/o evitar las reparaciones de los equipos, con tal de asegurar su total disponibilidad y rendimiento al menor coste posible. Para llevar a cabo esta práctica se requieren rutinas de inspección y renovación de los elementos deteriorados. Las inspecciones son las acciones en las cuales se procede al desmontaje total o parcial, a fin de revisar el estado del equipo, en donde los elementos pueden ser sustituidos tomando como referencia su vida útil o su tiempo de operación. Está planificado en el tiempo, su objetivo es evitar que se produzca la avería y reducir el número de intervenciones correctivas mediante la realización de revisiones periódicas. Requiere una disciplina estricta de supervisión así como la elaboración y cumplimiento de un plan de mantenimiento preventivo. Las grandes industrias, conscientes de las pérdidas que se producen cuando una máquina se descompone e interrumpe su producción, destinan una buena parte de su presupuesto en estas actividades (Villanueva, 2012). 11
1.2.3. Mantenimiento Predictivo Consiste en anteponerse a la avería y para poder realizarlo es necesario disponer de tecnología basada en indicadores capaces de medir las variables que demuestren el momento de intervención a la maquinaria o al equipo en el instante preciso, así como contar con personal preparado para la interpretación de los datos. A pesar del alto costo que implica el desarrollo de este mantenimiento, hoy en día es el tipo más implementado en las industrias, gracias a la ventaja que posee de poder mostrar en cualquier instante de tiempo, el estado general de cada una de las máquinas de la planta, permitiendo controlar su óptimo funcionamiento (Olarte et al., 2010). Por otra parte, Emerson Industrial Automation (2010), definió al mantenimiento predictivo como el proceso para utilizar un método detallado que identifique fallas de componentes o riesgos en el equipo, antes de que ocasionen paradas forzadas o pérdidas de rendimiento, el cual, ayude a ahorrar tiempo valioso y reducir gastos globales de operación. Durante el transcurso del tiempo los diferentes tipos de mantenimiento eran vistos como una parte externa del proceso productivo, por ello, surgió el concepto de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), como una necesidad para integrar las distintas áreas de una empresa y con la finalidad de adquirir una mejora en la productividad y disponibilidad. 1.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM es una estrategia de mantenimiento para llegar a obtener la máxima efectividad de los equipos productivos mediante la eliminación de averías y paros imprevistos en la cual participan todos los empleados de la empresa en función de sus capacidades y conocimientos (Escudero, 2007). Dicha estrategia es una forma de renovación de los procesos, en forma permanente y no tiene fin, eficazmente 12
incrementa la capacidad de los equipos y reduce pérdidas de operación; más que una técnica, es un proceso de cambio de la cultura corporativa para mantener la efectividad de los equipos al máximo nivel a través de la implicación de todos los miembros de la organización (Alvarez, 2007). La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico creciente en un ambiente agradable, como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas (ITSM, 2014). Carnero y López (2010), señalaron que los principales objetivos de un programa de TPM son: Conseguir la participación de todo el personal de planta. Obtener la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Implantar un sistema que permita la eliminación de las seis grandes pérdidas y alcanzar los objetivos de cero defectos, cero averías y cero accidentes. Implantar una política de mantenimiento preventivo para conseguir cero pérdidas mediante pequeños grupos de trabajo y la aplicación de mantenimiento autónomo. Aplicar el sistema de gestión a todas las áreas relacionadas con producción, incluyendo la dirección. 1.3.1. Origen del TPM El TPM surgió en Japón, en 1971, gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En el mismo país, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron 13
haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema americano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (Cuatrecasas y Torrell, 2010). El TPM es una consecuencia de la implantación de distintas etapas de Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Predictivo, en una evolución fundamentada en la filosofía de la mejora continua, tal y como se aprecia en la Figura 3, donde cada fase se ha caracterizado por un enfoque propio que finalmente ha servido de base para la introducción y desarrollo de su etapa siguiente. Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Evolución, en la que cada tipo de mantenimiento absorbe al anterior y le añade valor. Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento Predictivo Figura 3. Evolución de la gestión del mantenimiento (Fuente: Cuatrecasas y Torrell, 2010). 14
MEJORAS ENFOCADAS MANTENIMIENTO AUTÓNOMO MANTENIMIENTO PLANIFICADO EDUCACIÓN Y FORMACIÓN PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE CALIDAD MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE 1.3.2. Los 8 Pilares del TPM Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como pilares, estos sirven de apoyo para construir un sistema de producción ordenado ya que siguen una metodología disciplinada, poderosa y efectiva (Silva, 2005). De acuerdo con Jiménez (2012), los pilares considerados necesarios para el desarrollo del TPM en una organización, son los que se muestran en la Figura 4. TPM 5S Figura 4. Los 8 pilares del TPM (Fuente: Jiménez, 2012). Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Identifica aquellos problemas que causan la disminución de la eficiencia y productividad en las áreas de trabajo, permitiendo establecer herramientas que ayudan a encontrar soluciones en un plazo determinado, maximizando la 15
efectividad global de los procesos, equipos y la organización como tal (Jiménez, 2012). Basta con seguir los pasos del Ciclo de la mejora continua de Deming, tal y como se muestra en la Figura 5, para cumplir con dicho pilar. PASO 1 Selección del tema de estudio PASO 2 Crear estructura para el proyecto PASO 3 Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora PASO 7 Evaluación de resultados Actuar Verificar Planear Hacer PASO 4 Diagnóstico del problema de estudio PASO 6 Implantar mejoras PASO 5 Formular Plan de Acción Figura 5.Ciclo de la mejora continua de Deming (Fuente: Silva, 2005). Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen El Mantenimiento autónomo es uno de los 8 pilares más característicos del TPM. Está compuesto por un conjunto de actividades realizadas por los operadores, como son el efectuar mantenimiento rutinario y mejoras que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminación y ayudan a mejorar las condiciones del equipo. Dichas actividades incluyen: inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, etc., estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantenerlo en las mejores condiciones de funcionamiento. Se enfoca principalmente en el técnico u operario que está en contacto permanente con la 16
máquina, que conoce bien su funcionamiento y que puede identificar con facilidad y agilidad las posibles fallas que esta pueda presentar (Paredes, 2009). Mantenimiento planificado o progresivo Quirós (2013), mencionó que la planificación trata de agilizar el proceso de reparación (encontrar de forma rápida la causa principal del problema), para que los tiempos de paro en la producción disminuyan llevando a cabo un control de la periodicidad del mantenimiento de los equipos, el cual permita eliminar los fallos y reducir costes. El conjunto de labores son ejecutadas por personal especializado en mantenimiento y su principal eje de acción es entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina, teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. Educación y formación Se pretende reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento mediante el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los operarios y mecánicos a través de capacitaciones que les permitan demostrar un mejor desempeño en su área de trabajo con el fin de mejorarla calidad del producto o servicio (Quirós, 2013). Prevención del mantenimiento Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos, con el objeto de reducir los futuros costes de mantenimiento. El objetivo primordial es reducir los tiempos innecesarios y que los equipos sean confiables, a través de una base de datos que informe las posibles fallas a corto plazo o los problemas que persistan en el equipo, es decir, contar con un sistema de revisión liderado por la persona a cargo, la cual debe saber detectar los posibles problemas que se puedan presentar, así como contar con el conocimiento de las mejoras que se van realizando (Pinto, 2010). 17
Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen Pinto (2010), también mencionó que este tipo de mantenimiento se encarga de tomar acciones preventivas para evitar la variabilidad del proceso, mediante la identificación de problemas que afectan las características del producto final. Primordialmente los equipos deben estar en óptimas condiciones sin que generen defectos de calidad; para lograrlo se deben realizar estudios mediante la observación de las variaciones que se presentan y adelantarse a dichas situaciones de anormalidad. Mantenimiento en áreas administrativas Se enfoca no solo en las mejoras del área de producción sino también en el área administrativa, logrando un equilibrio en el desarrollo de acciones tanto individuales como en equipo. No produce un valor directo pero facilita y ofrece el apoyo necesario para que la producción opere eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información, buscando un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. En dicha área se recomienda la aplicación de herramientas como las 5S (Chávez, 2013). Gestión de seguridad, salud y medio ambiente Desarrolla mejoras enfocadas al mantenimiento autónomo que ayudan notablemente a prevenir accidentes en el entorno laboral que puedan afectar la integridad física y mental de los trabajadores, creando un ambiente de trabajo más agradable y una mejor calidad de vida. Se implementan mejoras que ayudan a tener un adecuado manejo y una reducción máxima de los residuos contaminantes generados por la actividad propia de la empresa (Jiménez, 2012). 18
1.3.3. Las 5S en el TPM El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa a cada una de sus cinco etapas, se inició en Toyota en el año 1960, el cual intenta crear una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. El objetivo de este método es generar lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral (Morales, 2012). Las cinco palabras utilizadas se muestran en la Tabla 1. Tabla 1. Descripción de la herramienta 5S. Palabra Traducción al Descripción japonesa español Seiri Selección Separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar de trabajo. Seiton Organización Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera que estén disponibles y fácilmente accesibles. Seiso Limpieza Eliminar el polvo y la suciedad. Hacer la limpieza bajo inspección. Seiketsu Estandarización Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento de las tres S anteriores. Shitsuke Disciplina Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica. Fuente: Rodríguez, 2010. 19
1.3.3.1. Seleccionar (Seiri) El propósito de seleccionar o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar. Consiste en clasificar las cosas de acuerdo con su utilidad y funcionalidad (Sarmiento, 2008). Mantener un sinnúmero de objetos que no brindan beneficio alguno, reduce el espacio, genera mayores confusiones y podría ocasionar accidentes. Es muy común rodearse de objetos, piezas u otros elementos, pensando que siempre serán útiles en algún momento, pero que finalmente no se volverán a utilizar, produciendo con el tiempo una gran acumulación hasta llegar a convertir los lugares de trabajo en bodegas. Objetivos de seiri Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios. Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas u organizaciones. Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y demás. Eliminar la costumbre de almacenar objetos innecesarios. Beneficios de seiri Facilitar la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo. Reducir el tiempo en la búsqueda de elementos de producción, documentos, herramientas, entre otros. Reducir el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros, por estar almacenados prolongadamente en sitios mal organizados. Mejorar el control de los inventarios. 20
Convertir lugares de trabajo en sitios más seguros. Disminuir los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera efectiva. 1.3.3.2. Organizar (Seiton) Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Se ubican los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Para realizar el ordenamiento se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo con la funcionalidad. Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado (García et al., 2013). Morales (2012), mencionó que Seiton se encarga de gestionar las acciones de organización, rotulación de objetos y delimitación de las áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas condiciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identificación de herramientas, instrumentos y controles de la maquinaria, para el buen funcionamiento. Objetivos de seiton Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos, así como mejorar su identificación. Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro. Beneficios de seiton Accesar rápidamente a elementos de trabajo. Realizar la limpieza con mayor facilidad y seguridad. Mejorar la imagen de la planta. 21
Agudizar el sentido de orden a través de utilización de controles visuales. Eliminar riesgos potenciales al personal mediante la identificación de las zonas de tránsito y áreas peligrosas. 1.3.3.3. Limpieza e inspección (Seiso) Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. Sánchez (2006), mencionó que el proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, así como también del tiempo requerido para su ejecución. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas, manteniendo limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la limpieza (Altamirano y Moreno, 2013). Se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para fabricar productos de calidad. Asimismo, este no implica únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable y permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Requiere de un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de trabajo. Objetivos de seiso Visualizar rápidamente la fuga de aceite en la maquinaria. Revisar la maquinaria y los equipos, aún si estos se encuentran en buenas condiciones. Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas. Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro. 22
Beneficios de seiso Reducir el riesgo potencial de accidentes. Incrementar la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo. Indicar fácilmente la existencia de derrames de líquidos de los equipos o máquinas. Aumentar la funcionalidad del equipo. Mejorar la calidad del producto y evitar el deterioro por suciedad y contaminación. 1.3.3.4. Estandarización (Seiketsu) Ramírez (2010), señaló que ésta etapa trata de conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S, está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Los resultados se obtienen al mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y al reducir los niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, crear un ambiente agradable y de bienestar personal. Con la estandarización de las actividades de selección, organización y limpieza, se trata de mantener la eficacia de seiketsu, que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor. Objetivos de seiketsu Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo. Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras. Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario. 23
Beneficios de seiketsu Crear un ambiente propicio para desarrollar el trabajo. Mejorar el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Evitar errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. 1.3.3.5. Disciplina (Shitsuke) La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. La disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las primeras cuatro S se deteriora rápidamente (Estrada, 2012). Se trata de demostrar una actitud positiva, disposición, buen comportamiento hacia los demás, y obediencia a las normas y reglas, así como un espíritu proactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certeza de obtener grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa obtendrá consecuencias efectivas en la calidad y productividad. Para ello se requiere de constancia, esfuerzo y perseverancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumplimiento diario de la mejora continua. Objetivos de shitsuke Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres. Respetar los procedimientos de acuerdo con las responsabilidades. Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas. Desarrollar el liderazgo. Capacitar al personal en planes de mejoras. 24
Beneficios de shitsuke Crear una cultura de respeto a las normas establecidas y cuidado de los recursos de la empresa. Crear una disciplina para cambiar hábitos. Mejorar el aspecto del sitio de trabajo. Crear la confianza para realizar mejoras en el lugar de trabajo. 1.3.4. Las Seis Grandes Pérdidas Cuatrecasas (2012), propuso que el objetivo de un sistema productivo eficiente es conseguir que los equipos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible. Para ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo fundamental del TPM. Los principales factores que impiden lograr maximizar la eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis grandes grupos y son conocidos como las seis grandes pérdidas. Se agrupan en tres categorías (Figura 6) tomando en consideración el tipo de pérdidas que pueden representar en el rendimiento de un sistema productivo, con intervención directa o indirecta de los equipos de producción. Se considera como una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa, aquella máquina averiada que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos. La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes para evitarlos en el futuro (García, 2010). Las dos primeras grandes pérdidas afectan a la disponibilidad, las dos siguientes afectan a la eficiencia y las dos últimas a la calidad (Cruelles, 2010, Silva, 2005). 25
PÉRDIDAS EFECTOS 1. Averías 2. Preparaciones y ajustes TIEMPOS MUERTOS 3. Tiempo en vacío y paradas cortas 4. Velocidad reducida CAÍDAS DE VELOCIDAD 5. Defectos de calidad y reproceso 6. Puesta en marcha DEFECTOS Figura 6. Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones (Fuente: Cuatrecasas, 2012). 1.3.4.1. Pérdidas de tiempo Las pérdidas de tiempo se clasifican en pérdida por averías y pérdida por preparación y ajuste, y se definen como el tiempo durante el cual la maquinaria debería haber estado produciendo. Pérdida por averías Silva (2005), señaló que las averías son el grupo de pérdidas más grande de entre las seis citadas. Existen dos tipos: averías de pérdida de función y averías de reducción de función. Las primeras suelen producirse esporádicamente y son fáciles de detectar ya que el equipo se detiene por completo. Por otro lado, el segundo tipo permite que el equipo siga funcionando pero a un nivel de eficacia inferior, éstas se descubren sólo después de una exhaustiva observación, y cuando no se detectan pueden causar momentos de inactividad. 26
Pérdida por preparación y ajuste Cubre el tiempo total durante el cual la máquina o el equipo se encuentra en preparación y/o ajuste, por lo tanto, no existe producción. Las pérdidas comienzan cuando la última pieza del lote anterior se ha terminado y finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente (Cruelles, 2010). 1.3.4.2. Pérdidas de velocidad Una pérdida de velocidad implica que la maquinaria está funcionando pero no a su velocidad máxima. Los dos tipos de pérdidas de velocidad que existen son: pérdida por tiempos muertos y paradas cortas y pérdida por velocidad reducida. Pérdida por tiempos muertos y paradas cortas Incluye el tiempo durante el cual el equipo no se encuentra produciendo y no está en disposición, es decir, se mantiene en espera de materia prima, herramientas o información (causas típicas observadas). Tienen tanta o mayor incidencia en la eficacia del equipo que las averías normales, pero difieren cualitativamente de ellas. Son el resultado de problemas transitorios, por lo tanto, pueden ser eliminadas con una mejor planeación y ejecución (ITESCAM, 2011). Pérdida por velocidad reducida Se produce cuando existe una diferencia entre la velocidad prevista en el diseño de la máquina y la velocidad de operación actual. Constituyen un gran obstáculo para la eficacia del equipo y deben estudiarse cuidadosamente. Por otro lado, aumentar deliberadamente la velocidad de operación contribuye a la resolución de problemas revelando fallos latentes en la condición del equipo (Silva, 2005). 27
1.3.4.3. Pérdidas de calidad La pérdida de calidad ocurre cuando la maquinaria fabrica productos que no cumplen con las características finales esperadas. Se pueden diferenciar dos tipos: pérdida de defectos de calidad y reproceso, y pérdida de puesta en marcha (Arauz y Escamilla, 2009). Pérdida de defectos de calidad y reproceso En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo al equipo a su condición normal, sin embargo, estos defectos son considerados crónicos. La eliminación de los defectos crónicos, exige una profunda investigación y medidas innovadoras. Deben determinarse las condiciones que provocan los defectos y controlarse eficazmente. Pérdida de puesta en marcha Son las que ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de máquina y la producción estable. Muchas veces son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de las condiciones del proceso, la formación de los trabajadores, las pérdidas debidas a operaciones de prueba, entre otros factores. 1.3.5. Efectividad Global del Equipo La Efectividad Global del Equipo conocida como Overall Equipment Effectiveness (OEE, por sus siglas en inglés), es un concepto que permite medir la producción industrial en función de la disponibilidad, eficiencia y calidad de una planta (Belohlavek, 2006). La OEE fue usada por primera vez por Seiichi Nakajima, al describir una medida fundamental para rastrear el rendimiento de la producción; él desafió la visión complaciente de la efectividad al enfocarse no simplemente en mantener el equipo funcionando correctamente, sino en crear un sentido de 28
responsabilidad conjunta entre los operadores y el personal de mantenimiento para extender y optimizar el rendimiento global del equipo (Emerson Process Management, 2002). Caro y Ortiz (2013), mencionaron que la eficiencia global del equipo no trata de justificar las razones que explican la desviación, sino identificar las pérdidas para poder erradicar las causas que las originan. También se puede definir como la relación entre el tiempo neto que el equipo tarda en hacer una unidad buena y el número total de horas que se espera que funcione el equipo durante un período de tiempo determinado. La ventaja del OEE es que mide todos los parámetros fundamentales en la producción industrial, de manera que es posible saber si lo que falla es porque la maquinaria estuvo cierto tiempo parada, funcionando a menos de su capacidad total o se han producido unidades defectuosas. De ahí que el indicador se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. Así, la mejora de la efectividad con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el incremento de la seguridad en todo el sistema productivo. El valor numérico es un porcentaje que se debe encontrar antes de introducir mejoras, para conocer el punto de partida del equipo cuya efectividad se pretende incrementar (Cruelles, 2010). La OEE, se obtiene al multiplicar las tres principales bases de las seis grandes pérdidas, la disponibilidad, eficiencia y calidad. Disponibilidad El primer gran bloque de pérdidas afecta a la Tasa de disponibilidad (fracción de tiempo que el equipo está operando realmente) y refleja las pérdidas por averías y paradas generadas por esperas. Para hacer frente a las mismas es fundamental contar con algún sistema o al menos una planilla de cálculo sencilla que permita obtener esta información con la frecuencia deseada, a partir de la cual se podrán recoger los datos, estratificarlos, elaborar diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, así como utilizar otras herramientas más sofisticadas como el histograma 29
o los gráficos de control. El objetivo principal es identificar los problemas que generan las averías y paradas, para trabajar sobre sus causas y así poder eliminarlas sistemáticamente (Caro y Ortiz, 2013). Eficiencia El segundo gran bloque de pérdidas, afecta a la eficiencia o productividad de operación, la cual mide el nivel de funcionamiento del equipo teniendo en cuenta las pérdidas por tiempos muertos, paradas menores y pérdidas por una velocidad más baja que la de diseño. El problema principal suele darse por cambios y puestas en marcha. Esto puede encontrarse de la misma manera que la disponibilidad y con técnicas que propongan convertir las preparaciones internas de las máquinas en actividades externas, es decir, poder realizar dichas actividades con la máquina en marcha. Calidad Para el tercer bloque de pérdidas, la Tasa de calidad mide la fracción de la producción obtenida que cumple los estándares de calidad, reflejando aquella parte del tiempo empleada en la fabricación de piezas con defectos. Se pueden volver a emplear las técnicas del primer bloque añadiendo algunas herramientas estadísticas como los estudios de capacidad de proceso basados en la dispersión o Seis Sigma (Caeiro, 2010). 1.3.5.1. Cálculo de la Efectividad Global del Equipo Se efectúa el cálculo en una hoja electrónica de Excel para la simulación del indicador, la utilización de esta herramienta es muy práctica y económica. La información que debe ser ingresada es la relacionada a las tres grandes variables asociadas al proceso productivo: disponibilidad, eficiencia y calidad. Estas variables serán obtenidas a través del ingreso de datos, mediante una serie de indicadores como los siguientes: 30
Disponibilidad propia (Dp). Dp = (1) Siendo TR el tiempo total requerido de producción, TA es el tiempo empleado en actividades de iniciación y arranque del equipo, incluyendo el tiempo en el cual se cambia el formato. TPP es el tiempo de paros programados, en el que se incluye el tiempo empleado en revisiones y trabajos de mantenimiento preventivo. Disponibilidad intrínseca o de explotación (Di). Di = (2) TPNP se define como el tiempo de paros no programados, es decir, es el tiempo debido a averías u otros sucesos imprevistos. Disponibilidad del equipo (De). De = Dp x Di (3) Eficiencia de operación (E). E = (4) Definiéndose TPT como el total de productos terminados y PP como la cantidad de producto que se podría haber producido, durante el tiempo de disponibilidad, en base al diseño del equipo, como se muestra en la Ec. (5). TPT = Cn x TTP (5) 31
Siendo Cn la Capacidad nominal y TTP el tiempo total de producción. Efectividad Global del Equipo (OEE). % OEE = Dp x Di x E x Tc (6) Por último, se obtiene el porcentaje final, siendo Tc la tasa de calidad de la producción, es decir, la razón entre los productos buenos elaborados y el total de productos terminados. 1.4. Herramientas de diagnóstico Existe un conjunto de herramientas básicas, que si son utilizadas conforme a objetivos claros pueden ayudar a identificar posibles problemas, a priorizar su importancia y a plantear e instrumentar medidas correctivas. Son de utilidad en las fases iniciales del trabajo con los procesos, entendiendo que un proceso es una secuencia de tareas o actividades que tienen un fin específico. Las herramientas básicas para el diagnóstico de situaciones son sencillas de aplicar, pero la clave del éxito radica en saber cuál es la más apropiada para utilizar en una situación específica y cuál es la forma correcta de usarla. Se asegura que particularmente en el contexto del trabajo organizacional y en las tareas de mejoramiento de la calidad, permitan resolver un porcentaje muy alto de problemas que con el tiempo perjudican el logro de las metas y los objetivos organizacionales. Existen estudios que demuestran que más de 80% de los problemas en el ámbito laboral, en las más diversas organizaciones, se pueden diagnosticar y resolver satisfactoriamente utilizando estas herramientas. De hecho, en Japón y en muchas empresas de Estados Unidos de Norteamérica, los obreros y los trabajadores de todos los niveles las utilizan cotidianamente (Ojeda y Behar, 2006). A continuación se presentan sólo dos tipos de ellas, que son las de interés dado que se han aplicado en el presente estudio. 32
1.4.1. Diagrama causa-efecto El diagrama causa-efecto que por su estructura se le conoce como diagrama de espina de pescado, por la forma que toma, tal y como se muestra en la Figura 7, fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda. Es una herramienta útil cuando se necesita explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o una condición específica. Los diagramas de causa-efecto se utilizan para ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Para un efecto hay varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en cuatro: personas, maquinaria, métodos y materiales, estas categorías son sólo sugerencias, y el diagrama se adapta a la naturaleza y complejidad del problema. Causas Efectos Método Personas Calidad Materiales Maquinaria Figura 7. Diagrama general de la herramienta causa-efecto (Fuente: Ojeda y Behar, 2006). 1.4.2. Hoja de inspección o de registro Una tarea estadística muy importante es la captación de datos. La adecuada obtención de los datos que se requieren para analizar un problema es 33
fundamental; en este sentido una buena hoja de registro permite anotar con precisión los diferentes antecedentes de cada unidad de estudio para posteriormente crear una base de datos que cuente con los atributos para realizar un buen análisis. La hoja de inspección es recomendada siempre que se necesite reunir datos basados en la observación de las unidades de estudio, con el fin de detectar tendencias o aspectos relevantes. La necesidad de diseñar una hoja de registro se presenta cuando se ha comprendido y delimitado bien un problema y se desea tener evidencia empírica para abordar racionalmente su solución (González, 2012). Usualmente esto sucede cuando se ha analizado el proceso, se han identificado los puntos críticos y se quiere la identificación específica y la priorización de las causas, con el propósito de establecer un curso de acción. Una vez que se ha diseñado una hoja de inspección o registro, se debe confrontar cada una de las variables incluidas con la necesidad que originó el instrumento, a fin de no cargar innecesariamente la hoja con información sobre la que no hay claridad respecto de su utilidad. 34
2. Metodología 2.1. Enfoque de propuesta Se utilizó el enfoque cualitativo, el cual consistió en la recopilación de datos sin alguna medición numérica, es decir, sólo para descubrir o afinar preguntas en el proceso de diagnóstico. La información obtenida con este enfoque se esforzó por comprender la totalidad de la problemática dentro de la empresa, con la total participación y cooperación del personal por medio de reuniones y observaciones en la supervisión de campo. 2.2. Tipo de estudio Se realizó un estudio descriptivo ya que se sometió a un análisis donde se observó la manifestación de los problemas de mantenimiento y sus componentes; buscando la especificación de las propiedades, características y aspectos importantes del fenómeno. Este tipo de estudio ayudó a detallar puntualmente la problemática principal dentro de la empresa y a recolectar información individual de la maquinaria y los equipos. El estudio explicativo se centró en exponer porqué ocurrió y en qué condiciones se dio la problemática, es decir, se establecieron las causas sobresalientes del fenómeno en estudio, lo cual ayudó a obtener información mediante una relación causa-efecto. 2.3. Población y tamaño de la muestra La población del presente trabajo estuvo integrada por toda la organización de la International Paper Recycling Xalapa, es decir, por el Nivel directivo, los Mandos 35
medios y el Nivel operativo. La muestra fue de 33 trabajadores, debido a que las áreas de administración y marketing, conformadas cada una de ellas por un Coordinador, fueron excluidas, dado que se observó que no participan en las actividades operativas de la empresa. El estudio tuvo una duración de 8 meses, abarcando un periodo de diagnóstico y diseño que comprendió de septiembre de 2013 al mes de abril de 2014. 2.4. Fases de la propuesta Una propuesta de implementación de un programa de TPM, consiste principalmente en cuatro fases, comenzando por la etapa de diagnóstico, seguida del diseño, preparación y finalmente la implementación, como se puede observar en la Figura 8. El presente trabajo cumple con las dos primeras, puesto que sólo es presentado a manera de propuesta y el Nivel directivo será el responsable de aceptar y prepararse para una futura consolidación. En base a esta propuesta la empresa podrá adquirir conocimientos para implementar un proceso de mejora continua. Diagnós tico Diseño Prepara ción Definir la situación actual de la empresa mediante herramientas de diagnóstico. Elaborar un plan de mantenimiento autónomo en base a la propuesta de implementación de las 5S. Elaborar un plan de mantenimiento programado Elaborar un diseño para el análisis de la maquinaria mediante la OEE. Decisión de la alta dirección de aplicar el TPM. Crear grupos encargados de promover el TPM. Lanzamiento de campaña educacional. Impleme ntación Desarrollo y consolidación del TPM. Figura 8. Fases del desarrollo del proyecto (Fuente: propia). 36