Pemex Gas en el mercado nacional de gas natural

GAS Y PETROQUIMICA BASICA Pemex Gas en el mercado nacional de gas natural Pemex Gas: una empresa eficiente, con estrategia y responsabilidad social Marzo 23, 2007

Contenido I. Introducción II. Apertura del mercado III. Respuesta de Pemex Gas IV. Proyecciones del mercado V. Crecimiento del sector VI. Conclusiones 1

I. Introducción 2

Introducción La apertura del mercado nacional de gas natural en 1995, generó un cambio profundo al interior de Pemex Gas. Este cambio se ha llevado a cabo con base en un sólido modelo de negocio, que ha hecho posible crecer de manera más sana. Un Pemex Gas así fortalecido nos permite mirar con optimismo hacia el futuro. Según las proyecciones oficiales, en los próximos seis años la oferta y demanda nacionales de gas natural aumentarán de manera sostenida. En consecuencia, todos los participantes en el mercado mexicano tenemos apremiantes tareas que cumplir: Pemex Gas deberá desarrollar en proporción suficiente su infraestructura de procesamiento, elevar la capacidad de transporte del sistema nacional de gasoductos, así como perfeccionar sus actividades de comercialización. Los empresarios privados habrán de mostrar gran iniciativa, para concretar inversiones en diversas áreas que tanto demanda el mercado nacional. La autoridad regulatoria habrá de asegurar un mercado abierto y competitivo. 3

Introducción (cont.) En este sentido, Pemex Gas está lista para realizar su tarea durante los próximos años. También para apoyar activamente un sano desarrollo del mercado mexicano de gas natural. A continuación, presentaré un repaso del proceso de apertura del mercado de gas natural, de sus implicaciones en Pemex Gas, las perspectivas del mercado y algunas reflexiones de cómo los agentes podemos contribuir al mismo. 4

II. Apertura del mercado 5

Objetivos de la apertura En 1995, el Gobierno Federal decidió modificar radicalmente el funcionamiento del mercado de gas natural en México. Para lograrlo, emprendió un conjunto de reformas al marco regulatorio correspondiente. El objetivo de la apertura era desarrollar un mercado abierto y competitivo de gas natural, en donde existiese: Acceso abierto e inversión privada en las actividades de transporte y almacenamiento. Comercialización regulada (a cargo de Pemex) y no regulada (terceros). No integración vertical entre transporte y distribución, lo que en la práctica coloca a esta última actividad en manos de terceros. Libre importación y exportación de gas natural. 6

Regímenes transitorio y permanente Modificar las características de un mercado que ha funcionado bajo ciertas reglas durante décadas, no es tarea fácil. Por ello, las autoridades decidieron instrumentar el proceso de apertura en dos etapas: un régimen transitorio y uno permanente. Régimen transitorio Aplica la metodología de precios aprobada en 1995, la cual no refleja las condiciones actuales de punto de arbitraje y mercados de referencia. El transporte en el Sistema Nacional de Gasoductos (SNG) se cobra de forma volumétrica, sin cargos fijos de capacidad. No se puede reservar capacidad de transporte en firme; por tanto, no es posible garantizar entregas a largo plazo. Entrega sólo en puntos de destino ( Bundled ). Oferta limitada de modalidades de entrega (servicios), hasta que se aprueben los TCGVPM. Régimen permanente Las condiciones de entrega están definidas en los TCGVPM. El acceso abierto permite, como en otros gasoductos, contratar capacidad en firme en el SNG, pagando un cargo fijo correspondiente a la reserva de capacidad. Los desbalances también generan cargos. Dos tipos de entrega, a elección del cliente: a la salida de las plantas de Pemex Gas, con contratación de transporte por separado ( Unbundled ), o en puntos de destino, con transporte incluido ( bundled ). Existe la posibilidad de crear servicios en condiciones especiales, que permiten contrataciones a largo plazo (ie. para plantas eléctricas). 7

III. Respuesta de Pemex Gas a. Cumplimiento de la regulación b. Modernización c. Resultados 8

Respuesta de Pemex Gas En función del nuevo contexto regulatorio y con objeto de satisfacer dos premisas fundamentales -cumplir cabalmente con las obligaciones regulatorias, al tiempo de ser competitivo en el nuevo entorno- Pemex Gas actuó en dos vertientes principales: Realizó con celeridad todos los ajustes necesarios para cumplir con los cambios regulatorios. Emprendió un acelerado proceso de modernización n interna. 9

a. Cumplimiento de la regulación 10

Pemex Gas y el marco regulatorio La apertura implicó modificaciones importantes en casi todas las actividades de Pemex Gas Cumplimiento cabal del marco regulatorio Transporte Separación organizacional de las actividades reguladas de transporte y comercialización. Contabilidad diferenciada. Permiso de transporte. Acceso abierto. Comercialización Mercado abierto. Contratación de suministro de largo plazo. Competencia con gas de importación. Desarrollo de productos y servicios, que generan valor agregado a los clientes. Distribución Desincorporación de activos de Pemex Gas en las zonas geográficas de distribución. 11

Cumplimiento de la regulación Separó las actividades de transporte y de distribución, evitando así la integración vertical. En relación con la primera premisa, el cumplimiento cabal de la regulación, Pemex Gas llevó a cabo las siguientes acciones: Ha desincorporado 858 km del sistema nacional de gasoductos, así como dos distribuidoras, Diganamex y Digaqro. Tramitó y obtuvo el permiso de transporte para el Sistema Nacional de Gasoductos (SNG). Adoptó las tarifas reguladas y las referencias internacionales de precios establecidas por la CRE. Realizó importantes inversiones en tecnología, tanto de operación como de información (SCADA, SAP), con el fin de garantizar el acceso abierto al SNG. Fortaleció la seguridad de sus operaciones, así como los valores de protección ambiental y responsabilidad social. 12

b. Modernización n de Pemex Gas 13

Modelo de negocio Transformación e Innovación de la Cadena de Valor Balanced Scorecard Ejecución Disciplinada (SAED) SAP TICV Balanced Scorecard Ejecución Disciplinada Gente SSPA UPtime Generación n de Valor Agregado Estrategia Ejecución Ejecución Disciplinada Balanced Scorecard SAP TICV Ejecución Disciplinada Balanced Scorecard Transformación Administración e Innovación por de la procesos Cadena de Valor 14

EVA: un nuevo enfoque El valor económico agregado (EVA) es una medida de desempeño, así como una herramienta de administración n y de compensación, n, que establece un nuevo sistema de administración corporativa. El objetivo es maximizar el valor económico generado en Pemex Gas, a través de un cambio cultural. EVA = NOPAT - (Capital x Costo del Capital) Creación n de Valor EVA = Valor económico agregado NOPAT = Utilidad operativa neta después de impuestos 15

Seguridad, Salud y Protección Ambiental 12 mejores prácticas internacionales Lesiones en el trabajo Cuatro libros (Procedimientos) Disciplina operativa Administración n de la Seguridad de los Procesos (ASP) Conflictos laborales LA META ES CERO Lesiones fuera del trabajo Integridad Mecánica y Aseguramiento de Calidad (IMAC) Incidentes de ética Incidentes ambientales 16

UPtime UPtime: Porcentaje de tiempo equivalente que una instalación, n, equipo o sistema opera a su máxima m tasa demostrada, de manera segura, mientras elabora producto de calidad. La Meta es UNO Más capacidad la planta oculta Proceso de mejora continua 100% disponibilidad de activos Controlar, medir y mejorar O S Cultura de eliminación de defectos Menos desperdicio, más producto 17

Gente Gente: En el Modelo de Negocio de Pemex Gas, el elemento principal es el capital humano, a través del desarrollo de habilidades para una ejecución disciplinada, soportada por sistemas avanzados y TI de vanguardia. Comunicación efectiva Administración basada en competencias El capital humano como generador de valor Desarrollo de habilidades para una ejecución disciplinada Rendición de cuentas Convertir metas en resultados 18

Iniciativas corporativas de Pemex Gas Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA) Garantizar los máximos estándares de SSPA en la operación de nuestros activos. Excelencia operativa - UPtime Alcanzar la excelencia operativa en los procesos de producción, transporte, distribución y comercialización, mediante la ejecución de las mejores prácticas de negocio. Satisfacción de clientes Lograr el liderazgo en el mercado, por la calidad de nuestros productos y servicios de valor agregado, satisfaciendo las necesidades de los clientes en forma oportuna y confiable. Tecnología de información Apoyar la ejecución de las operaciones de la empresa, con tecnologías y sistemas de información de vanguardia. Recursos humanos Énfasis en cuatro perspectivas: Finanzas Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Generar valor y fortalecer los procesos de la organización, mediante una ejecución disciplinada y una administración basada en competencias y rendición de cuentas. 19

Iniciativas por línea de negocio EVA SSPA UpTime TICV Balanced Scorecard SAED Soporte Comercialización Transporte Producción Capacidad de proceso y flexibilidad operativa Modernización n de sistemas de medición n y control Flexibilidad operativa en el SNG Optimización n del mantenimiento MEGAS Diversificación n de portafolio de clientes y proveedores Infraestructura de exportación n de PB Ciclo de vida laboral Firma de acuerdos comerciales con Organismos de Pemex Ahorro de energía a en CPG s SCADA Mantenimientos integrales CRM Reducción n de activos improductivos de GLP IAP Programa de transparencia y combate a la corrupción 20

Sistema de Administración de Ejecución Disciplinada (SAED) SAED Estrategia Gente EVA Ejecución Es un sistema que asegura la ejecución n de la estrategia, integra los procesos y permite a la empresa convertir sus metas en resultados. Inculca la disciplina de la ejecución, vinculando estrechamente los procesos Gente-Estrategia Estrategia-Ejecución, a través s de la rendición n de cuentas. 21

Balanced Scorecard: mapa estratégico Perspectiva financiera Productividad Operación Precios Calidad Servicios Disponibilidad Perspectiva procesos Maximización del EVA Perspectiva clientes Soporte Perspectiva aprendizaje y crecimiento Crecimiento ingresos Imagen Comercialización Administración Con base en las cuatro perspectivas del BSC: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje y crecimiento El mapa estratégico permite alinear las iniciativas a la estrategia de la empresa, medir el avance de su implantación n y realizar los ajustes necesarios frente a los cambios que se presenten. Capital humano Capital tecnológico Capital organizacional 22

Pemex Gas: Mapa estratégico, 2007 Financiera Optimizar la estructura de costos Maximizar el valor económico agregado Maximizar el retorno sobre los activos Asegurar niveles sustentables de ingresos Aprendizaje y crecimiento Procesos Internos Clientes Producción Maximizar la utilización de los activos Optimizar el uso y generación de servicios auxiliares Procesos de soporte Lograr niveles sobresalientes en SSPA Asegurar conocimientos y competencias de los recursos clave Atender la demanda del mercado interno Asegurar la satisfacción del Cliente Asegurar el procesamiento de gas y condensados Lograr niveles de eficiencia operativa de clase mundial Transporte y distribución Asegurar niveles óptimos de utilización de los activos Lograr niveles de eficiencia operativa de clase mundial Alcanzar la excelencia en mantenimiento Transformar en valor las inversiones en tecnología de procesos e información Adquirir clientes para generar mayor valor en los PQB s Asegurar el transporte y distribución de gas y productos Minimizar el riesgo del sistema Optimizar el proceso de planeación Mejorar la imagen de Pemex Gas Lograr la alineación estratégica de la organización Comercialización Alcanzar la excelencia en nivel de servicio Capital humano Capital tecnológico Capital organizacional Consolidar la cultura SSPA, disciplina operativa y generación de valor Aumentar ingresos por coberturas Asegurar la excelencia en el comercio exterior Optimizar procesos operativos e información administrativa-financiera Asegurar transparencia, rendición de cuentas y cumplimiento del marco normativo 23

Gestión de la estrategia BSC Dirección n General (1) BSC Subdirecciones (7) Nivel 1 BSC Gerencias (22) Nivel 2 Nivel 3 2007 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Reuniones trimestrales, para revisar el mapa estratégico en su conjunto. Reuniones mensuales, para revisar la aportación de las iniciativas estratégicas de las áreas. 24

Tecnología de información en Pemex Gas Funciones Procesos Procesos de clase mundial e-gobierno e-pemex Personal ESS Ejecutivos Portal Usuarios FI SD Soluciones Producción Production CO CPM SRM BPS BIC SEM Transmission Transporte AM MM PP Proveedores Portal SRM C_Room EBP SUS MM FI BW CO HR R/3 Enterprise IS-Oil & Gas IM PS PM PLM EAM APO TSW SD CRM CIC Portal Call Center Clientes Costs Contabilidad Accounting de costos Comercialización Marketing Proyectos Finance Finanzas Human R. Humanos resources PS R/3 QM SCM Safety Seguridad Maintenance Mantenimiento WF PM Supply Suministro Planning Planeación IS HR SCADA Advisor Portal Plantas, Equipos, Procesos y Ductos R 3 TICV Mejora continua BSC 1997-2002 2003-2006 2007- ERP Básico Cadena de valor Colaborativo 25 Δ EVA

Solución integral en tecnología de información e-gobierno e-pemex Ejecutivos Internet Portal de Negocios Clientes Internet Portal de negocios CRM CIC Call Center SCM BI SD FI PLM BW IS-Oil & Gas R/3 Enterprise PS EH&S APO CO TSW PP-PI PI SEM EM HR PM MM DMS SRM BE EBP SUS Internet Portal de negocios Proveedores Solutions Modules Ind Sol XI Plantas, equipos, procesos y ductos 26

Modelo de negocios / Interacción con módulos R/3 Enterprise BI SCM PLM IS FI-CO PM-PS HR TSW Oil&Gas SRM CRM BW SEM APO EM EHS PP-PI DMS MDM Portals XI SSPA UPtime Crecimiento sustentable Gente Estrategias Ejecución EVA Principales 27

Crecimiento sustentable El modelo de negocio representa una inversión redituable. Además de ser un elemento fundamental para alcanzar el crecimiento sustentable, permite optimizar la generación de valor económico en Pemex Gas. EVA SSPA UPtime Involucramiento del personal Integración n del negocio 28 Administración de la estrategia Planning Planeación Supply Suministro Maintenance Mantenimiento Safety Seguridad Human R. Humanos resources O S Producción Production Transmission Transporte Comercialización Marketing Finance Finanzas Costs Contabilidad Accounting de costos Proyectos TICV PROSSPA + ASP IMAC 1997 2000 2001 2002 2004 2006 Crecimiento sustentable PMC UP time Breakthrough 2 1 INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL E f e c t i v i d a d O S Compa rti r Apre ndiza je Mejo res Pr áctic as Redes Prevenir Fu tur os Defect os 5 PROSS PA DISEÑAR RESTAURAR AD QU IRIR Síntomas de CONSTRU IR un éxito ine xis te nte OPERAR Pérdidas s y Sostener Def ectos tos Aprendizaje Strategy... 4... 3 Elimin ació n Analizar An alizar y Recabar ar de De fect os Causas Ra íz J era rq uizar Inf orm aci ón Información I n 10 0 90 Ca paci dad 80 Escondida 70 60 50 40 30 UPtime 20 10 0 Clarid ad en Estrategia Crecimiento Efectividad y Sustentable Confiabilidad de Activos basada en el UPtime Eliminación Defectos Mejo res Prácticas Operació n y Mantenimiento Administración de Riesgos ASP / Ambien tal / SSPA Invo lucramiento Reco nocimiento, Cap acitación Catalizadores del Cambio EVA ESTRATEGIA PARA PARA EFICIENCIA OPERACIONAL O P E R A R D ISEÑ AR PROCURAR CO N ST CO MPR AR PR OC ESA R OP ER AR MAN TEN ER ME JORAR RENOVAR Sistemas stemas I I ntegrados s para p ara la la Efectividad, E dad, Confiabili dad dad y M Mej ejo ora de de Activos vos INVOLUCRACIÓN SS P A PROCESO MEJO RA RECURSO ADMI NISTRACIÓ N CONTINUA HUMANO DE RIESGOS UPt ime Est ratégico Sistemas Sistemas T rab ajo en equi po - EED C apacitación continu a Medición del d esem peño Segu imien to Ren dició n cuen tas Reco noc imient os Cin tas ver de / n egr as Disc iplina O pera tiva Cat alizador es d el Cam bio / EVA PROSSPA Cód igos de R.I. ASP IS O-1400 1 Discip lina Op erativ a Reaseg ur o P ro cedim iento s cr ítico s IMAC Excel encia en Opera ción Excel encia en Mante nimie nto Tecno log ía Ingen iería y pr oyecto s Adqu isicione s Calidad ISO-9 001 Contr ol d el pr oceso Rendim iento s Disciplina Opera tiva M M ejores ejores Prácticas Prácticas CCSSPA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Compromi so v i si bl e y demostrado Política des SPA Res ponsabilidad línea demando Metas y objetivos agresivos Altos estándares de desempeño Papel de función SSPA Auditorías efectivas SS PA Informe de análisis de incidentes y accidentes SSPA Capacitación y adiestramiento continuos Comunicaciones efectivas Motivaciónprogresiva EMPRESA SEGURA, EFICIENTE Y COMPETITIVA Em ergencias Protec ción Proced. Salud Admon.de Di sc ip l in a Ac tos y SSPAy Seguridad Condiciones Op era tiv a Sis t em as Ambiental y Ocupacional de Procesos Inseguras Contra (Libro Di sc ip l in a (Libro (Libro Incendio Verde) Op e rati va Blanc o) Azul) Seguridad Di s trib uci ón de l Produc to Invo lucramiento Reco nocimiento, Cap acitación Catalizadores del Cambio Cultura de Disciplin a Operacio nal LAS M EJORES PRACTICAS INTER NACI ONALES PARA SSPA Eliminación Defectos Mejo res Prácticas Operació n y Mantenimiento Cultura de Disciplin a Operacio nal Administración de Riesgos ASP / Ambien tal / SSPA Disciplina Operativa LA META ES CER O Estrategia Gente SAED Ejecución SAED STRATEGY BSC 12 MPI Empresa de clase mundial

c. Resultados de Pemex Gas 29

SSPA: índices de seguridad Indice de frecuencia Accidentabilidad LA META ES CERO 0.90 0.50 1.01 1.16 0.92 0.87 0.83 0.38 0.26 0.07 22 26 24 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 13 10 7 2 Indice de gravedad '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 224.8 260.8 92.0 103.2 114.0 100.0 80.5 Indice OGP a '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 a. International Association of Oil & Gas Producers: promedio de 50 empresas norteamericanas de petróleo y gas, entre las que destacan Chevron Texaco U.S.,Exxon Mobil U.S., Marathon, Pacific Energy, Portland pipeline, Us Oil. 30

SSPA: protección n al medio ambiente kilogramos de SO 2 por tonelada de azufre procesado 286 US EPA=NOM-137-SEMARNAT-2003 Plantas más de 300 t-día: 51 kg SO 2 77 35 33 37 37 32 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Las emisiones de SO 2 a la atmósfera se redujeron sustancialmente, en beneficio de las comunidades cercanas a nuestros centros de trabajo. En los centros procesadores de gas que procesan 98.4% del gas ácido, las emisiones promedio mensuales se ubicaron en 25 kg,, cumpliendo con los límites l permitidos tanto por la NOM-137 137-SEMARNAT-2003, como por la normatividad internacional (50kg de SO2). 31

Atlas de Riesgo El Atlas de Riesgo es una representación geográfica de las instalaciones y activos, en el que se identifican los riesgos que las impactan y las consecuencias en su entorno. El Atlas de Riesgo del SNG está integrado por 11,860 tramos, cada uno con su correspondiente índice de riesgo (ROF). 9,078 km de gas natural, 1,625 km de GLP y 1,157 km de petroquímicos básicos. b 32

Evolución del Atlas de Riesgo El desarrollo del IAP (Integrity Assessment Program), es un proceso continuo que precisa de información n periódica de los 15 sectores del SNG. 1999-2000 2001 Crecimiento Crecimiento sustentable sustentable 2002 2003 2004 2005 2007 2006 IAP-SAP SAP-SCADASCADA Integración n de : estaciones de compresión n y bombeo e instalaciones superficiales Integración n SIIA SAP DMS Primer atlas de riesgo Asignación n del presupuesto en base al IAP Revisión n del segundo algoritmo con IMP y Battelle Integración n al modelo de negocios Vinculación n al SIIA Segundo atlas de riesgo IAP-SAP (TICV) Certificación n Burea Veritas SIIA sistema de identificación de instalaciones y activos Capacitación n de dos personas por sector y auditorias Implantación n en 14 sectores Benchmark con 10 transportistas para optimización n de algoritmo 1998 Asociación n con el IMP Battelle y elaboración n del primer algoritmo Definición n de bandas de riesgo: tolerable, administrable y preventivo 1997 Creación n de Ductotecas y Plan piloto: Sistema 48-42 42 de GN (1,251 km); GLP 24-20 20-14 Cactus Guadalajara (1,233 Km); Etanos de 20 (130 Km) 33

Solución tecnológica integral sistema de identificación de instalaciones y activos SIIA + e-gobierno e-pemex Ejecutivos + Internet Portal de Negocios Procesos de negocio Proveedores Internet Portal de negocios BW SEM BI Producción Transporte IS-Oil & Gas Comercialización SRM HR CO FI CRM BE MM R/3 Enterprise SD CIC EBP SUS PM TSW PS Call Center PP-PI PI DMS PLM EH&S Enfoque a Procesos APO EM SCM Internet Portal de negocios = XI Plantas, equipos, procesos y ductos 34 Clientes Contabilidad de costos Proyectos Suministro Mantenimiento Seguridad R. Humanos Finanzas Principal Planeación Soporte

Variables del programa IAP Estáticas: Diseño: Tubería (fabricación e Instalación) Recubrimiento Soldaduras Trampas y válvulas de Seccionamiento Sistema de protección catódica Antigüedad DDV compartidos Entorno: Tipo de Suelo Cruzamientos de ríos y vías de comunicación Zonas ambientales Temperatura Dinámicas: Inspección: Monitoreo de corrosión Inspección Interior Inspección de Recubrimiento Limpieza Interior Inspección de Encamisados Diablos de limpieza Diablos instrumentados Mantenimiento: Reparación / rehabilitación de fallas Control de corrosión Libramientos zonas urbanas Señalización y deslaves Total: 120 variables Total: 80 variables 35

Modelo de riesgo Factores de riesgo (LOF) Base de datos Corrosión Exterior (40 variables) Corrosión Interior (27 variables) 20% 1% Consecuencias de falla (COF) IAP (Integrity Assessment Program) Terceras Partes (30 variables) Movimiento del Suelo (15 variables) Diseño y Materiales (19 variables) Operación del Sistema (14 variables) 30% 1% 20% 28% Impacto en Población (18 variables) Impacto Ambiental (19 variables) Impacto en Negocio (18 variables) 35% 30% 35% SCC (31 variables) desactivada 0% 36

Modelo de riesgo (cont.) Probabilidad de Falla (LOF) X Consecuencia de Falla (COF) = Riesgo de Falla (ROF) Los resultados finales de IAP se expresan como índices de riesgo de falla (ROF). Un índice para cada tramo del Atlas de Riesgo. 37

Criterios de riesgo Riesgo preventivo (ROF mayor o igual a 21) Zona de riesgo que Pemex Gas no está dispuesto a tener en sus sistemas de ductos, y que requiere de acciones inmediatas para reducirlo. Riesgo administrable (ROF entre 2.1 y 21) Zona de riesgo en la que se deben tomar acciones de mediano plazo orientadas a la disminución y control de niveles de riesgo. LPG 12 Venta de Carpio San Juan Ixhuatepec Riesgo tolerable (ROF menos a 2.1) 30 / Jun / 2004 0 Km afectados Zona de riesgo controlado, que no exige acciones inmediatas. Unicamente requiere monitoreo del riesgo. 38

Beneficios del Atlas de Riesgo Riesgo tolerable Riesgo administrable Riesgo preventivo Prioriza y sustenta la asignación n de recursos para mantenimiento y seguridad del Sistema Nacional de Gasoductos. Identifica los tramos con riesgo preventivo. Mantiene histórico de las tendencias de riesgo en los sistemas de transporte de Pemex Gas. Identifica los factores de riesgo críticos de acuerdo con estadísticas de incidentes. Concentra la atención en tramos de riesgo, para celaje intensivo. Acota áreas altamente vulnerables, de población y ambientales. Da capacidad de respuesta en toma de decisiones y ante autoridades. Brinda información técnica, espacial y geográfica en tiempo real. Cumple con los requisitos para obtención de LAU y certificación de industria limpia (SEMARNAT). 39

Certificaciones Subdirección de Producción: Certificación en esquema multisitios ISO 9001:2000; ISO 14001:2004 y OHSAS-18001 Subdirección de Gas Natural: certificación ISO 9001: 2000 de su proceso de Comercialización de Gas Natural. Subdirección de Gas Licuado: 31 ISO 9001:2000 16 ISO-14001:2004. 15 Certificado de Industria Limpia: 32 CPGs 9 TDGLs 15 Ductos 8 El 7 de noviembre de 2006, Pemex Gas obtuvo el Certificado de Gestión de Calidad en todos sus procesos: ISO 9001:2000 40

millones de pesos Rentabilidad de los activos, 1998-2006 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 Ingresos Activos 41

Evolución del EVA, 2000-2006 millones de pesos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 42

IV. Proyecciones del mercado 43

Producción de gas seco, 2006-2012 millones de pies cúbicos por día 1,152 4,685 3,533 TACC 4.1% 785 5,972 5,187 De campos De plantas Pemex Gas Pemex Gas espera lograr una producción de gas seco de alrededor de 6,000 MMpcd en 2012. '06 '12 06 12 Región sureste 3,350 4,118 Región norte 1,335 1,854 Total 4,685 5,972 Incremento 1,287 Se espera un aumento en la aportación de gas de la región norte, que llegará a representar más de 30% de la oferta total en 2012. 44

Demanda nacional de gas seco, 2006-2012 millones de pies cúbicos diarios 06 37% 5,654 En 2012, el mercado nacional de gas natural será 24% más grande que en 2006. 09 38% 6,178 3.0 % TACC 12 43% 6,991 4.2 % TACC Sector eléctrico Sector industrial - distribuidoras Sector petrolero El sector eléctrico será el factor determinante: en 2012 representará más de 43% de la demanda total. El sector industrialdistribuidoras, crecerá más que en los años recientes. El consumo de Pemex se mantendrá en alrededor de 2,200 MMpcd. Fuente: Prospectiva del Mercado de Gas Natural, 2006-2015 45

Demanda de gas natural del sector industrial, 2006-2012 millones de pies cúbicos diarios Otras industrias 2006 260 TACC 06-09 09 % 3.9 2009 302 TACC 09-12 % 4.2 2012 372 Papel 47 1.4 50 1.2 53 Minerales no met. 65 3.2 74 2.7 85 Vidrio 97 3.2 110 2.7 126 Alimentos 102 2.1 111 1.9 123 Química 119 2.4 130 2.1 144 Acero 282 0.8 291 0.9 304 Autogeneración 351 0.3 355 --- 355 Nacional 1,322 1.9 1,425 1.9 1,562 En los próximos años, se espera un crecimiento moderado en la demanda de gas de los distintos sub-sectores de la industria. Esta demanda está ligada al crecimiento de la economía, al precio del combustible y al desarrollo de infraestructura de transporte. Fuente: Prospectiva del Mercado de Gas Natural, 2006-2015 46

Demanda de gas natural de distribuidores, 2006-2012 Distribuidoras 21 21 24 '06 09 12 Demanda MMpcd Permisos de distribución 110 148 190 Futuros Otorgados por licitación 1997-2000 06 09 12 Otorgados a distribuidores existentes en 1995 Fuente: Prospectiva del Mercado de Gas Natural, 2006-2015 Actualmente existen 21 zonas geográficas de distribución. En 2012, estarán operando tres adicionales. Los distribuidores satisfacen la demanda residencial, comercial y del transporte vehicular. 47

Demanda de gas natural del sector petrolero, 2006-2012 Exploración n y Producción n (PEP) Se espera que en los próximos seis años la demanda de gas de PEP disminuya ligeramente. Refinación n (PR) Procesos más complejos para elevar la calidad y cantidad de petrolíferos, entre los que destacan las gasolinas, harán crecer el consumo de gas seco. Pemex Gas y Petroquímica Básica B (Pemex Gas ) Los autoconsumos se incrementarán 5.3%, debido al aumento del volumen procesado de gas natural. 1,295 1,232 1,135 06 09 12 279 391 411 06 09 12 MMpcd 263 312 359 06 09 12 Petroquímica (PPQ) La demanda crecerá 3.5%, a consecuencia de los proyectos de ampliación en Cangrejera y Morelos. 292 299 360 06 09 12

V. Crecimiento del sector 49

Pemex Gas: acciones futuras 2007-2012 Diagnóstico Incremento en los requerimientos de transporte Motivado por: Mayor oferta de gas en el país Importaciones de gas natural licuado Se requieren esquemas novedosos de inversión, n, que fortalezcan la capacidad y flexibilidad en el sistema nacional de transporte Objetivo Maximizar el valor agregado de la empresa, con base en: Excelencia en materia de seguridad industrial y cuidado al medio ambiente, como parte fundamental de la responsabilidad social Infraestructura de proceso y transporte suficiente para optimizar la producción y el manejo de nuestros productos Satisfacción de la demanda de nuestros mercados, de manera eficiente, segura y oportuna 50

Infraestructura de proceso Endulzamiento MMpcd Recuperación de Líquidos L MMpcd Fraccionamiento Mbd Tdp Azufre 4,542 5,502 5,576 6,885 577 649 3,376 3,839 06 12 06 12 06 12 06 12 21% 23% 13% 14% Como resultado, entre otros factores, de la explotación n de Chicontepec,, durante los próximos seis años a Pemex Gas necesitará incrementar su infraestructura de proceso: la de endulzamiento 21%, la de recuperación n de líquidos l 23%, la de fraccionamiento de líquidos 13% y la de azufre 14%. 51

Incremento en la capacidad de transporte del SNG Estaciones de compresión MMpcd Omealca, El Dorado, El Sueco II Chávez-Chihuahua Chávez- Santa Catarina II Durango Santa Ana 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 5,400 5,550 Macarela 6,600 Transporte máximo Capacidad total de transporte '08 '09 '10 '11 '12 Para satisfacer la demanda esperada, la infraestructura de transporte debe incrementarse en 1,200 MMpcd, de 5,400 a 6,600 MMpcd. Este aumento equivale a 22% de la infraestructura actual. 52

Mantenimientos integrales Por razones de eficiencia económica y de responsabilidad social, Pemex Gas asegurará la integridad mecánica de todas sus instalaciones. En consecuencia, las actividades de rehabilitación, mantenimiento y conservación de plantas, terminales y ductos, tendrán la prioridad debida. 53

Comercialización Promover la evolución del marco regulatorio hacia el régimen permanente. Diversificar las fuentes de suministro y disponer de alternativas de capacidad de exportación e importación. Participar en el mercado de LNG, con objeto de optimizar la operación de nuestra infraestructura física y comercial. 54

Acciones del sector privado Le evolución de la oferta y la demanda de gas natural que se prevé en los próximos años exige, además de las acciones de Pemex Gas, una activa participación de agentes económicos privados. Urgentes proyectos esperan la decisión de los inversionistas particulares. Construir infraestructura de almacenamiento, para lograr un mercado moderno de gas natural. Desarrollar ductos de transporte que complementen el Sistema Nacional de Gasoductos y le otorguen redundancia y flexibilidad. Contribuir a un satisfactorio abastecimiento del mercado nacional, mediante proyectos de gas natural licuado. Diversificar las fuentes de nuestras importaciones de gas natural. Desarrollar infraestructura de transporte para expandir el mercado de gas natural en el occidente del país. 55