Nuevas Perspectivas Escasez mundial de talentos: por qué la marca como empleador es importante ahora
En este Artículo A pesar de la recesión mundial y de que la expectativa de empleo es la más débil en décadas, los empleadores de todas formas padecen la escasez de talentos en áreas críticas. Al enfocarse ahora en construir sus marcas como empleador y mejorar su atractivo para los talentos que cuenten con habilidades escasas y vitales, las organizaciones se pueden posicionar para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado de los talentos. A la hora de llevar a cabo esfuerzos para capitalizar la marca como empleador, las organizaciones no deben pasar por alto a la fuerza laboral contingente. Hay más artículos como este disponibles en el Centro de Investigaciones (Research Center) de Manpower en www.manpower.com/researchcenter Manpower Inc. (NYSE: MAN), que se encuentra en el puesto 119 de la lista Fortune 500, brinda servicios de empleo a organizaciones de todos los tamaños a través de su red de oficinas en 82 países y territorios. Para mayor información, ingrese en www.manpower.com
Escasez mundial de talentos: por qué la marca como empleador es importante ahora La Encuesta de Manpower sobre la Escasez de Talentos 2009 revela que la escasez de talentos sigue siendo un problema generalizado y apremiante para los empleadores de todo el mundo. A pesar de la recesión mundial y de que la expectativa de empleo es la más débil en décadas, los empleadores de todas formas padecen la escasez de talento en áreas críticas. Aunque redujeron sus niveles de contratación en general, continúan tratando de cubrir puestos críticos y tienen dificultad para conseguir a la persona ideal para cubrir ciertas funciones aquella persona que cuente con la combinación precisa de competencias y experiencia ; por lo que siguen esperando que aparezca el individuo adecuado. Por ejemplo, en este momento, hay muchos profesionales de tecnología de la información (TI) buscando trabajo en la India y en Japón; sin embargo, empleadores de estos mismos países dicen que tienen problemas para cubrir puestos de TI. Lo que sucede es que no sólo buscan personas con licenciaturas, certificaciones y conocimientos de programación en TI, sino que también piden que esos individuos posean capacidades adecuadas de gerenciamiento y conocimientos del ámbito de los negocios y eso no es tan fácil de conseguir. 1 La constante preocupación por la escasez de talento deja poco lugar a dudas de que una vez que se produzca la recuperación económica, las organizaciones tendrán más dificultades que nunca para atraer y retener al talento con capacidades clave. Además, las organizaciones necesitan combinaciones de capacidades cada vez más específicas y refinadas. Por ejemplo, en los EE. UU., los profesionales de contabilidad y finanzas no escasean, pero aquellos con experiencia en alguna especialidad son muy codiciados. Muchas organizaciones tienen problemas para conseguir individuos con experiencia en reestructuración de deudas, auditoria forense y contabilidad internacional. Por otro lado, mientras transcurra en los EE.UU. la transición a la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF), muchas organizaciones lucharán por conseguir individuos con experiencia en aplicar estas normas. 2,3 Estas combinaciones de competencias especializadas son cada vez más difíciles de conseguir no sólo en el ámbito de la contabilidad y las finanzas, sino que también dentro de muchas profesiones. Por este motivo, ahora la marca como empleador es importante: las compañías tienen que ofrecer una propuesta clara que atraiga a aquellos individuos que tengan las competencias críticas, necesarias para lograr una ventaja competitiva y alcanzar las metas estratégicas. Con el desempleo en niveles récord, o cerca de niveles récord en muchos países, los puestos para oficios calificados, ventas, trabajos técnicos e ingeniería siguen siendo los más difíciles de cubrir para los empleadores de todo el mundo, según una nueva encuesta de Manpower a casi 39.000 empleadores de 33 países. Si bien se observa alguna mejoría, esta mejora no condice con lo esperado, ya que alrededor del 30 por ciento de los empleadores dijo que aún tiene problemas para cubrir puestos clave debido a la falta de talento disponible (véase gráfico a continuación). El porcentual es inferior al 41 por ciento informado en nuestra encuesta de 2007, pero casi igual a los resultados de la encuesta de hace un año, previos a la grave crisis económica. Aunque hay más personas que buscan trabajo, por lo general esas personas no cuentan con las capacidades que buscan los empleadores. BÚSQUEDA DE TRABAJADORES CALIFICADOS: porcentual de empleadores que tienen problemas para cubrir puestos de trabajo en todo el mundo 60% 40% 20% 0% 40% 41% 31% 30% 2006 2007 2008 2009 Fuente: Manpower Inc. Nuevas Perspectivas 1
OFRECIMIENTOS ACTUALES: Los 10 puestos que los empleadores tienen más dificultad para cubrir en los 33 países y territorios en los que se llevó a cabo la encuesta, por orden de dificultad, son los siguientes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Oficios manuales calificados Representantes de ventas Técnicos (producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento, TI) Ingenieros Gerentes / Ejecutivos Personal contable y de finanzas Obreros Operarios de producción Secretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal administrativo de apoyo Conductores/Choferes Resultados mundiales La escasez de talento no afecta del mismo modo a todas las regiones. El problema es mucho más severo en Perú (56%), Japón (55%), Australia (49%), Argentina (40%), Colombia (39%) por ejemplo, que en el Reino Unido (11%), Francia (18%) o los EE. UU. (19%). En comparación con los resultados de 2008, los empleadores informan que la escasez de talento es menos generalizada en Hong Kong (24 puntos porcentuales menos), Noruega (21 puntos porcentuales menos) y la República Checa y Singapur (ambos con 20 puntos porcentuales menos). Por el contrario, la escasez de talentos es más pronunciada en Perú (28 puntos porcentuales más), México (16 puntos porcentuales más) y Costa Rica (14 puntos porcentuales más). Las vacantes para oficios manuales calificados como electricistas, plomeros o carpinteros son las más difíciles de cubrir por segundo año consecutivo. Asimismo, los representantes de ventas con experiencia son muy demandados (véase cuadro a la izquierda). En los tiempos de incertidumbre que corren, la conclusión más importante que surge de esta información es que los empleadores tienen que lograr un difícil equilibrio en la gestión del talento. Deben contener los costos a corto plazo, sin comprometer en el largo plazo las dotes para atraer a aquellos grupos de talento clave, capaces de brindar una verdadera ventaja competitiva en el futuro los trabajadores que cada sector y país necesitará y que son o serán el foco de esfuerzos de reclutamiento sumamente competitivos. Hasta la fecha, pocas organizaciones parecen haber logrado este equilibrio o haber dominado el arte de la gestión del talento en general. Según afirmó The Economist recientemente, la recesión actual evidencia que son pocas las empresas que estudian seriamente sus estrategias de gestión del talento. 4 Tarde o temprano, el crecimiento económico mundial reanudará y provocará una mayor presión en los mercados de talentos de todas partes. Por otro lado, la mayor demanda de capacidades cada vez más refinadas no hará más que avivar esa presión. Por lo tanto, es imperativo que los empleadores actúen ahora para diseñar e implementar estrategias de gestión del talento que apunten a atraer, retener y motivar a la mejor fuerza laboral posible. ESCASEZ DE TALENTOS: países más y menos afectados 62% 62% 56% 55% 49% 48% 48% 40% 39% 20% 19% 18% %= Porcentual de empleadores que indica que tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talento disponible. 15% 11% 8% 5% Irlanda España Reino Unido China Francia EE.UU. India Colombia Argentina Costa Rica Polonia Australia Japón Perú Rumania Taiwán Fuente: Manpower Inc. 2 Nuevas Perspectivas
Cómo construir una marca de empleador convincente Para cualquier organización, tales estrategias empiezan por la creación de una marca convincente como empleador, una marca que haga que la organización sea un imán para el talento. La marca como empleador es la identidad de la organización para los empleados; es la respuesta a la pregunta cómo es trabajar aquí?. Según lo explican los expertos en recursos humanos Libby Sartain y Mark Schumann, la marca como empleador es lo que la compañía promete brindar a los empleados para que se conecten emocionalmente y que a su vez ellos puedan brindar lo que la empresa promete a los clientes. 5 La marca como empleador identifica y amplifica los valores, el carácter y el estilo diferenciales que distinguen a una organización de las demás. La marca como empleador es una expresión de los valores y la cultura de la organización, y toda compañía debe tener una marca de empleador que sea única. Por ejemplo, Nokia de Finlandia es reconocida por el diseño y usabilidad de vanguardia de sus teléfonos celulares. Su marca como empleador refuerza esos rasgos cuando la compañía dice que está creando nuevas formas increíbles para que las personas se conecten entre sí y con las cosas que a ellas les importa. Les pregunta a los potenciales empleados si quieren estar en el corazón de la revolución de la internet móvil y ser parte de una organización mundial con una cultura dinámica y abierta 6 Claramente, la compañía está tratando de atraer individuos con una combinación de capacidades y un estilo de trabajo en particular que estén alineados con sus valores. Queda implícito en este lenguaje que los individuos que prefieren un ambiente laboral de ritmo lento y bien estructurado no compatibilizarán bien en esta cultura. Este abordaje funciona bien para Nokia, pero quizá no funcione tan bien para otras compañías. El talle único no le calza bien a todos a la hora de construir una marca como empleador. La clave para construir la marca como empleador correcta empieza por identificar las cualidades particulares de la organización que generan una conexión emocional entre el empleador y el empleado aquellas cualidades que les brindan satisfacción a las personas y por las que les encanta trabajar allí. Estas cualidades motivan a la fuerza laboral a ayudar a progresar en la misión de la compañía. En otras palabras, según la experta en recursos humanos Tammy Erickson, son las cualidades particulares de la compañía que hacen que sus mejores empleados se pongan la camiseta. 7 Una buena forma de identificar cuáles son las cualidades que realmente interesan a la organización es preguntar a los empleados por qué vinieron a trabajar aquí, qué es lo que les gusta de la organización. Por ejemplo, si se les pregunta a los empleados de la gigante mundial de los refrigerios Coca-Cola, dirán que la marca es divertida, única y exigente y que su trabajo hace que las personas estén contentas y se refresquen. 8 Este tipo de aprobación por parte de los empleados es una potente herramienta de reclutamiento. Además, es muy importante prestar atención cuando los empleados muy motivados hablan de decepciones con la compañía porque generalmente tiene que ver con sectores de la empresa que quizá no estén cumpliendo con sus promesas a los empleados y a los clientes. La clave para construir la marca correcta como empleador empieza por identificar las cualidades particulares de la organización que generan una conexión emocional entre el empleador y el empleado aquellas cualidades que les brindan satisfacción a las personas y por las que les encanta trabajar allí. La marca como empleador debe permanecer consecuente, pero esto no significa que se descarta el tipo de abordaje segmentado tan amado por los comercializadores de productos. En la creación de una marca como empleador, el producto es la experiencia de trabajar para ese empleador, Nuevas Perspectivas 3
y los mercados son los empleados actuales y futuros en una variedad de combinaciones de capacidades y segmentos demográficos. La organización tendrá que formular sus mensajes para poder captar el interés de cada segmento, pero los mensajes siempre deben ser consecuentes con la marca general del empleador y apoyarla. Apple, por ejemplo, elabora sus mensajes de reclutamiento apuntando a determinados tipos de talento. Cuando apunta a ingenieros, dice que busca ingeniosas mentes ingenieras para diseñar y desarrollar productos Apple revolucionarios. Para llegar a los profesionales de ventas, llama a la perfecta combinación de pasión y conocimiento del producto para brindar la experiencia Apple en todo el mundo. 9 Los mensajes difieren, pero se alinean bien con la misión, los valores y la cultura de la compañía. Cómo darle vida a la marca Como todo comercializador de productos sabe, construir una marca sólida implica mucho más que eslóganes y símbolos. Las marcas de consumo deben captar con precisión la realidad de la experiencia de un producto o servicio. Lo mismo sucede con la marca como empleador: debe reflejar la realidad de lo que implica trabajar allí. Y cuanto más seguido se les recuerde a los empleados que la compañía se toma en serio la propuesta de valor que les hace, más fuerte será la marca. Por lo tanto, cada punto de contacto entre el empleador y el empleado, desde el reclutamiento hasta la separación, presenta una oportunidad para reforzar que la marca como empleador es central para la organización. 10 Las comunicaciones de los ejecutivos máximos y los gerentes; las acciones con premios y reconocimientos; las oportunidades para el desarrollo de la carrera; las iniciativas de responsabilidad social empresaria e incluso los procesos y comunicaciones de RRHH, todo debe reforzar la marca como empleador y apuntar a atraer y comprometer al empleado. En particular, un estudio que llevó a cabo Gallup muestra que el compromiso decae abruptamente después de los primeros seis meses cuando los empleados empiezan a notar que su experiencia en la compañía no condice con lo que le prometieron. 11 4 Nuevas Perspectivas También es vital tener en cuenta que la marca como empleador se extiende más allá del personal permanente. El personal eventual calificado y los empleados tercerizados, al igual que los consultores y contratistas, integran una vital y gran parte del flujo de talento de casi todas las compañías. En efecto, los empleados contingentes ahora representan casi el 20 por ciento de la fuerza laboral mundial, entre los que se encuentran una gran proporción de las personas más capacitadas y más buscadas de muchas áreas de capacidades clave. Un estudio de Manpower muestra que las organizaciones receptoras de empleados contingentes cumplen un papel mucho mayor en su motivación y productividad de lo que los empleadores creen. 12 La mayoría de los ejecutivos de recursos humanos dice que considera que el compromiso del personal contingente es responsabilidad exclusiva de sus proveedores, pero los empleados contingentes dicen que su compromiso emocional primario es con la organización receptora. Muchas veces, los empleadores tienen normas que actúan como una barrera para el compromiso emocional de los trabajadores contingentes, al negarles el uso del gimnasio, por ejemplo, sin tener en cuenta la importancia que tiene el compromiso de la fuerza laboral contingente para la estrategia de la fuerza laboral total. A medida que la oferta de talento siga menguando como consecuencia de los cambios demográficos y la globalización, los empleadores tendrán que competir por la mano de obra contingente con la misma agresividad con la que compiten por el personal permanente. De hecho, hay estudios que muestran que los consultores y contratistas de sectores de gran demanda ya reconocen que ellos tienen el control para elegir con qué clientes quieren trabajar y rechazar a aquellos que no les brindan calidad en la experiencia de trabajo. 13 A medida que la oferta de talento siga menguando como consecuencia de los cambios demográficos y la globalización, los empleadores tendrán que competir por la mano de obra contingente con la misma agresividad con la que compiten por el personal permanente.
Quién es el responsable? La marca como empleador es responsabilidad de todos, empezando por la conducción de la organización. Desde los máximos directivos hasta los gerentes de línea, los líderes deben vivir la marca tanto en palabras como en acciones. El trabajo de atraer, desarrollar y retener talento es demasiado importante para el futuro de la organización como para encapsularlo en un único departamento. Los directivos máximos tienen que dejar claro que la gestión del talento es prioridad absoluta y una responsabilidad compartida por todos. Bajo la conducción del líder de recursos humanos y con la asistencia de marketing y comunicaciones, se debe aplicar un enfoque integrado para establecer y sostener la marca como empleador. Qué deben considerar específicamente las organizaciones a la hora de construir y mejorar sus marcas de empleador? Los puntos más importantes sobre los que se tienen que concentrar son los siguientes: Los individuos de edad avanzada nacidos durante la posguerra, por ejemplo, quizá quieran extender su vida laboral bajo condiciones más flexibles; al igual que las mujeres que representan una vasta acumulación de capacidades importantes y tienen necesidades diferentes a las de otros trabajadores. Los trabajadores más jóvenes (referidos comúnmente como la generación Milenio o Net) muchas veces se sienten atraídos por arreglos de trabajo más contemporáneos, y con frecuencia insisten en el compromiso del empleador con asuntos de responsabilidad social empresaria. Las formas en las que las compañías abordan estos y otros temas son una parte integral de sus identidades y marcas. Tiene la organización un conocimiento común y concreto de su visión, su misión y sus metas estratégicas, y sabe cuál es el talento vital que necesitará para alcanzar esas metas? Es imposible concebir estrategias efectivas para la gestión del talento sin saber para dónde quiere ir la compañía y cuál es el talento que necesitará para llegar allí. Sabe claramente qué es lo que hace que la cultura y el estilo de trabajo de la compañía sean únicos? Puede predecir qué tipos de personas / personalidades es más probable que prosperen en su compañía? Es el estilo de trabajo colaborativo, por ejemplo? En ese caso, no es un lugar adecuado para una persona que prefiere trabajar en forma independiente. Tiene la compañía un plan con una infraestructura adecuada para evaluar y generar una experiencia de trabajo óptima para todos los empleados? Cuenta con sistemas una encuesta a empleados, por ejemplo para hacer un seguimiento del compromiso del empleado? Incluyen esos sistemas a los trabajadores contingentes, además del personal permanente? Conoce cuáles son los verdaderos motivadores del compromiso de las diferentes poblaciones que componen su fuerza laboral? Los motivadores pueden variar mucho de un grupo a otro. Conclusión En épocas de cada vez más despidos y limitación de recursos, parecería contradictorio invertir energía y capital en concebir estrategias para la gestión del talento, y especialmente en fortalecer la marca como empleador. Por el contrario, nunca antes ha sido tan imperiosa la necesidad de contar con una marca efectiva como empleador. Las empresas deben mirar más allá de esta recesión a la inevitable recuperación y a la cada vez más intensa escasez de talentos que vendrá después. (Especialmente cierto en el caso de las compañías que hayan dañado su marca como empleador durante la crisis; aún es posible revertir el curso, aunque se está acabando el tiempo). Al enfocarse ahora en construir sus marcas como empleador y mejorar su atractivo para los talentos que cuenten con habilidades escasas y vitales, las organizaciones se pueden posicionar para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado de los talentos. Nuevas Perspectivas 5
Referencias 1 Bridging the Gap: Asia Pacific IT Skills Report, Springboard Research, abril de 2009. 2 Help Wanted: The U.S. has 3 Million Jobs Going Begging, Business Week, 11 de mayo de 2009. 3 Midsize CPA Firms Recognize Challenges and Opportunities of IFRS Adoption, www.ifrs.com, The American Institute of Certified Public Accountants, 3 de abril de 2009. 4 Swinging the Axe, The Economist, 29 de enero de 2009. 5 Brand from the Inside, Libby Sartain and Mark Schumann, John Wiley and Sons, 2006. 6 Páginas sobre reclutamiento, www.nokia.com, mayo de 2009. 7 Conversando con Tammy Erickson, ngenera, abril de 2009. 8 Testimonios de empleados, www.coca-cola.com, mayo de 2009. 9 Brand for Talent, Libby Sartain and Mark Schumann, Jossey-Bass, 2009. 10 Life After Layoffs, Talent Management Magazine, enero de 2009. 11 Upend the Trend, Gallup Management Journal, marzo de 2002. 12 Cómo lograr el compromiso de la mano de obra total, Informe oficial de Manpower, 2006. 13 Ibídem. 2009, Manpower Inc. All rights reserved. GC-25 Manpower Inc. 100 Manpower Place Milwaukee, WI 53212 U.S.A Tel: +1 414 961 1000 www.manpower.com