Trabajo de Investigación para diagnosticar las capacidades de innovación del tejido industrial en la Comarca de L Horta Sud Torrent, Abril 2012 Realizado por: Financiado por:
1.- Introducción El presente trabajo de investigación, se realiza en el marco del Programa de Pactos Territoriales para el Empleo para el Acuerdo Comarcal por la Ocupación de L Horta Sud (ACCO) integrado por asociaciones empresariales de la comarca (ACE y Club de Gerentes), sindicatos (UGT y CCOO) y la Mancomunitat Intermunicipal de L Horta Sud. El objetivo del mismo consiste en la realización de un diagnóstico de las capacidades de innovación del tejido industrial en la Comarca de L Horta Sud y para ello se han considerado todos los 20 municipios que conforman L Horta Sud así como todos aquellos sectores y subsectores que configuran la industria de la comarca. Partiendo de este diagnóstico, se derivan acciones a implementar en las empresas analizadas encaminadas a cubrir las carencias detectadas. Estas acciones van dirigidas a transformar las prácticas de gestión existentes para que impacten de manera positiva en la competitividad y en generación y /o mantenimiento del empleo, como Mejora del tejido industrial y empresarial de nuestra comarca, garantizando la creación y mantenimiento de los puestos de trabajo, consiguiendo empresas más competitivas, responsables y sostenibles. Este trabajo de investigación tiene como precedentes, las diferentes líneas de actuación desarrolladas e impulsadas por El Acuerdo Comarcal por El Empleo de l Horta Sud, como motor impulsor de políticas de empleo y desarrollo comarcal sostenible. El marco de actuación de esta iniciativa, parte de los diagnósticos/herramientas previas desarrolladas en pro del tejido empresarial, alojadas en la página web: www.accohortasud.es, dentro del Observatorio Industrial de la Comarca de l'horta Sud. En este sitio web podemos encontrar otros trabajos de investigación complementarios como son: - Diagnóstico sobre el nivel de ecoeficiencia en las empresas y polígonos industriales de la comarca de l Horta sud - Sistema productivo local de la madera y el mueble de la comarcar de l Horta Sud. También desde estas líneas queremos agradecer a todas aquellas entidades, personas y empresas que han hecho posible que, a pesar de la difícil situación económica y del tejido empresarial en la que nos encontramos en la actualidad, nos han cedido un poco de su tiempo para poder realizar la investigación de la manera más correcta posible. Especialmente a todas aquellas entidades que han difundido el proyecto con el fin de poder llegar hasta las empresas, objetivo principal de la presente investigación. 3
2.- El contexto de la Industria en España, Comunidad Valenciana y Horta Sud 2.1 Situación actual del Sector Industrial en España De todos es sabido que nos encontramos ante una difícil situación económica y financiera global y que duda cabe, está afectando a todos los sectores productivos en España. La situación de la industria Española a pesar de haber sufrido los efectos de la crisis con un gran ajuste en 2009 mejoró ligeramente en 2010 y ha tenido una tendencia levemente mejor en todas sus cifras en 2011. En el siguiente cuadro podemos observar algunos aspectos: A pesar de continuar la disminución de trabajadores y trabajadoras ocupados en el sector, como parte más negativa, los ingresos totales de explotación subieron en 2010, con lo que la productividad media por trabajador ha ido aumentando. Total industria 2010 2009 2008 Personas Ocupadas 2133618 2199532 2514397 Importe neto de la cifra de negocios 520.864.496 496.295.804 628.903.124 Resultado del ejercicio 21.491.993 11.913.255 23.612.914 Unidades: Personas/Miles de Euros/Miles de Euros Fuente: INE La combinación de la reducción del empleo con los aumentos en la producción real determina un aumento de la productividad, que es más acusado en las empresas de mayor tamaño. Ello explica que en este año se registre una considerable reducción de los costes laborales unitarios. Por otra parte, la desigual repercusión, según sectores, de la crisis económica se manifiesta con un comportamiento variado de la producción y el volumen de negocios entre ellos. Debido a esto no se puede trasladar la tendencia en el agregado de la industria con la misma intensidad a las distintas ramas de actividad. Mientras que un amplio grupo de sectores registran crecimientos significativos otros están algo más estancados. Podemos comprobar de nuevo en el siguiente cuadro como en el año 2009 es cuando se sufrió el gran ajuste que impuso la crisis. Los datos de 2010 nos indican una ligera mejoría generalizada que según fuentes consultadas continuó en 2011. Pese a ello, también vemos que algunos sectores aún están sufriendo descensos en sus volúmenes globales. 4
Importe Neto de la Cifra de Negocios 2010 2009 2008 Industrias extractivas y del petróleo 39.556.959 32.062.685 50.136.503 Alimentación 78.140.157 76.066.338 82.965.931 Bebidas y tabaco 16.440.816 16.376.749 18.306.600 Textil, confección, cuero y calzado 14.938.461 14.790.691 17.960.517 Madera y corcho 6.578.128 6.960.865 9.776.254 Papel y artes gráficas 19.656.353 18.868.172 22.041.457 Industria química 35.259.727 29.481.346 37.280.323 Industria farmacéutica 14.894.989 15.213.181 15.304.288 Caucho y materias plásticas 18.002.241 16.456.572 21.364.945 Productos minerales no metálicos diversos 20.630.467 23.734.187 33.190.577 Metalurgia 29.494.326 22.667.055 36.885.574 Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo 32.433.766 31.925.939 46.190.045 Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico 23.373.653 22.560.066 32.099.475 Maquinaria y equipo mecánico 16.760.499 17.514.049 24.306.590 Vehículos de motor 51.088.112 45.984.203 58.084.329 Material de transporte, excepto vehículos de motor 12.611.774 12.968.900 15.014.534 Industrias manufactureras diversas 10.562.307 10.564.378 13.819.043 Reparación e instalación de maquinaria y equipo 6.831.961 6.586.604 7.184.831 Suministro de electricidad y gas 58.955.101 63.470.212 73.685.150 Agua y residuos 14.654.700 12.043.611 13.306.159 Unidades: Miles de Euros Fuente: INE Después de ver el cuadro podemos indicar que los sectores relacionados con los bienes de consumo no duraderos como Alimentación y Bebidas, acabaron 2010 con una importante mejora respecto al año anterior, siendo además uno de los subsectores de actividad que más volumen de negocio ha generado solo después de las Industrias extractivas, energía, agua y residuos. Todo ello muy relacionado con la exportación y con la buena salud del sector de la distribución es España. Es importante destacar el sector de la Industria Química y Farmacéutica que junto con Metalurgia y fabricación de productos metálicos han sufrido el mayor incremento porcentual de su cifra de negocios. También es importante decir que sectores como el de Madera, Corcho y Papel y el sector de Productos de Caucho (este último muy ligado a otro de los que más han mejorado este año como es el del Material de Transporte) han estado condicionados por la expansión exportadora en las actividades de automoción. Este último también ha afectado positivamente a las actividades ligadas al sector de Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico. Por otro lado comprobamos descensos en sus volúmenes de producción y cifras de negocio en sectores como Productos minerales no metálicos diversos y Maquinaria y Equipo mecánico que siguen con tendencia a la baja de los últimos años. Sectores como el Textil y el Calzado siguen presentando signos de caída en su actividad aunque en el último año frenaran el ajuste del año anterior. 5
2.2 El sector Industrial en la Comunidad Valenciana El proceso de creación del tejido industrial en la Comunidad Valenciana, tal y como lo conocemos, tiene su origen en el desarrollo de una industria manufacturera autóctona que se desarrollo en relación con el gran aumento de la demanda que existió a finales de los años sesenta. Las ramas más importantes de la industria valenciana son las de fabricación de productos cerámicos (baldosas), calzado, textil y confección, automoción y sus accesorios, la industria agroalimentaria y la industria del hogar y el interiorismo (mueble, iluminación, cerámica, etc). Las principales características de la industria valenciana son: 1) Predominio de las microempresas. El sector industrial valenciano está formado por muchas empresas de pequeño y mediano tamaño, junto con algunas empresas de gran tamaño, en su mayoría de capital extranjero. Las microempresas en la Comunidad Valenciana suponen más del 80 por ciento de las empresas industriales totales. 6
Total Microempresa Extracción de antracita, hulla y lignito 2 0 0 1 3 3 Extracción de crudo de petróleo y gas natural 0 0 0 0 0 0 Extracción de minerales metálicos 0 0 2 0 2 2 Otras industrias extractivas 79 45 43 21 188 240 Actividades de apoyo a las industrias extractivas 0 0 2 0 2 4 Industria de la alimentación 414 454 304 203 1375 1800 Fabricación de bebidas 62 66 57 24 209 257 Industria del tabaco 1 0 0 1 2 4 Industria textil 429 372 261 173 1235 1520 Confección de prendas de vestir 390 236 128 79 833 938 Industria del cuero y del calzado 980 581 341 222 2124 2600 Industria de la madera y del corcho, excepto muebles; cestería y espartería 492 506 275 143 1416 1650 Industria del papel 63 59 45 41 208 328 Artes gráficas y reproducción de soportes grabados 568 474 246 118 1406 1551 Coquerías y refino de petróleo 0 0 0 0 0 0 Industria química 124 110 77 61 372 566 Fabricación de productos farmacéuticos 4 0 4 2 10 13 Fabricación de productos de caucho y plásticos 212 214 165 117 708 1019 Fabricación de otros productos minerales no metálicos 407 478 292 159 1336 1778 Metalurgia; fabricación de productos de hierro, acero y ferroaleaciones 25 29 26 23 103 137 Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo 955 1214 692 356 3217 3715 Fabricación de productos informáticos, electrónicos y ópticos 106 66 39 21 232 268 Fabricación de material y equipo eléctrico 60 65 55 25 205 274 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p. 126 171 134 105 536 743 Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques 23 28 24 18 93 150 Fabricación de otro material de transporte 11 15 7 9 42 55 Fabricación de muebles 637 590 314 154 1695 1994 Otras industrias manufactureras 484 359 147 75 1065 1181 Reparación e instalación de maquinaria y equipo 583 312 167 77 1139 1217 Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado 1207 195 41 20 1463 1482 Captación, depuración y distribución de agua 80 487 79 23 669 716 Recogida y tratamiento de aguas residuales 28 18 16 26 88 119 Recogida, tratamiento y eliminación de residuos; valorización 37 76 43 37 193 263 Actividades de descontaminación y otros servicios de gestión de residuos 9 14 5 0 28 32 Total 8598 7234 4031 2334 22197 26619 83,4% 100% 2) Elevada concentración geográfica Sin asalariados Comunitat Valenciana De 1 a 2 asalariados De 3 a 5 asalariados De 6 a 9 asalariados Total Fuente: INE, 2011 La mayor parte de los principales sectores industriales de la Comunidad Valenciana se caracterizan por su elevada concentración geográfica lo que facilita la interrelación entre empresas del mismo sector, la acumulación de conocimientos y contar con servicios de apoyo comunes, es decir, economías de escala, compensando así los negativos efectos del reducido tamaño empresarial. Las aglomeraciones industriales valencianas se encuentran en contextos urbanos, particularmente los sectores tecnológicamente avanzados (área metropolitana de Valencia), y en contextos de especialización productiva. Veamos algunos de estos ejemplos: En la provincia de Alicante se observa una elevada concentración de empresas del sector en un área concreta formada por los municipios de Ibi, Tibi, Onil, Castalla y Biar 7
(Foia de Castalla). La actividad juguetera que se desarrolla en esta área, con más del 40% de la facturación total del sector, la conforma como la más representativa de la industria del juguete en España. El caso del sector industrial de la cerámica es muy parecido al del juguete. Entre las comarcas de La Plana Alta, La Plana Baixa y L Alcalatén, en la Provincia de Castellón, se localizan más de 700 empresas, en su inmensa mayoría de pequeño o medio tamaño, que se dedican a la fabricación de pavimentos y revestimientos cerámicos. Muy similar es también el caso del sector del Calzado. La Comunidad Valenciana es la 1ª región española productora y exportadora de calzado español, con sus principales núcleos de actividad en la provincia de Alicante (Elche, Elda y Villena) y en Vall de Uxo, Castellón, además de algunas firmas en otras localidades de la Comunidad. Según el Anuario del Calzado 2010, editado por la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) la Comunidad Valenciana posee más 940 empresas dedicadas al sector (64% del total nacional), casi 14.000 trabajadores y trabajadoras (61% del total nacional del sector) y una producción con un valor cercano a los 976 millones de euros (63% de la producción estatal). En el total de la Comunidad Valenciana concentra un 8% de las empresas industriales y un 5% del empleo total en la industria valenciana. (Datos del IVE, 2009) También el sector del mueble está concentrado en un alto porcentaje en la provincia de Valencia, más concretamente en L Horta Sud. La Comunidad Valenciana es la segunda comunidad autónoma en número de empresas productoras de muebles en el conjunto nacional, a continuación de Cataluña. La cifra de negocio representa cerca del 18% del total del mueble nacional. El sector del mueble valenciano representa un 13% de las empresas españolas del mueble y ocupa más del 18% de los trabajadores y trabajadoras y de la cifra neta de negocios del sector en España. Por último el sector de la Automoción y sus componentes es otro gran ejemplo de este tipo de concentración industrial, con la diferencia de que casi todo el sector se ha desarrollado bajo la influencia de una compañía de tamaño mundial (Ford). Casi todas ellas situadas en el área metropolitana de Valencia o en los municipios cercanos a la factoría de Almussafes. El sector del automóvil y componentes de la Comunidad Valenciana aporta cerca del 12% de la cifra de negocios total generado por la industria total regional y genera un porcentaje del 9% de ese sector en el total del estado Español. 3) Empresas de carácter familiar Una gran mayoría de empresas valencianas tienen un origen familiar. Este aspecto les ha dotado siempre de flexibilidad y algo de independencia. Por otra parte tampoco es de extrañar que este aspecto provoque a veces enfrentamientos entre los intereses empresariales y los familiares. La continuidad de la empresa con los cambios 8
generacionales son siempre procesos complicados y pocas de estas empresas sobreviven a la segunda o tercera generación. 4) Industria intensiva en mano de obra La especialización productiva de la industria valenciana está muy determinada por tecnologías que utilizan de forma intensiva el factor trabajo. Situación que explica la baja productividad laboral media de la industria valenciana en comparación con la media española. Por este motivo la industria valenciana está especialmente influenciada por la evolución de la competencia de terceros países de reciente industrialización o en vías de desarrollo (países asiáticos, nuevos países comunitarios), más competitivos en el coste de dicho factor. 5) Especialización en bienes de consumo de demanda débil La industria de la Comunidad Valenciana se caracteriza por producir sobretodo bienes dirigidos a la satisfacción de la demanda final de consumo, con un nivel tecnológico bajo o medio-bajo: calzado, textil, juguete, mueble, alimentación, y material de construcción. 6) Acusada orientación exportadora A cierre de 2011 las exportaciones valencianas alcanzaron la cifra de 20.013 millones de euros, situándose como la 5ª Comunidad más exportadora de España. Esto supone un incremento del 7,1% sobre 2010. Son más de 5.000 empresas las que exportan sus bienes de forma habitual y colocan a la Comunidad Valenciana en los primeros puestos del ranking nacional en ventas al exterior. A pesar de ello aun queda mucho camino por recorrer en este aspecto. 7) Escaso gasto global en I+D El gasto en investigación y desarrollo realizado en la Comunidad Valenciana para el año 2010 fue de 1.080 millones de euros, lo que supuso un descenso del 3,5 por ciento respecto a 2009, y equivale al 1,06 por ciento del Producto Interior Bruto (PIB) regional nacional. La tendencia en 2011 fue similar en cuanto al descenso de la inversión. 8) La industria de tecnología media y alta, la más dinámica Existen entre el tejido industrial valenciano nuevas ramas productivas con un componente tecnológico más elevado, que dotan de mayor heterogeneidad y competitividad a la industria regional. Destaca el de la industria química, maquinaria eléctrica y material de transporte. 9
9) Capital foráneo en la Comunidad Valenciana: presencia de multinacionales Más de 300 prestigiosas multinacionales extranjeras han elegido la Comunidad Valenciana como centro de producción o distribución. Las inversiones de capital foráneo se han dirigido principalmente hacia ramas de alto contenido tecnológico y elevada productividad, tales como: automóviles y sus accesorios, informática, petroquímica, producción siderúrgica, productos químicos y esmaltes e industria agroalimentaria. Entre las principales destacaremos Ford España, BP (British Petroleum) y Bayer entre otras. 2.3 Factores demográficos y empresariales de L Horta Sud Demografía de la comarca La comarca de L Horta Sud está compuesta por los municipios de Alaquás, Albal, Alcasser, Alfafar, Aldaia, Benetusser, Beniparrel, Catarroja, Lloc Nou de la Corona, Manises, Massanassa, Mislata, Paiporta, Picanya, Picassent, Quart de Poblet, Sedaví, Silla, Torrent y Xirivella. Situada al sur de la ciudad de Valencia, dentro del área metropolitana de la ciudad, limita al oeste con la Ribera Alta, al este con la Albufera y al sur con la Ribera Baja y la Ribera Alta. De todos estos municipios el que posee más habitantes es Torrente que ronda los 80.000 habitantes (79.843) seguido de Xirivella (30.910), Alaquás (30.270) y Aldaia (30.303), Manises (30.508), Catarroja (27.175). Por el lado contrario está Lloc Nou de la Corona que con sus apenas 130 habitantes es el municipio menos poblado, seguido por Beniparrell que posee unos 1.950 habitantes. (INE, 2010) Población total % Varones Mujeres Alaquàs 30235 6,63 14952 15283 Albal 15594 3,42 7864 7730 Alcàsser 9439 2,07 4806 4633 Aldaia 30645 6,72 15357 15288 Alfafar 20728 4,54 10267 10461 Benetússer 15290 3,35 7676 7614 Beniparrell 1996 0,44 1028 968 Catarroja 27330 5,99 13577 13753 Llocnou de la Corona 156 0,03 83 73 Manises 30747 6,74 15214 15533 Massanassa 9022 1,98 4483 4539 Mislata 43657 9,57 21414 22243 Paiporta 24298 5,33 12210 12088 Picanya 11261 2,47 5564 5697 Picassent 20087 4,40 10161 9926 Quart de Poblet 25449 5,58 12511 12938 Sedaví 10092 2,21 4926 5166 Silla 19213 4,21 9618 9595 Torrent 80610 17,67 40411 40199 Xirivella 30405 6,66 15230 15175 TOTAL COMARCA 456254 100,00 227352 228902 Cantidad de población total por municipios y según sexos Fuente:INE, 2010 En su conjunto, en L Horta Sud, están censados en la actualidad 456.254 habitantes dentro de un espacio geográfico que ocupa 309,1 Km2. La densidad de población de la comarca se sitúa en unos 1.476 hab/km 2. 10
La situación del empleo en la Comarca Como sucede en todo el entorno Macroeconómico desde el comienzo de la crisis, las tasas de desempleo de los municipios de la comarca han ascendido mucho. En algunos casos llegan a superar el 18 por ciento (caso de Alfafar) de la población considerada activa calculado según las personas residentes entre 15 y 64 años de edad. Número de desempleados por población Población de 15 a 64 años Población Desempleada Alaquàs 21150 3793 17,9 Albal 10992 1792 16.3 Alcàsser 6472 889 13,7 Aldaia 21596 3829 17,7 Alfafar 14106 2563 18,2 Benetússer 10718 1842 17,2 Beniparrell 1387 168 12,1 Catarroja 19037 3080 16,2 Llocnou de la Corona 89 14 15,7 Manises 21391 3438 16,1 Massanassa 6165 974 15,8 Mislata 31220 4825 15,5 Paiporta 17221 2777 16,1 Picanya 7867 991 12,6 Picassent 14047 2149 15,3 Quart de Poblet 17387 3058 17,6 Sedaví 6946 1170 16,8 Silla 13763 2305 16,7 Torrent 56145 9378 16,7 Xirivella 21617 3525 16,3 TOTAL COMARCA 319316 52560 16,01 % Fuente: SPEE. Tesorería General de la S.S. (2010) La tasa media de desocupación de la comarca se sitúa en el 16 por ciento. Estos valores son muy elevados si los comparamos con los históricos de los últimos años aunque vemos que hay un cierto estancamiento respecto a la tendencia de aumento que venía sucediendo en los últimos años. La Economía de la Comarca según sectores productivos La economía de la comarca está basada en su mayoría en el sector servicios. Más del 60 por ciento de las empresas están dedicadas al sector terciario. La industria es el segundo sector en importancia a mucha distancia del sector servicios. El 20 por ciento de las empresas están dedicadas a la industria seguido del sector de la construcción, en claro descenso en los últimos 4 años, que supone el 15 por ciento de las empresas de la Comarca. Solo el 2 por ciento de las empresas se dedican ya a la agricultura. Lo 11
que en tiempos pasados fue la labor principal de la comarca es hoy en día, una actividad prácticamente residual. Número de empresas por Población y Sector Agricultura Industria Construcción Servicios Total Alaquas 8 315 182 662 1167 Albal 11 171 88 334 604 Alcasser 22 115 60 152 349 Aldaia 14 339 154 756 1263 Alfafar 5 59 92 451 607 Benetusser 5 56 76 318 455 Beniparrell 3 220 33 213 469 Catarroja 17 189 149 735 1090 Lloc Nou de la Corona 0 1 1 3 5 Manises 15 281 159 792 1247 Massanassa 5 114 51 251 421 Mislata 4 72 185 680 941 Paiporta 16 138 147 413 714 Picanya 22 54 53 292 421 Picassent 69 118 108 398 693 Quart de Poblet 11 249 145 739 1144 Sedaví 4 62 51 242 359 Silla 13 253 108 474 848 Torrent 57 357 455 1542 2411 Xirivella 6 120 162 565 853 TOTAL 307 3283 2459 10012 16061 Porcentaje 1,9% 20,4% 15,3% 62,3% 100% Fuente: Elaboración propia desde datos de la Tesorería general de la S.S / Informe Caja España 12
En referencia al número de personas ocupadas, que tienen su empleo en las poblaciones de L Horta Sud se muestra la siguiente tabla: Cuadro relación trabajadores/as y empresas totales con los industriales por municipio Trabajadores Totales Empresas Totales Trabajadores Industria Empresas Industriales Número % Número % Número % Número % Alaquas 9.615 5,64 1.167 7,28 2.916 7,152 315 9,68 Albal 6.040 3,54 604 3,77 2.216 5,435 171 5,26 Alcasser 3.667 2,15 349 2,18 1.435 3,52 115 3,54 Aldaia 14.153 8,3 1263 7,88 4.207 10,32 339 10,4 Alfafar 6.521 3,82 607 3,79 486 1,192 59 1,81 Benetusser 3.295 1,93 455 2,84 430 1,055 56 1,72 Beniparrell 6.196 3,63 469 2,93 3.559 8,729 220 6,76 Catarroja 9.019 5,29 1090 6,8 2.082 5,107 189 5,81 Lloc Nou de la C. 14 0,01 5 0,03 6 0,015 1 0,03 Manises 14.563 8,54 1247 7,78 2.312 5,671 281 8,64 Massanassa 3.887 2,28 421 2,63 1.057 2,593 114 3,5 Mislata 7.779 4,56 941 5,87 788 1,933 72 2,21 Paiporta 7.309 4,28 714 4,45 1.442 3,537 138 4,24 Picanya 5.071 2,97 421 2,63 903 2,215 54 1,66 Picassent 8.271 4,85 693 4,32 2.475 6,07 118 3,63 Quart de Poblet 18.288 10,7 1144 7,14 5.347 13,11 249 7,65 Sedaví 3.447 2,02 359 2,24 581 1,425 62 1,91 Silla 12.463 7,31 818 5,1 2.851 6,993 223 6,86 Torrent 22.674 13,3 2411 15 4.354 10,68 357 11 Xirivella 8.323 4,88 853 5,32 1.324 3,247 120 3,69 TOTAL 170.595 100% 16.031 100% 40.771 100% 3253 100% Fuente: Elaboración propia desde datos Tesorería general de la S.S. A primera vista comprobamos como poblaciones con mayor número de habitantes acumulan también las mayores aglomeraciones de trabajadores en la industria como Torrente, Aldaia y Quart de Poblet. Llama la atención el caso de Quart de Poblet, que con más de 5.000 trabajadores y trabajadoras en el sector industrial es la población de la comarca con más personas empleadas en este sector a pesar de apenas llegar a los 26.000 habitantes. También es significativo el caso de Beniparrell donde el número de trabajadores/as que acumula una población tan pequeña llega a ser muy significativo. Hay más 3.500 personas trabajando en dicha población en la cual hay censados no más de 2.000 habitantes. Eso nos muestra claramente el importante grado de actividad industrial de esta población si lo comparamos su población total. La acumulación de zonas industriales que aglutinan entre Aldaia y Alaquás (debido a su proximidad) es la mayor concentración de empresas industriales de la comarca. Entre las dos localidades suman más de 600 empresas dedicadas este sector. 13
Los sectores más destacados La situación dela industria en la comarca está perfectamente representada en sus dos de los sectores más importantes y de los que poseen más volumen: El Mueble y el Metal. Comprobando la situación de estos dos entendemos mejor la evolución que ha sufrido en los últimos años la industria en esta zona. Según datos de FEMEVAL (Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana) en los últimos 4 años el empleo relacionado con el sector industrial ha descendido un 30 por ciento mientras que el número de empresas se ha reducido en un 10 por ciento. Respecto al índice de producción descendió en el peor momento de la crisis (2º semestre de 2009) hasta un 30 por ciento aunque reconoce que los valores de los últimos meses indican que está repuntando la situación, aunque a un ritmo muy lento, gracias sobre todo al Subsector de la Automoción. Han sido los valores de las empresas con mayor capacidad exportadora los que han hecho que se esté revertiendo la situación en las últimas fechas. También se destaca desde FEMEVAL que las empresas de L Horta Sud, como las de casi todo el sector del Metal valenciano, tienen problemas a la hora de implicarse en proyectos de mejora de su capacidad técnico-productiva. Según directivos de FEMEVAL ese tipo de actitudes suponen un lastre para la adecuación de las empresas de este sector al mercado actual. Los datos del sector del Mueble son muy parejos. Según datos aportados desde FEVAMA (Federación Empresarial Valenciana de la madera y el Mueble) la situación es crítica a causa de la caída interna del consumo y de los problemas para conseguir financiación. Son también las empresas que se decidieron hace años a dar el paso de internacionalizarse las que están superando en mejor medida este momento. Los datos del mueble arrojan un descenso del 45 por ciento en los empleos ocupados en este sector en los últimos años. El número de empresas dedicadas al Mueble o la Madera descendió en un 18 por ciento. El sector exporta a día de hoy valores cercanos al 30 por ciento de la producción total. Hay empresas de la comarca que llegan a exportar hasta el 70 por ciento de su producción. El destino natural de las exportaciones de muebles de L Horta Sud ha sido siempre la Unión Europea, pero en los últimos años se busca cada vez más nuevos destinos como China, Rusia, Países Árabes y Latinoamérica. Desde FEVAMA se nos apunta que se ha dado el caso en muchas empresas de que, a pesar de tener una estrategia de innovación y/o internacionalización bien consensuada 14
y definida, a causa de los problemas de financiación no han podido llevarlas a cabo y han tenido que cesar la actividad. Se observa en ambos sectores como la caída del empleo ha sido porcentualmente muy superior a la caída del número de empresas. Este dato nos muestra claramente como el empleo industrial ha sido uno de los mayores sacrificados dentro de la situación actual. Muchas empresas se han visto obligadas a reducir su número de empleados a cambio de no cesar la actividad y buscar una optimización futura de los recursos utilizados para la explotación. 15
3.- Las capacidades de innovación en la Industria 3.1 Marco teórico La innovación en las empresas, en general, probablemente nunca ha sido tan importante como lo es ahora. Solo las empresas que sean capaces de innovar y ofrecer algo nuevo en el mercado serán competitivas y capaces de sobrevivir en la nueva economía. Hoy en día podemos encontrar multitud de definiciones de lo que es innovación, cada una con sus matices. Podríamos decir que innovación implica responder de forma creativa a las necesidades de la organización y de la sociedad en general, con productos y servicios cada vez más adaptados a esas necesidades, de modo que el valor percibido por el mercado sea mayor. El entorno actual se define por su creciente dinamismo, incertidumbre y turbulencia, que se reflejan en: Globalización progresiva de los mercados Menor ciclo de vida de los productos Cambios tecnológicos vertiginosos Continuos cambios en los valores de compra de los clientes Este contexto exige a las empresas una mejora continua y un mayor grado de intensidad competitiva, es decir, necesitan generar ventajas competitivas duraderas y sostenibles a largo plazo. Los factores de competitividad son el resultado de una combinación de recursos y capacidades, pero no todos ellos son fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Con el fin de generar competitividad a largo plazo, estos recursos y capacidades tienen que cumplir las características denominadas VRIO, definidas por Barney (1997): Tienen que ser VALIOSOS (generan valor) Tienen que ser raros (no poseídos por muchos otros en el mercado) Deben ser INIMITABLES o difíciles de imitar Responden a determinados aspectos ORGANIZATIVOS propios 16
La capacidad de innovación es una fuente de ventajas competitivas de larga duración, ya que: Es muy VALIOSA: permite responder a las amenazas en el entorno y sacar el máximo provecho de las oportunidades Es RARA e INIMITABLE, varía de una organización a otra, ya que es el resultado de una combinación de recursos y capacidades específicos, perfeccionados a lo largo del tiempo Responde a aspectos ORGANIZATIVOS que permiten su despliegue y explotación, tales como la estructura organizativa, la cultura corporativa, etc. Pero qué define la capacidad de innovación? hay características especiales que hacen a una empresa estar más preparada para innovar? Consideramos la capacidad de innovación como el conjunto de características y actitudes que permiten la creación de conocimiento, el aprendizaje y la transferencia de conocimiento, aportando valor al mercado de manera exitosa. Según Nonaka y Takeuchi (1995), la innovación continua en una organización depende, en gran medida, del nuevo conocimiento que sea capaz de crear. Las organizaciones son reglas implícitas y explícitas y acuerdos que las personas adoptan entre ellos y con la sociedad, con el objetivo de compartir sus conocimientos y crear nuevo conocimiento como consecuencia de su interacción entre ellos y el entorno, de forma que se cree valor y se satisfagan sus necesidades. Las personas son la propia organización. Aunque la inteligencia es un proceso individual, la combinación de individuos con diferentes patrones de aprendizaje muestra que la combinación de éstos genera mayor inteligencia. La capacidad de aprender aumenta cuando se realiza en equipo: los individuos son capaces de intercambiar sus conocimientos, para aumentar la capacidad de aprendizaje individual y crear nuevos conocimientos a través de la combinación de los conocimientos de cada individuo, por medio del trabajo conjunto, reflexión, teorización y pragmatización. Teniendo en cuenta las características de la inteligencia individual, es posible establecer las siguientes características de la inteligencia organizacional: Ser consciente de los cambios en el entorno y reaccionar a ellos de una forma rápida y eficiente 17
Capacidad de aprender: hacer frente a los problemas de manera más eficiente o con menos posibilidades de cometer errores en un segundo o tercer intento Interconexión para el desarrollo de soluciones de mayor calidad (innovaciones) Memoria organizacional que permita comparar situaciones pasadas y presentes y sacar conclusiones Inteligencia emocional De este modo se definiría la primera parte del concepto de capacidad de innovación (las características y actitudes que hacen posible la creación de conocimiento y el aprendizaje). Pero la pregunta ahora es: cómo puede este conocimiento ser compartido y transferido con el fin de aportar valor al mercado de manera exitosa? Karl E. Sveiby (2001) identificó los siguientes canales para el intercambio de conocimiento en las organizaciones que permiten la creación de valor: Estructura externa de una empresa, que consiste en la relación con los mercados y sectores en los que opera, con sus competidores, clientes, proveedores y colaboradores. Estructura interna, es decir, procesos, productos / servicios. La competencia individual incluye el capital humano de la organización: la competencia, las habilidades, la capacidad intelectual y el conocimiento tácito de los empleados de la compañía. 18
Según Sveiby, se crea valor a través de 9 canales de interacción (canales de transferencia de conocimiento): Transferencia de conocimientos entre los individuos de una organización. Transferencia de conocimiento desde los individuos de una organización hacia la estructura externa (se refiere a cómo los empleados de la compañía transfieren sus conocimientos al entorno donde opera la empresa). Transferencia de conocimiento desde la estructura externa a las personas de la organización. Se produce cuando los empleados aprenden de los clientes, proveedores y competidores. Transferencia de conocimientos del capital humano de la empresa a estructura interna de la misma. Permite la transformación del capital humano en capital estructural de forma permanente. Transferencia de conocimiento de la estructura interna al capital humano. Supone lo contrario de lo anterior, es decir, incrementar la competencia individual de la empresa mediante el aprendizaje proveniente de la estructura interna. Transferencia de conocimiento dentro de la estructura externa, se refiere a la relación entre los actores en el entorno de la empresa, y cómo la empresa puede promover esta relación. Transferencia de conocimiento desde la estructura externa a la interna, se refiere al conocimiento que la organización obtiene de su propio entorno y cómo ese aprendizaje puede transformarse en acción. Transferencia de conocimiento desde la estructura interna a la externa (opuesto al anterior). Transferencia de conocimiento dentro de la estructura interna (sistemas de organización, herramientas, procesos y productos/servicios). Teniendo en cuenta los 9 canales de interacción de Sveiby, podemos establecer las siguientes áreas en que una organización puede crear valor: 19
Con el fin de facilitar y mejorar la creación de valor, las empresas industriales deben plantearse una serie de preguntas estratégicas: Cómo podemos mejorar la transferencia de competencias entre los individuos de una organización? Cómo pueden nuestros empleados ayudar a mejorar las competencias de los clientes, proveedores y otros actores? Cómo pueden los clientes, proveedores y otros actores mejorar las competencias de nuestros empleados? Cómo pueden las competencias individuales de nuestros empleados mejorar el uso de los sistemas, herramientas y procesos en la organización? Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados mediante la optimización de los sistemas, herramientas y procesos de la organización? Cómo podemos promover las relaciones e interacciones entre nuestros clientes, proveedores y otros actores, con el fin de mejorar sus competencias? Cómo pueden las competencias de los clientes, proveedores y otros actores con los que la empresa se relaciona mejorar los sistemas, herramientas, procesos y productos de nuestra organización? Cómo podemos mejorar las competencias de nuestros clientes, proveedores y otros actores mediante el uso de nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos? Cómo pueden nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos integrarse de forma más eficiente? 20
Cómo podemos maximizar la capacidad de todo el sistema para crear valor? Tras haber definido la segunda parte del concepto de capacidad de innovación (la transferencia de conocimientos con el fin de aportar valor al mercado de manera exitosa), es posible analizar la capacidad de innovación de las organizaciones con el fin de identificar las áreas donde deben introducirse mejoras? Si es así, cómo puede hacerse? Para ello se ha diseñado un herramienta de análisis con la que se ha realizado la presente investigación y que pasamos a desarrollar en el siguiente apartado. 21
3.2 La Herramienta de Diagnóstico de las capacidades de innovación en las empresas industriales de L Horta Sud Sobre la base teórica descrita en el anterior apartado, y de acuerdo con el objetivo del presente trabajo de investigación se ha hecho uso de una herramienta que permite analizar las capacidades de innovación de las empresas en sus diferentes áreas de actuación (mercados, competidores, proveedores, clientes, productos, procesos y personal). De acuerdo con los principios estructurales y epistemológicos de las organizaciones y en el concepto de capacidad organizativa, el modelo prevé ocho características genéricas de las organizaciones inteligentes: Capacidad de captar información Capacidad para responder, reaccionar a esta información Capacidad para resolver problemas Capacidad de aprender Capacidad para crear Capacidad para sacar el máximo provecho de lo que se ha aprendido, es decir, explotar los conocimientos Memoria organizativa Cultura, actitudes y comportamientos Estas capacidades se desarrollan o despliegan en las áreas de interacción en las que una organización puede crear valor: Mercados y sectores Competidores Proveedores Clientes Colaboradores Productos (o servicios) Procesos Miembros de la organización 22
Antes de describir las características de la herramienta, y para facilitar la comprensión y la interpretación del trabajo de investigación realizado, a continuación se definen las diferentes capacidades que se analizarán en cada una de las áreas de la organización donde se puede crear valor. Capacidad de captar Capacidad de recoger información del entorno socio-económico en el que se desenvuelve la empresa. La información puede provenir de cualquier fuente o actor, interno o externo Permite obtener señales de la evolución de ese entorno e identificar posibles espacios de oportunidad, nuevas formas de hacer, mercados potenciales, etc. Capacidad de respuesta Capacidad de reaccionar con eficacia y rapidez ante cambios en el entorno. La posesión de la capacidad de captar sirve de apoyo a esta capacidad puesto que, con la información obtenida, permitirá dar respuesta a los diferentes agentes, situaciones, necesidades con una mayor base de conocimiento. Capacidad para resolver problemas Capacidad de anticipar, detectar y resolver problemas de forma eficaz y eficiente, y en el plazo y forma adecuada. 23
Capacidad de aprender Una empresa debe estar continuamente aprendiendo, ya que debe ser capaz de enfrentarse a los cambios en el entorno y a los problemas derivados de la propia actividad. Este aprendizaje debe conseguir progresivamente minimizar los errores que la empresa comete en la toma de decisiones, así como aprovechar las oportunidades. Capacidad para crear / innovar Una empresa debe ser capaz de hacer las cosas de manera diferente (crear/innovar). Esto se debe aplicar a todos los ámbitos de la organización (nuevos productos, nuevos mercados, nuevos modelos de relación con clientes y proveedores, competidores, etc.). Capacidad para explotar el conocimiento adquirido Las empresas tanto a nivel individual (personas) como a nivel organizacional (empresa) dispone de una base de conocimiento muy importante. La empresa debe aprovecharlo y ser consciente del activo que posee. La capacidad de explotar el conocimiento consiste en hacer uso del mismo para crear sinergias y aprovechar el rendimiento permanentemente. Esto se puede traducir en: o Introducción de novedades a clientes, o Creación de nuevas unidades de negocio, o Trasladar conocimiento a nuevas filiales, o Etc. Además de analizar las anteriores seis capacidades de innovación se contempla en el diagnóstico dos aspectos claves que favorecen la integración de dichas capacidades y por tanto, la innovación y la creación de conocimiento en las empresas, en nuestro caso, industriales. 24
Memoria organizativa Nivel de formalización de la empresa de su propio aprendizaje y evolución. Cultura, actitudes y comportamientos Predisposición, comportamientos y proactividad frente al cambio y la innovación en las diferentes áreas de la organización, que potencian y dinamizan la creación y explotación de conocimiento. Fruto de la combinación de las capacidades de innovación con los ámbitos en los que la empresa puede crear valor, surge la herramienta de diagnóstico, herramienta utilizada para el trabajo de investigación. 25
Memoria Organizativa / Capital estructural De la evolución de los mercados De la evolución de los competidores Formalizar el conocimiento adquirido con los proveedores Formalización de trabajos anteriores realizados para clientes Formalizar el conocimiento adquirido en las colaboraciones De la evolución de los productos de mi empresa Mejores prácticas y lecciones aprendidas De la evolución de los trabajadores Capacidad de captar Capacidad de respuesta Capacidad de resolver problemas Capacidad de aprender Capacidad de crear / innovar Capacidad de explotación de conocimiento Mercados / Sectores Lo que pasa en los mercados Ante nuevas tendencias del mercado Para nuevos mercados De los mercados Nuevos mercados A nuevos mercados Competidores Lo que hacen los competidores Ante nuevas ofertas de competidores De/Conjuntamente con nuestros competidores De/Conjuntamente con los competidores En la relación con los competidores Conjuntamente con los competidores o a competidores MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES Proveedores Qué hacen sus proveedores y para quien Ante las propuestas de los proveedores De/Conjuntamente con los proveedores De/Conjuntamente con los proveedores Nuevos proveedores De transferir conocimiento a los proveedores Clientes Lo que están pidiendo los clientes Rápida y completa ante consultas e clientes Anticipar/ detectar / resolver/ problemas de nuestros clientes De/Conjuntamente con los clientes Con los clientes A los clientes, introducción de novedades Colaboradores Que hacen sus colaboradores y con quien Ante las inquietudes de los colaboradores De/Conjuntamente con los colaboradores De/Conjuntamente con los colaboradores Nuevas alianzas De establecer acuerdos de explotación con terceros Productos Identificar posibles nuevos desarrollos en marcha En la introducción de nuevas funcionalidades o nuevos productos En plazo, de forma efectiva y eficiente De los productos de mi empresa Nuevos productos Crear nuevas unidades de negocio o spin offs en base a nuevos desarrollos Procesos Identificar posibles nuevas formas de hacer Ante la aparición de nuevos procesos De proceso De los procesos Nuevos procesos Transferencia del conocimiento de procesos a otras unidades de negocio o filiales Trabajadores Inquietudes e ideas de los trabajadores Ante las inquietudes de los trabajadores De los trabajadores Intercambio de conocimiento entre los trabajadores. Grado de creatividad de los trabajadores Materialización de las iniciativas Cultura, actitudes y comportamientos Con respecto a las relaciones con el mercado, asociaciones,... En las relaciones con los competidores Para cooperar de forma abierta y dinámica con proveedores Confianza y trato con los clientes Para cooperar de forma abierta y dinámica con colaboradores Para innovar y cambiar criterios de procesos Para innovar y cambiar criterios de productos Para cooperar de forma abierta y dinámica con trabajadores 26
La sección central de la herramienta muestra, en primer lugar, el eje horizontal, donde se encuentran las capacidades de la inteligencia organizacional, y el eje vertical, donde se despliegan las diferentes esferas de interacción (estructura externa e interna). Eje Horizontal: En el eje horizontal podemos analizar la interacción de cada capacidad con cada uno de los ámbitos de la organización, Eje Vertical: En el eje vertical podemos evaluar cómo se comporta nuestra organización en la interacción de cada ámbito con cada una de las diversas capacidades. En la intersección entre cada capacidad y cada ámbito de actuación se localiza una celda que describe o pregunta sobre sobre cómo está comportándose en cada caso: por ejemplo, en la intersección entre la "capacidad de responder" y "competidores", se encuentra "a las ofertas de los competidores". El objetivo es averiguar si la empresa es capaz de responder de una manera rápida y eficiente a lo que los competidores están ofreciendo a nuestros clientes. Además de la sección central de capacidades/ámbitos, dos filas adicionales se pueden encontrar: las correspondientes a Memoria organizativa y a Cultura, actitudes y comportamientos. La Memoria Organizativa tiene como objetivo evaluar si la empresa tiene la capacidad de documentar su progreso con respecto a los mercados, la evolución de la competencia, etc. La sección de Cultura, actitudes y comportamientos tiene como objetivo analizar en qué medida la empresa demuestra apertura a la innovación en las diferentes áreas, así como flexibilidad y la adaptación a los cambios. Además de analizar el nivel de integración y desarrollo de cada capacidad en cada uno de los ámbitos, en la presente investigación se valoran otras variables ya que estas capacidades pueden clasificarse en dos grupos: reactivas y proactivas. Las capacidades reactivas: capacidad de captar, capacidad de respuesta y capacidad de resolución de problemas: En un contexto socioeconómico favorable, las capacidades reactivas son suficientes para mantener a la empresa en el mercado pero pueden resultar insuficientes en un contexto más dinámico, complejo, diverso y hostil (son la punta del iceberg ). Las capacidades proactivas: Capacidad de aprender, capacidad de crear / innovar y capacidad de explotar el conocimiento adquirido. 27
Las capacidades proactivas pueden ser la diferencia entre la supervivencia o no en el mercado (suponen la parte invisible del iceberg ). 28
4.- La Investigación (Análisis Descriptivo) 4.1 Metodología La metodología de trabajo que se ha empleado a lo largo del proceso de investigación se basa en una investigación activa, es decir, no ha sido un mero autodiagnóstico sino que se ha combinado un primer análisis de la entidad realizado por sus participantes con una sesión presencial posterior guiada por miembros del equipo de investigación. Este tipo de metodología supone un proceso de aprendizaje y empoderamiento para las organizaciones, de modo que el valor añadido del proceso va más allá de la sesión realizada. La metodología utilizada en la investigación combina un análisis cuantitativo con un análisis cualitativo en función de las diferentes fases de diagnóstico. Para la mejor comprensión de los resultados descritos en el punto 4 del presente documento, se describen a continuación las etapas de dicho diagnóstico, a través de las cuales se han obtenido los datos de campo y que se han trabajado con cada una de las empresas participantes así como otros medios utilizados para la obtención de información relevante para la investigación. Hay que destacar que en cada punto del apartado 4 se describe con detalle la metodología de análisis empleada tanto para el tratamiento de las percepciones a nivel cuantitativo, como la conversión de las evidencias (variables observables) en cuantitativas y su posterior análisis en profundidad. 29
El proceso de diagnóstico con las empresas industriales. Tal y como se ha mencionado anteriormente, el proceso de análisis y obtención de información se ha basado en una investigación activa y participativa realizada en 12 empresas del sector industrial de la comarca de Horta Sud. A través de esta metodología se ha obtenido la información de diferentes subsectores industriales, principalmente aquellos más representativos en la zona de estudio. El proceso que se ha seguido en cada una de las empresas analizadas ha sido el siguiente: 1ª Fase: Análisis de las percepciones de las capacidades de innovación Esta primera sesión de trabajo se ha realizado de manera no presencial, a través de un cuestionario online enviado los participantes de cada organización. Para obtener la información necesaria este cuestionario ha sido cumplimentado por aquellas personas de la organización a cargo de un departamento clave o bien aquellas que tienen una visión global de la misma. En esta etapa, los participantes valoran entre 1 y 5 (siendo 1 la peor puntuación y 5 la mejor) las percepciones que tienen respecto al grado de integración y desarrollo de cada una de las capacidades en cada uno de los ámbitos de actuación tomando como referente a los competidores más directos. Una vez cumplimentado este cuestionario se remitió a los investigadores para analizar los datos a nivel cuantitativo así como para activar la segunda fase de trabajo. 2ª Fase: Análisis de las percepciones de las capacidades de innovación En la segunda fase el objetivo principal fue la obtención de información objetiva sobre aquellas actividades que se realizaran de manera sistemática en la empresa y que sustentara las evidencias aportadas en la primera sesión de diagnóstico. Esta segunda sesión consistió en una sesión presencial con el equipo de trabajo inicialmente formado de alrededor de 2 horas y media de trabajo en la que, mediante una dinámica guiada, el equipo de trabajo aportaba las actividades para cada uno de las capacidades/ámbitos. A través de esta dinámica, se recogió la información cualitativa necesaria de cada una de las empresas para analizarla y compararla con la obtenida en la primera fase de diagnóstico. 30
Imagen: Sesión de recogida de evidencias. Esta comparativa, junto con la información obtenida, constituye la base de los resultados de la presente investigación ya que cada empresa proporciona de manera objetiva, aquellas actividades que demuestran el nivel de integración y desarrollo de cada una de las capacidades consideradas necesarias para la innovación. Estos resultados se muestran en el apartado 4 del presente informe. Entrevistas con agentes clave de la industria de L Horta Sud Con el objetivo de recabar mayor información y contrastar la ya obtenida, se realizaron dos entrevistas con personas representantes de los dos sectores industriales más representativos de la Comarca, el sector del metal y el sector de la madera y el mueble. Por una parte se realizó una entrevista con Francisco Enguix, Project Manager y Responsable de Innovación de FEMEVAL (Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana) y con Rafael Pérez, Secretario General de FEVAMA (Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana) sector de especial importancia en la comarca de L Horta Sud. A través de estas entrevistas, el equipo investigador, obtuvo un punto de vista de calidad sobre la situación empresarial y de la innovación de las empresas industriales de L Horta Sud. 31
4.2 Instrumentos utilizados (Descripción del proceso de recogida de datos) A continuación queremos detallar los diferentes medios a través de los cuales se ha obtenido información de las empresas industriales para poder llevar a cabo el trabajo de investigación. En él figuran desde las jornadas iniciales que se organizaron, encaminadas a sensibilizar y formar a las empresas de L Horta Sud sobre las capacidades de innovación y su importancia en los procesos de crecimiento y desarrollo, hasta las entrevistas realizadas a algunos agentes clave de entidades representativas de los principales subsectores de la Industria de la comarca. 4.2.1 Sesiones de sensibilización (Explicación de las jornadas) El primer paso necesario en cualquier investigación consiste en conseguir fuentes de información que compongan la muestra a analizar. En nuestro caso, las empresas industriales de L Horta Sud. Para ello se establecieron diferentes mecanismos para la captación de esta muestra. Con el objetivo de informar y concienciar a las empresas industriales de L Horta Sud de la importancia de la innovación en la empresa y de la integración de las capacidades de innovación para la mejora de su competitividad en el mercado se organizaron dos jornadas de sensibilización sobre dichos aspectos. Fruto de estas sesiones de sensibilización se debía obtener las 12 empresas que desearan participar en los diagnósticos individualizados a realizar de manera presencial en las mismas. Se organizaron dos jornadas de sensibilización la primera en Torrente (Club de Gerentes 26 de octubre de 2011) y otra en Alaquàs (Agrupación Comarcal de Empresarios 10 de noviembre de 2011). Desgraciadamente y fruto de la difícil situación económica en la que nos encontramos la primera de las sesiones sufrió su cancelación puesto que, a pesar de la difusión realizada, no se mostró interés por parte de un número mínimo de empresas para poder realizarla. Asimismo, en la jornada que sí fue celebrada el día 10 de noviembre, el interés y la asistencia por parte de las empresas tampoco fue tal y como en principio se esperaba. Debido a las dificultades encontradas y con la mira puesta en el objetivo de poder contar con 12 empresas sobre las que realizar el diagnóstico y obtener así la información necesaria para la investigación, se optó por un cambio de método en esta fase de sensibilización consistente en contactar vía telefónica con empresas del perfil requerido para la investigación y así poder realizar esta sensibilización de manera más directa y ofrecer la posibilidad de su participación en el diagnóstico. 32
Para ello, el equipo investigador directamente, así como a través de entidades representativas como FEVAMA (Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana), FEMEVAL (Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana), Agentes de Desarrollo Local, FEVECTA (Federación Valenciana de empresas cooperativas de trabajo asociado), Asociaciones de Empresarios, etc.., entre otras,) se contactó telefónicamente con alrededor de un total de 160 empresas industriales a las cuales se les realizó esta sensibilización de manera individual y directa, informándoles del proceso así como realizándoles un envío a través de email de un documento explicativo sobre la importancia de las capacidades de innovación para la mejora de la competitividad empresarial así como de las características del proceso de investigación para incentivar su participación en la misma. Aquellas empresas interesadas en participar en el diagnóstico pero que necesitaban de una mayor información o así lo deseaban, se les realizó una visita personal a sus instalaciones con el fin de proporcionar toda la información requerida sobre su participación en el proceso. Fruto de este trabajo de sensibilización se consiguió alcanzar el número de empresas deseado e iniciar así los diferentes diagnósticos con las empresas interesadas. 4.2.2 Cuestionario online para la recogida de información en la fase de percepciones Tal y como hemos mencionado anteriormente, la primera fase del diagnóstico y por tanto de la recogida de información en las empresas industriales, consistía en el análisis de las percepciones que cada empresa tenía sobre sus capacidades de innovación. Esta fase se realizó de manera online y para ello se diseñó un cuestionario en el cual se recogían todos y cada uno de los aspectos a analizar, es decir, todas las capacidades para la innovación, cruzadas con cada uno de los ámbitos en los que la empresa puede innovar y crear valor, junto con los dos aspectos que dan soporte a las mismas, el apartado de Memoria organizativa y la cultura, actitudes y comportamientos. El cuestionario, alojado en una plataforma de trabajo colaborativo permitió que cada persona de la empresa que participara en el proceso, pudiera cumplimentar las percepciones valorando entre 1 y 5 (1 puntuación más baja, 5 puntuación más alta) el nivel que consideraba su empresa tenía integradas cada una de las capacidades. De esta manera, la información se podía monitorizar y extraer de manera inmediata por el equipo investigador para su tratamiento. El cuestionario fue preparado de manera que fuera necesario dar la valoración de todos y cada uno de los campos ya que cualquier persona de la empresa, 33
independientemente de su proximidad a cada uno de los ámbitos analizados, puede dar su valoración al respecto. A continuación se muestra varias pantallas del cuestionario, del que a su vez indicamos a continuación el enlace de acceso al mismo: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dg54lwpob0psutk0vhvhu0zua29 JckE6MQ Finalizada la fase de percepciones se obtuvieron un total de 32 cuestionarios, significando esta cifra que casi tres personas por empresa (2,6 personas/empresa) respondieron al mismo. Esta cifra es importante y significativa puesto que demuestra que en cada una de las empresas participaron, no solo la persona a cargo de la misma sino otras personas con responsabilidades en diferentes departamentos. El análisis final a nivel cuantitativo y una explicación sobre el mismo se recoge en el apartado 5.1 del informe. 34
4.2.3 Jornadas de trabajo con las empresas: fase evidencias La segunda fase del trabajo con las empresas y la más importante por su contenido y por la información que aportaba, fue la fase de evidencias. Es en esta fase donde se realizó el trabajo presencial con cada una de ellas. La dinámica de trabajo consistió en un trabajo guiado por los investigadores en el cual, cada persona participante, debía recoger en fichas y ubicar en la matriz, las diferentes actividades que la empresa realiza de manera sistemática en cada una de las capacidades y ámbitos que dieran soporte a las percepciones recogidas en la primera fase. La existencia de estas actividades y su posterior consenso, demuestra la integración de las capacidades de innovación en la empresa puesto que pone de manifiesto que dichas capacidades se operativizan en la actividad de las empresas. Una vez descritas y ubicadas las actividades y tras el debate de las mismas por las personas participantes, ya se disponía de la información relevante para su análisis. Esta fase, debido a la metodología utilizada, no solo consigue los objetivos de la investigación recoger la información necesaria para su análisis sino sirve como proceso de aprendizaje y empoderamiento para la propia empresa ya que se abre un debate y una reflexión en cuanto a la situación de la innovación en la organización. Al finalizar la fase de evidencias se han contabilizado un total de 30 horas de trabajo con las empresas, suponiendo una media de 2,5 horas por empresa para la realización de esta etapa del trabajo. La metodología de análisis, así como los resultados de la fase de evidencias se muestran en el apartado 5.2 del informe. 4.2.4 Entrevistas con agentes clave (FEMEVAL y FEVAMA). Tras finalizar los diagnósticos con las empresas y atendiendo a la importancia que los sectores de la madera y el mueble y del metal tienen en el tejido empresarial de L Horta Sud, se consideró la posibilidad de extraer más información a través de entrevistas en profundidad con dos personas de las dos entidades más representativas de dichos sectores, concretamente FEMEVAL (Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana) que aglutina a la totalidad de los subsectores relacionados con el Metal, así como con FEVAMA (Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana). Más concretamente las personas entrevistadas fueron: - Francisco Enguix Valero Project Manager en Femeval. - Rafael Pérez Bonmati, Secretario General de Fevama. 35
Para que la información obtenida en la entrevista fuera acorde con el resto de instrumentos utilizados en la investigación, se diseñó un guion para la obtención de información relacionada tanto con el sector industrial, metal y madera respectivamente, como con las capacidades de innovación y su grado de integración en cada uno de los sectores. La información aportada en estas dos entrevistas para no distorsionar el hilo conductor del presente informe, se integran con el resto de resultados de la investigación alimentando aquellos apartados sobre los cuales estos agentes aportaron información lo que dota de una mayor calidad tanto los resultados como los análisis realizados debido al profundo conocimiento de las personas entrevistadas de los dos sectores más representativos de la industria de L Horta Sud. 36
5.- Resultados de la investigación 5.1 Resultados del análisis de las percepciones El principal objetivo de esta etapa consiste en obtener de la empresa información relativa a las percepciones que, desde cada uno de los ámbitos de la misma se tiene en cuanto al grado de integración y desarrollo de las capacidades consideradas necesarias para innovar. Es por ello que la información debe ser aportada por todas aquellas personas que tienen cargos de responsabilidad, poder de decisión y visión global en la empresa. Esta etapa supone el punto de partida para el análisis completo puesto que al aportar las percepciones, se dispone de una información sobre la cual contrastar y evaluar las evidencias aportadas en la segunda fase. Hay que recordar en este punto que las capacidades analizadas forman parte de un proceso en el cual las empresas van avanzando a medida que se van integrando las mismas desde la capacidad de captar información hasta la capacidad de explotar el conocimiento adquirido. Este proceso podría ser definido como el proceso de CAPTAR APRENDER EXPLOTAR y cuya relación con cada una de las capacidades quedaría de la siguiente manera: En esta etapa, los participantes valoraron entre 1 y 5 las percepciones y fruto de la información obtenida de todas las empresas participantes se configura el mapa de percepciones de las capacidades de innovación cuyo resultado a nivel gráfico es el que se recoge en la página siguiente. 37
MAPA DE LAS PERCEPCIONES DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN 38