RESUMEN La contratación de personal es uno de los principales problemas en cualquier organización. Por ello, los elementos y factores involucrados en el proceso de contratación son muy importantes. Uno de los enfoques más completos y funcionales, dirigido a la contratación de personal, es el basado en competencias. Esta tesis analiza el enfoque que el CECyTEM plantel 7 usa para contratar a su personal. El análisis se llevó a cabo mediante la investigación descriptiva basada en las teorías transaccionales. El propósito de este trabajo es implementar el enfoque de competencias en el manejo de recursos humanos del CECyTEM como una estrategia de los propios recursos humanos para promover los perfiles esperados, las habilidades y comportamiento del personal que la escuela contrata o va a contratar, ya que el enfoque por competencias incrementa la selección, el desarrollo, la promoción y el proceso de remuneración a fin de cubrir tanto las necesidades de la persona como de la organización. Los hallazgos encontrados a partir del análisis sugieren que es necesario, antes que nada, contar con un departamento de recursos humanos que se encargue de identificar las competencias que se requieren de acuerdo con cada uno de los puestos, además de evaluar a los candidatos para determinar si éstos son idóneos, o han demostrado por medio de esta evaluación que cuentan con las competencias requeridas. (Palabras clave: Competencias, Recursos Humanos, Modelo De Competencias, CECyTEM) i
SUMMARY Hiring the appropriate personnel is one of the main issues in any organization. That is why the elements and factors involved in the hiring process have great relevance. One of the most complete and functional approaches devoted to hire personnel is the one based on competences. This thesis analyses the approach that the Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Michoacán (CECyTEM) school No. 7 uses to hire their personnel. The analysis was done using descriptive research, based on transactional theories. The purpose of this project is to implement the competency approach to human resources management at the CECyTEM as a human resource strategy for promoting expected roles, skills, and behaviors in the personnel the school hires (or will hire), seeing that the competency approach can enhance selection, development, promotion, and reward processes to meet both individual and organizational needs. The findings from the analysis suggest that it is necessary, first of all, to have a human resources department to be responsible of identifying competency requirements of particular jobs, and assessing candidates to determine whether they possess or have demonstrated the required competencies. (Key Words: Competency, Human Resources, Competency Model, CECyTEM) ii
DEDICATORIAS A mi madre Por haber alentado este sueño aun en la adversidad A mis hermanos Por estar ahí cuando los he necesitado iii
AGRADECIMIENTOS A mis padres Quienes con su ejemplo fomentaron en mí el espíritu de emprender nuevas cosas a través de la perseverancia y la honestidad, y por ser los ejes de mi vida. A la Doctora María del Pilar Thomson Caplin Por su disposición para asesorarme de la mejor manera en el cumplimiento de esta tesina. A todos mis maestros Por compartirme de sus conocimientos y experiencia tanto personal como profesional. A mis compañeros de trabajo Que en cualquier circunstancia han sabido aconsejarme y me han brindado todo su apoyo para poder concluir una etapa más en mi vida A mis amigos Porque a pesar de la distancia permanecen cercanos a través de sus palabras de apoyo y su incomparable amistad iv
ÍNDICE RESUMEN Página i SUMMARY ii DEDICATORIAS iii AGRADECIMIENTOS iv ÍNDICE v ÍNDICE DE FIGURAS vii I. INTRODUCCIÓN 1 II. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR 4 COMPETENCIAS 2.1 Reclutamiento y selección de personal 4 2.2 Proceso de selección 5 2.3 El surgimiento del enfoque de competencias 43 III. GENERALIDADES DEL COLEGIO DE ESTUDIOS 47 CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICO DEL ESTADO DE MICHOACÁN 3.1 Historia 47 3.2 Modelo Educativo 49 3.3 Proceso de Selección del CECyTEM 51 v
IV. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 57 4.1 Introducción 57 4.2 Metodología de investigación 57 4.3 Metodología Utilizada 57 4.4 Recolección de datos 58 4.5 Variables 59 4.6 Herramienta de Investigación 60 V. RESULTADOS OBTENIDOS 61 5.1 Introducción 61 5.2 Resultados Obtenidos 61 5.3 Estadística Descriptiva 61 VI. CONCLUSIONES 72 VII. BIBLIOGRAFÍA 75 APÉNDICE 76 vi
ÍNDICE DE FIGURAS Figura Página 2.1 Proceso de Selección por competencias 5 2.2 Ventajas y desventajas del reclutamiento interno 7 2.3 Ventajas y desventajas del reclutamiento externo 7 2.4 Ejemplo de una competencia y sus grados 13 2.5 Formulario para señalar las características de personalidad 14 2.6 Proceso de planificación y sus etapas 22 2.7 Evaluaciones específicas para comparar candidatos 28 2.8 Comparación de candidatos durante la entrevista en base a categorías 29 2.9 Esquema de negociación en el proceso de selección 39 vii
3.1 Proceso de selección del CECyTEM 53 3.2 Comparativo del proceso de selección por competencia y proceso de selección del CECyTEM 56 4.1 Variables relevantes de medición de encuestas aplicada al personal del CECyTEM 5.1 Conocimiento sobre selección de personal por competencias 5.2 Planificación en el proceso de selección de personal en el CECyTEM 59 62 63 5.3 Etapas del proceso de selección 63 5.4 Aspectos considerados en el proceso de selección del personal 64 5.5 Diagnóstico del perfil 65 5.6 Elementos del perfil del puesto 66 5.7 Competencias en el proceso de selección 66 5.8 Consideración en cuanto a los elementos que deberían ser evaluados en el proceso de selección por competencias 67 viii
5.9 Negociación dentro del proceso de selección 67 5.10 Exámenes que se aplican en el proceso de selección de personal en el CECyTEM 68 5.11 Igualdad de aplicación en el proceso de selección en el CECyTEM 69 5.12 Informar a los candidatos sobre el proceso de selección del CECyTEM 69 5.13 Remuneración en el proceso de selección del personal en el CECyTEM 70 5.14 Determinación del proceso de selección si es adecuado o no 70 5.15 Determinación de si los elementos que se evalúan en el proceso de selección en el CECyTEM son los adecuados 71 ix
I. INTRODUCCIÓN Varios años ya han transcurrido desde el inicio del siglo XXI y la selección de personal continua siendo un tema de preocupación para las organizaciones de todo tamaño. El contexto actual fija las nuevas reglas de juego, que son más complejas. Actualmente se ha nombrado mucho la palabra competencia, la cual es el proceso que identifica los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para cubrir un puesto. Su objetivo es escoger el candidato más adecuado para un cargo determinado teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo. La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. EL Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Michoacán (CECyTEM) cuenta con un proceso de selección de personal basado en perfiles de puesto, esté proceso de selección se realiza por la Comisión Mixta de Calidad. Este órgano determina a la persona que cubre el puesto basándose en el reglamento para la contratación, promoción y cambio de adscripción del personal del CECyTEM, hoy en día el CECyTEM está teniendo cambios estructurales por lo que la selección de personal no sólo debe basarse en perfiles de puesto, sino en una selección por competencias. La selección por competencias es un punto fundamental para cualquier organización que esté trabajando con la estructura de gestión por competencias porque de esto depende que la organización tenga personas competentes, es decir personas motivadas, personas que tengan las competencias necesarias para 1
adaptarse a su trabajo. Actualmente en el CECyTEM existe la Comisión Mixta de Calidad que es la encargada de reclutar y seleccionar al personal de la organización sin tener un procedimiento claro y sistemático, basado en competencias, sino que se basa en perfiles de puesto solamente y no en las capacidades, destrezas, actitudes de la vacante a cubrir. Frente a lo anterior planteado, surgen las siguientes preguntas: El proceso de selección por competencias garantiza la elección del candidato adecuado?, Se identificarán claramente los indicadores del proceso de selección por competencias? El presente trabajo pretende brindar a los miembros de la Comisión Mixta de Calidad del CECyTEM los elementos y fundamentos sobre la selección por competencias necesarias para su implementación, lo que permitirá el diseño de una propuesta que impacten en el mejoramiento de los servicios ofrecidos por cada uno de los planteles. Lo anterior se logra partiendo del análisis del reglamento para la promoción, contratación y cambios de adscripción del personal del CECyTEM, estos procesos tienen como resultado un diagnóstico para implementar el proceso de selección por competencias. La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. El estudio en base en la hipótesis, se quiere comprobar que un adecuado proceso de selección por competencias garantiza la elección del adecuado candidato. 2
Por lo anterior se requieren lograr los siguientes objetivos: Identificar los indicadores del proceso de selección por competencias. Identificar sí el proceso de selección por competencias garantiza la elección del candidato adecuado en el CECyTEM. Para lo anterior en el capítulo dos se abarcan los temas referentes al reclutamiento y selección de personal, así como el proceso de selección basado en competencias, el surgimiento del enfoque de competencias. En el capítulo tres engloba las generalidades del CECyTEM como historia, misión, visión, modelo educativo, proceso de selección del personal aplicado al CECyTEM. El capítulo cuatro incluye todo lo referente a la metodología que es utilizada para la realización del presente. En base a la metodología aplicada en el capítulo cinco se plantean los resultados obtenidos de la investigación y por último se exponen las conclusiones del presente. 3
II. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS Una organización es una unidad compuesta por recursos humanos, diseñada para alcanzar metas y objetivos en común. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí, determinan en gran medida el éxito de la organización, por lo que es de gran importancia la forma en que se elige al personal. 2.1 Reclutamiento y selección de personal 2.1.1 Definición de Reclutamiento. Alles (2007) define que el reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, para cubrir un puesto. Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Chiavenato (2004, pp.208) El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que tienen a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. 2.1.2 Definición de Selección. Arias (1994) explica que la selección es el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización. Alles (2007) menciona que la selección es el proceso de seleccionar a la persona más adecuada para adaptarse a un puesto. 2.1.3 Definición Competencias. El término de competencias hace referencia a las características de personalidad, devenidos comportamientos, que 4
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en una empresa y/o mercados diferentes. Para el desempeño en un puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidad de conocimientos y competencias, así como motivación. La motivación en los procesos de selección se estudia desde una nueva perspectiva: la que la persona posee en relación con la nueva posición. 2.2 Proceso de selección Necesidad de cubrir una 1 2 posición Solicitud de Personal 3 Revisión de la descripción del puesto 4 Recolección de 5 Análisis sobre 6 información sobre el eventuales candidatos perfil requerido internos Definición de las fuentes Recepción de 7 8 9 de reclutamiento candidaturas Decisión sobre realizar búsqueda interna o no Primera revisión de antecedentes 10 Entrevistas (1 o 2 rondas) 11 Evaluaciones específicas y psicológicas 12 Formación de candidaturas 13 Confección de informes sobre finalistas Presentación de 15 Selección del finalista 14 finalistas al cliente por el cliente interno interno 16 Oferta por escrito Negociación 18 17 Comunicación a postulantes fuera del proceso 19 Proceso de admisión 20 Inducción Figura 2.1 Proceso de Selección por competencias Fuente: Alles (2007, pp.100) 5
2.2.1 Necesidad para cubrir una posición. El proceso de selección de personal comienza desde el momento mismo en que la necesidad surge, es decir, momento en que surge la necesidad de cubrir una posición, ya sea por la renuncia de un colaborador; por jubilación de su actual ocupante o por crear un puesto nuevo. 2.2.2 Solicitud de personal. Un proceso de selección se inicia con la necesidad de un nuevo colaborador. Las organizaciones formalizan esa necesidad en algún tipo de documento denominado solicitud de personal. Dentro de los pasos anteriores encontramos dos elementos básicos como los son el reclutamiento y la selección. El reclutamiento como proceso de identificar y atraer un grupo de candidatos, y la selección como la actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización. Los candidatos pueden ser personas desempleadas, con empleo en la misma organización o fuera de ella. 2.2.2.1 Reclutamiento externo Versus reclutamiento Interno. El reclutamiento interno es buscar dentro de la propia organización al personal adecuado para cubrir un puesto, para ello el área de Recursos Humanos debe llevar un inventario del personal o algún sistema de autopostulación. La promoción interna es el proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma organización, esta promoción refleja que el área de Recursos Humanos cumple con dos propósitos básicos de su función: Por un lado, solucionar una necesidad a menor costo, y por otro brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador. 6
siguiente tabla: Las ventajas y desventajas del reclutamiento interno se observa en la Reclutamiento interno Ventajas Más económico. Más rápido. Más seguro en cuanto a los resultados finales. Motiva a los empleados. En un retorno de la inversión de la organización en formación personal. Desventajas - Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso - Puede generar conflictos de intereses - Puede elevar a empleados a su máximo de incompetencia - Evita la renovación que la gente nueva aporta Figura 2.2 Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Fuente: Alles (2007, pp 179) El reclutamiento externo se utiliza cuando se da una nueva posición dentro de la organización, cuando la retribución no está definida y adicionalmente, no se cuenta con un punto de comparación interna, se deberá buscar un punto de referencia externo. Las ventajas y desventajas del reclutamiento externo se mencionan en la siguiente tabla: Reclutamiento Externo Ventajas - Renueva los recursos humanos de la empresa - Aprovecha inversiones en formación y desarrollo profesional efectuadas por otras organizaciones o por los propios postulantes Desventajas - Tarda más que el reclutamiento interno - Es más costoso - Es menos seguro -Puede traer aparejado problemas salariales a la organización Figura 2.3 Ventajas y desventajas del reclutamiento externo 7
Fuente: Alles (2007, pp. 180) 2.2.3 Revisión de la descripción del puesto. Alles (2007) dice que la descripción de puestos consigna una serie de información que luego deberá ser confirmada en el momento de recolectar datos sobre el perfil del puesto. La descripción del puesto debe llevar los siguientes elementos: Datos básicos Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto Competencias 2.2.4 Recolección de información sobre el perfil requerido. Una vez que se ha definido la necesidad de incorporar un nuevo empleado, el proceso de selección comienza con la recolección de información necesaria para su realización. A ese paso se denomina definición del perfil.esta etapa incluye la descripción del puesto y requiere al cliente interno para recolectar toda la información referente al puesto. El cliente interno es un cliente al cual se brinda un servicio, que en este caso es la persona que requiere que se cubra la necesidad de un puesto. Para lo anterior es necesario la recolección de información para definir el perfil de la persona a seleccionar, así como preguntar al cliente interno sobre cuál es el mínimo de requerimientos que considera aceptable en relación con los eventuales postulantes. El especialista de Recursos humanos debe llevar a cabo un equilibrio entre los requerimientos que el cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguirlo en el mercado, por ello es importante que 8
el especialista conozca el negocio y la actividad de cada una de las áreas de la organización. El perfil del puesto requiere dos partes, el perfil en sí mismo (toda la organización), y el perfil organizacional el cual será definido por el especialista en Recursos Humanos para colaborar en su definición. 2.2.4.1 Educación y Experiencia. Dentro de la recolección de la información sobre el perfil se debe determinar la educación que el solicitante debe tener, así como la experiencia necesaria para cubrir el puesto, es decir conocer las competencias duras o hard, que son aquellas que se requieren a través del conocimiento, así como las características que se denominan blandas o sof referentes a las características de la personalidad. 2.2.4.2 Elementos que conlleva un perfil de puestos. El perfil del puesto debe contener los siguientes elementos: Organigrama. Consiste en la ubicación del puesto en el organigrama: de quién depende y a quien reporta, también debe incluir los nombres y niveles de cada una de las áreas y posiciones, además de definir las áreas pares a la posición a cubrir y otras con las cuales deba interactuar. Otros aspectos que se deben considerar son las condiciones materiales del trabajo y la ubicación geográfica del puesto, así como si se requiere viajar y se debe establecer el horario estándar del trabajo. Remuneración. La remuneración asignada al puesto es un dato relevante, por lo cual es un elemento del perfil. Oportunidades de progresar y plan de carrera. Se debe revisar las posibilidades de progreso de la persona a seleccionar y qué se espera en materia de potencial. No olvidar preguntar sobre los siguientes temas: 9
o o Políticas relativas a ascensos Frecuencia de las revisiones y aumentos de salario o Relación del nivel y la extensión de la responsabilidad de un cargo con otros cargos de la misma naturaleza. o o Políticas con respecto a promoción interna Probabilidades de ascensos. 2.2.4.3 El perfil en siete pasos. Ansorena (2005) plantea siete pasos para la definición del perfil: Descripción del puesto: Tarea desarrollada por el responsable de Recursos Humanos en conjunto con el jefe de la posición a cubrir, este paso solo se aplica cuando el puesto es de nueva creación, de lo contrario no es necesario. Análisis de las áreas de resultados: Consiste en las acciones que el ocupante del puesto deberá desarrollar en el desempeño de su actividad profesional, es decir definir claramente los resultados esperados y que características deberán poseer las personas para alcanzar esos resultados en materia de conocimientos, experiencias y competencias. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo: Consiste en identificar las situaciones específicas en las que el ocupante deberá poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los resultados esperados. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo. Consiste en determinar los siguientes aspectos: o Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida. 10
o o o o o o o o Nacionalidad preferida Sexo preferido (y sus motivos) Domicilio aceptable o no aceptable. Estado Civil aceptable y no aceptable Disponibilidad para dedicaciones especiales Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello. Formación básica requerida o Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. o puesto. Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo: Este punto consiste en analizar el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características, esto es, aspectos como estilo de comunicación, estilo de mando, también consiste en analizar los clientes más frecuentes o los proveedores que son aquellos que pueden desplegar la información más relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz en el puesto de trabajo: Se refiere a determinar las competencias imprescindibles, es decir, dominantes para la posición. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo: Debe tenerse en cuenta que la motivación que el nuevo colaborador 11
2.2.4.4 Requisitos excluyentes y no excluyentes. El perfil del puesto debe determinar los requisitos que son excluyentes y cuáles no. Entendiendo por excluyentes aquellos que indefectiblemente la persona a seleccionar deberá poseer. 2.2.4.5 Modelo de gestión de recursos humanos por competencias. Los modelos de competencias parten de la definición estratégica que cada organización, posee, su Misión y Visión. Las competencias, definidas en función de la estrategia de carga organización se clasifican en: Competencias cardinales: Aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización. Competencias específicas: Requeridas para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical por áreas, adicionalmente, con un corte horizontal por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos. 2.2.4.6 Perfil del puesto por competencias. Es necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario no se tendrá un perfil por competencias. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida para contar con un perfil en competencias. En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para 12
cada una. Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son las más importantes respecto a la posición a cubrir, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista de selección por competencias. Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, como se muestra en el gráfico Ejemplo de una competencia y sus grados. La apertura en cuatro grados o niveles se estima suficiente; se le denomina A, B, C y D, siendo el nivel o grado A, el superior o superlativo, el grado o nivel D el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto. Pueden utilizarse otras nomenclaturas, también usuales: entre ellas, el lector podrá encontrar la numérica (tanto 1, 2, 3, y 4, como en el sentido inverso, 4, 3, 2 y 1). Ejemplo de una competencia y sus grados INICIATIVA Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para A crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo, crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para B evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo, ser ágil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las C demás situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal será esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad 13
pata tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las D oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas. Nota: En este grado, el grado D, no indica ausencia de competencia, sino que está desarrollada en el nivel más mínimo. Figura 2.4, Ejemplo de una competencia y sus grados Fuente: Gestión por competencias. Recuperado el 10 de agosto 2008, https://ctp.uniandes.edu.co/empresas/servicios/acticulos/job-posting.php Como ya se dijo, en todos los casos las competencias se definen a través de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estará trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyente de la metodología. Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar. Si una organización no ha implementado un modelo de gestión por competencias podrá usar esta parte del formulario para señalar las características de personalidad deseadas. Figura 2.5 Formulario para señalar las características de personalidad. 14
Fuente: Gestión por competencias. Recuperado el 10 de agosto 2008, https://ctp.uniandes.edu.co/empresas/sservicios/acticulos/job-posting.php Las competencias detalladas en el formulario representan las más usuales para niveles iníciales o gerencias intermedias. No hemos incluido en ese listado las correspondientes a altos ejecutivos. Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias según el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas. Coincidentemente con el autor De Ansorena Cao, sugerimos, para una mejor definición del perfil, determinar las competencias conductuales imprescindibles (según este autor) o competencias dominantes. Datos objetivos como educación y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, se resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte más difícil de la tarea; de todos modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea. Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización. Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas líneas de puntos en el esquema organizativo, y definir correctamente de quién depende la posición, a quién supervisa y quiénes son sus pares. En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las competencias dominantes y qué incidencia pueden tener en la definición del perfil. Con estos elementos se estará en condiciones de definir las 15
competencias o características personales que realmente se requieren para la posición. Una tarea muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar. Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran difíciles, hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al ochenta por ciento del ideal fijado, a cuya búsqueda pueda asignarle una posibilidad de éxito mayor. Por último, y si bien no es un dato del perfil, será de mucha utilidad para el especialista en Recursos Humanos analizar con el cliente interno en qué tipo de empresas podría estar hoy trabajando una persona con el perfil buscado. 2.2.5 Análisis sobre eventuales candidatos internos. Cada proceso de selección requiere pasos diferentes; el selector deberá definir la mejor manera de encararlo. Para lo cual es necesaria una planificación, en el cual se incluye un aprovisionamiento interno y externo. Las fuentes de reclutamiento internas se ha incorporado el más moderno concepto de carrera: ascensos, descensos y/o transferencias. Dentro del aprovisionamiento interno se incluye las técnicas de Job Posting. Lo anterior influye en el cuadro de renuncias, jubilaciones y despidos, ya que tienen repercusión sobre empleados actuales y necesidades personales. El aprovisionamiento externo implica el mercado en general, o sea personas que trabajan en otras organizaciones o eventualmente sin empleo que puedan interesarse en la posición a cubrir; es decir que el mercado brindara casos distintos a los de la propia organización. 16