Como Abordar una Exitosa Raúl Zavala IBM GBS 1
Ser una empresa inteligente es saber conducir una implementación exitosa 2
Ser una empresa inteligente es saber conducir una transformación exitosa 3
Analizando la Transformación Los programas de transformación implican grandes desafíos y los principales riesgos son el gobierno y la planificación inadecuada Tasas de Exito de Grandes Programas 53% 16% Exitoso Tecnología Insuficientes recursos humanos Motivos de Falla de Programas y Proyectos Otros 4% 4% 10% 11% 36% Fallas en la organización y en las prácticas de Proyectos 31% 15% Desvíos Signicativos Cancelado Planificación No efectiva 20% Indefinición de los objetivos del Proyecto Fuente: Standish Group International, Encuesta de 2500 profesionales de
Gatilladores de la Transformación Resultado Encuesta IBM Studies 5
Cuál es el nivel de transformación adecuado? El proceso de transformación debe estar enmarcado dentro de un ciclo de mejora continua. Necesidad de reenfocarse en áreas de valor Necesidades de especialización Costos elevados Beneficios potenciale s Costos Flexibilidad Agilidad Satisfacción Calidad Control Visibilidad Transformación de tecnología Volumen de operación significativo Múltiples locaciones Estructuras redundantes Transformación de procesos compartidos Transformación + Consolidación de demanda interna externalizados Transformación + Consolidación + Experiencia + Flexibilidad Dependiendo de la habilidad de implementar la transformación varía la obtención de beneficios Grado de transformación
Puntos clave de la Transformación Inteligente Consolidar. Reducir costos y desarrollar economía de escala consolidando funciones sin perder flexibilidad Transformar Incorporar skills y especialización. Adquirir recursos y experiencia necesarios para analizar procesos y aplicaciones orientados al negocio. Estandarizar y buscar eficiencia. Adoptar mejores prácticas en procesos, operando en forma consistente y eficiente Asegurar calidad. Implementar controles para asegurar niveles de servicio y satisfacción de las áreas usuarias Gestionar y controlar. Implementar modelos de gestión que aseguren la visibilidad y transparencia del proceso Aprovechar tecnología. Automatizar tareas y simplificar el acceso a la información 7
Preguntas estrategicas relacionadas al rol de Costos Organización Desafíos Del Mercado Preguntas Estratégica s para el rol del CIO Cómo tomar ventaja de la información disponible de múltiples fuentes para tomar decisiones más inteligentes? Cómo aumentar la eficiencia y competir más efectivamente tomando acciones que garanticen la sustentabilidad? Cómo podemos trabajar más inteligentemente soportados por procesos flexibles y dinámicos? Quien define. El negocio o?
Herramientas para la Exitosa Target Operation Model Plan Director de Shared Service Centre del Cambio CBM PMO Health Check Rapid Process Change 9
Plan Director IT La Estrategia y Plan de es la herramienta de los altos ejecutivos de la empresa para apoyar la transformación, para lograr la alineación de con el, disminuyendo las brechas entre las necesidades y requerimientos de y del Qué es la? Algo para medir el progreso 4 1 Un Estado Futuro definido Capacidad Cómo? Dónde? 2 3 Primer paso para avanzar hacia el futuro Entender donde estamos Tiempo
La Metodología de IBM se basa en un esquema de 3 fases iterativo cíclico 1. Análisis y Visión Plan Director IT 2. Diseño Estratégico 3. Construcción del Plan Estratégico Análisis del estado actual Alineación de Visión de IT y del Análisis de Brechas Arquitectura Conceptual Organización de Desarrollo y Evaluación de Escenarios Definición del Portafolio de Proyectos Análisis del Portafolio l Portafolio Creación del Portafolio Entender estrategia de negocio y de IT actuales Analizar estado actual de Identificar alineación de / Crear Visión de Analizar las brechas Identificar requerimientos del negocio y prioridades Identificar soluciones y tendencias de IT para la industria Desarrollar y evaluar escenarios Definir la Arquitectura Conceptual Definir la Organización de alto nivel Identificar oportunidades de mejora e iniciativas Definir lista de proyectos / iniciativas Analizar y describir proyectos: objetivo, alcance, actividades, requerimientos, recursos Elaborar cronogramas de proyectos y plan general
CBM Utilizamos un modelo que considera todos los componentes necesarios para operar con efectividad, eficiencia, receptividad y valor añadido para la función de
CBM Se obtienen diferentes vistas del desempeño de la función de que permiten hacer análisis cruzados y facilitar la toma de decisiones Vista financiera (gastos ) Planear Planear y Controlar Desarrollar Operar Operar Vista distribución FTE Planear Planear y Controlar Desarrollar Operar Operar Gastosaltos (vs. % del Total) Gastosbajos(vs. % del Total) Estrategia Estrategia Táctico Táctico Dirección Control Ejecución Relacionamiento de Inteligencia de Clientes Identificación de Necesidades l desempeño de los Demandas Comunicación Monitoreo del desempeño de los servicios Marketing de la Función de Arquitectura Corporativa portafolio de proyectos Innovación Tecnológica Control Financiero Indicadores de Desempeño de RH Relacionamiento y selección de financiera de del personal de Compras y Contratos con Precios y Contratos con Clientes Riesgos y s Riesgos l Control Integrado de Riesgos Seguridad de la Remediar Análisis del Gestión da y Conocimiento la l Arquitectura de la l Datos y Contenidos Captura y Publicación del Desarrollo de Desarrollo l Ciclo de Vida de los Arquitectura de Construcción de Mantenimiento Estrategia para la Control de Cambios de Cambios Roll-out de Soporte y Estrategia para la Estrategia para Soporte a los de la Recursos de Infraestructura los de Soporte de Recursos de Infraestructura los de Soporte Vista componentes diferenciadores para la estrategia de negocio FTE Alto (vs. % del Total) FTE Bajo (vs. % del Total) Táctico Táctico Estrategia Estrategia Dirección Control Ejecución Relacionamiento la Gestión da Desarrollo de de Función de Riesgos y y s Conocimiento Inteligencia de la Clientes Arquitectura Estrategia para Corporativa Desarrollo portafolio de Identificación de proyectos l Necesidades Innovación Tecnológica Riesgos l Control Financiero Arquitectura de desempeño l la Ciclo de Vida de de los Indicadores de l los Desempeño de la Demandas RH Control Integrado Arquitectura de de Riesgos Control de Relacionamiento l Cambios Comunicación y selección de Seguridad de la Monitoreo del financiera de Remediar Construcción de Datos desempeño del y Contenidos de Cambios de los servicios personal de Compras y Contratos con Captura y Marketing Análisis del Mantenimiento Roll-out de Publicación del de Precios y Contratos con Clientes Vista eficiencia / madurez Soporte y Estrategia para la Estrategia para Soporte a los de la Recursos de Infraestructura los de Soporte de Recursos de Infraestructura los de Soporte Planear Planear y y Controlar Controlar Desarrollar Desarrollar Operar Operar Planear Planear y Controlar Controlar Desarrollar Desarrollar Operar Operar Básica Críticos, no Diferenciadores Diferenciadores Táctico Táctico Estrategia Estrategia Dirección Control Ejecución Relacionamiento de Inteligencia de Clientes Identificación de Necesidades l desempeño de los Demandas Comunicación Monitoreo del desempeño de los servicios Marketing de la Función de Arquitectura Corporativa portafolio de proyectos Innovación Tecnológica Control Financiero Indicadores de Desempeño de RH Relacionamiento y selección de financiera de del personal de Compras y Contratos con Precios y Contratos con Clientes Riesgos y s Riesgos l Control Integrado de Riesgos Seguridad de la Remediar Análisis del Gestión da y Conocimiento la l Arquitectura de la l Datos y Contenidos Captura y Publicación del Desarrollo de Desarrollo l Ciclo de Vida de los Arquitectura de Construcción de Mantenimiento Estrategia para la Control de Cambios de Cambios Roll-out de Soporte y Estrategia para la Estrategia para Soporte a los de la Recursos de Infraestructura los de Soporte de Recursos de Infraestructura los de Soporte Gestionado Básico Controlado Optimizado Avanzado Táctico Táctico Estrategia Dirección Control Ejecución Relacionamiento de Inteligencia de Clientes Identificación de Necesidades l desempeño de los Demandas Comunicación Monitoreo del desempeño de los ser vicios Marketing de la Función de Arquitectura Corporativa portafolio de proyectos Innovación Tecnológica Control Financiero Indicadores de Desempeño de RH Relacionamiento y selección de financiera de del personal de Compras y Contratos con Precios y Contratos con Clientes Riesgos y s Riesgos l Control Integrado de Riesgos Seguridad de la Remediar Análisis del Gestión da y Conocimiento la l Arquitectura de la l Datos y Contenidos Captura y Publicación del Desarrollo de Desarrollo l Ciclo de Vida de los Arquitectura de Construcción de Mantenimiento Estrategia para la Control de Cambios Implementaci ón de Cambios Roll-out de Soporte y Estrategia para la Estrategia para Soporte a los de la Recursos de Infraestructura los de Soporte de Recursos de Infraestructura los de Soporte 13
Para la gestión de proyectos de transformación recomendamos implantar una Oficina de Proyectos (PMO) con la madurez adecuada Una Oficina de Proyecto es un grupo centralizado integrado por una o más personas dentro de una organización, creado para desempeñar funciones de gestión de proyectos para un portfolio de proyectos, que hacen que la organización y sus proyectos sean más eficientes. de recursos Integración de planes de trabajo PMO de proyectos de documentos Control de Avance PMO Implantación de sistemas! de tiempos y presupuestos de riesgos, problemas y cambios de acuerdos y compromisos Fuente: IBM Project Management Center of Excellence 14 Estándares Entregables Satisfacción del cliente Minimiza riesgos
PMO Metodología para el diseño e implementación de una PMO 1. Inicio del Servicio 2. Diseño e de la Oficina de Proyectos 3. 4. Cierre o Transferencia Actividades Realizar inducción a los proyectos y visión de cambio del Cliente Realizar inducción a la organización y cultura del Cliente Identificar estructuras y prácticas actuales de gestión de proyectos Definir tipo y objetivos de la PMO Detallar el Modelo de PMO Poblar la PMO y entrenarla Poner en marcha la PMO Diseñar y ejecutar Plan de Comunicación inicial Ejecutar las tareas de acuerdo a la Vision, Objetivos y Modelo de PMO definida Analizar, proponer y apoyar la implementación de acciones preventivas y correctivas para mejorar el funcionamiento de la PMO. Planificar y ejecutar el cierre de la PMO o la Transferencia de la PMO al Cliente Obtener reporte de aceptación de fin del servicio. Entregables Visión de PMO Metodología, herramientas, procesos y manuales de procedimientos de la PMO Organización de la PMO Plan de comunicación inicial Informes periódicos Propuesta de acciones preventivas y/o correctivas al funcionamiento de la PMO. Reporte de aceptación de fin del servicio. Plan de cierre o transferencia de la PMO al Cliente
Muchas Gracias Raul Zavala Strategy & Transformation Consultant rzavala@cl.ibm.com Pablo Martín Pessagno Technology Strategy Consultant pessagno@cl.ibm.com