PLANIFICACION ESTRATÉGICA COMPLEJO ASISTENCIAL DR. SÓTERO DEL RÍO 2011-2014 1
INDICE Introducción 3 1.1. Reseña Histórica y Antecedentes Generales del CASR 3 1.2. Población cubierta 4 1.3. Cartera de Servicios 4 1.4. Producción 5 1.5. METODOLOGIA DE TRABAJO 8 2. Lineamientos Planificación Estratégica del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente 10 3. Diagnóstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río 12 3.1. Análisis Interno 12 Fortalezas 12 Debilidades 13 3.2. Análisis Externo 14 Oportunidades 14 Amenazas 15 4. Declaraciones Estratégicas del CASR 16 4.1. Visión 16 4.2. Misión 17 4.3. Valores 18 5. Factores Críticos de Éxito 19 6. Políticas, Objetivos, Estrategias y Cuadro de Mando Integral del CASR 20 7. Anexos 58 1 Mapa Estratégico 58 2 Cuadro de Mando Integral 59 3 Otros 60 Programa de Planificación Estratégica 2011-2014 60 Taller 1: Taller de Validación de Análisis inicial y aprobación de cronograma para el trabajo de PE 2011-2014 60 Asistentes al Taller 61 2
Introducción Esta Planificación Estratégica (PE) del Complejo Asistencial Sótero del Río (CASR) recoge los lineamientos principales para el periodo 2011-2014 y las estrategias y actividades que se definieron como necesarias para alcanzar los objetivos planteados. Aquí se explicitan las grandes áreas de interés que nos proponemos abordar y los planes de acción concretos para cada año, a fin de conseguir el hospital que queremos ser el año 2014. El seguimiento de la PE anterior nos permitió avanzar en muchos aspectos y evidenció áreas que requieren de un mayor esfuerzo conjunto. Reconocido esto, se ha realizado un trabajo participativo e imprescindible para recoger la contribución de toda la comunidad en el planteamiento de las estrategias que contribuirán a mejorar día a día la atención a nuestros usuarios. El seguimiento de los avances de esta PE se realizará por medio del desarrollo del Plan Anual de Actividades, definición de indicadores que nos permitirán evaluar en qué medida nos vamos acercando a cumplir los objetivos propuestos, de tal manera que los resultados que se van obteniendo den cuenta de la necesidad de tomar medidas específicas para continuar en la misma línea o modificar los planes en la medida que sea necesario. 1.1. Reseña Histórica y Antecedentes Generales del CASR Los inicios del CASR se remontan al 14 de Mayo 1938, cuando fue inaugurado el Sanatorio El Peral, con capacidad de 300 camas, para el tratamiento de pacientes tuberculosos, entonces uno de los principales problemas de salud del país. Tiempo después, al incorporarse la cirugía, pasó a llamarse Hospital Sanatorio El Peral. En 1963 se transforma en Hospital General, luego de haberse creado los servicios de medicina, cirugía, maternidad y pediatría. En la década del 90 el hospital renueva parte de su infraestructura y incorpora equipamiento, lo que le permite mejorar su resolutividad, llegando al año 2005 a convertirse en el Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río, establecimiento de alta complejidad que surge de la fusión del Centro de Diagnóstico Terapéutico Dr. Juan Pefaur Ojeda y el Hospital Dr. Sótero del Río 1. El CASR forma parte de la red asistencial del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente, por lo que su área de cobertura son las siete comunas de la Región Metropolitana que éste comprende: Puente Alto, La Florida, La Pintana, San Ramón, La Granja, Pirque y San José de Maipo. El CASR es un establecimiento de atención de salud de nivel terciario, destinado a la ejecución de intervenciones quirúrgicas y atenciones de mayor complejidad que requieren hospitalización. 1 Durante el año 2004 se inicia el proceso de integración del Hospital Dr. Sótero del Río y el Centro Diagnóstico Terapéutico Dr. Juan Pefaur Ojeda para formar un Complejo Asistencial., el que culminó con la fusión de ambos Establecimientos hasta ese momento independientes, a contar del 1ª de Septiembre del 2005 3
Cuenta con tres servicios de emergencia: niños, adultos y maternidad, cada uno ubicado en edificaciones independientes, así como dispone de tres áreas de hospitalización: adulto, infantil y maternidad. En total reúne 731 camas, 95 de cuidados intensivos e intermedio de adultos, 14 de la Unidad Coronaria, 24 de Medicina Agudo, 568 básicas, 30 en el Pensionado. Además posee un área para consultas de especialidades, procedimientos y cirugía ambulatoria, siendo 2.723 funcionarios su dotación actual. El CASR se transformó en Hospital Autogestionado en Red a partir del 1 de enero del año 2010. 1.2. Población cubierta Según el último Censo de Población, en el año 2002, las siete comunas que componen la zona Suroriente de la Región Metropolitana tenían a esa fecha una población de 1.458.081 habitantes, de los cuales un 50,5% eran de sexo femenino y un 49,5% de sexo masculino. De acuerdo a las proyecciones al año 2010, la zona habría alcanzado una población de 1.563.309 habitantes, lo que correspondería al 22,7% de la población total de la Región Metropolitana y un 9,2% de la población del país. La población inscrita y validada al año 2010 alcanza las 1.147.823 personas. La Encuesta de Caracterización Socioeconómica del año 2006 muestra que los índices de pobreza de la comuna más populosa de la zona, Puente Alto, y los de San José de Maipo son similares a los de la Región Metropolitana (10,6%), mientras que los de Pirque y La Florida se encuentran por debajo de éste, siendo de 9,1 y 9,6%, y los de La Granja, San Ramón y La Pintana lo superan, siendo, respectivamente, de 14,2, 16,7 y 17,2%. El 74,4% de la población de la zona es beneficiaria del sistema público de salud, mientras que la población beneficiaria de las Isapres no cuenta con una alternativa de atención con el nivel de resolutividad que brinda el CASR. 1.3. Cartera de Servicios La oferta de prestaciones del Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río esta orientada a tres grupos de población, Mujer, Niños y Adultos. La organización de la atención es: Atención Cerrada o Procedimientos o Atención de especialidades o Cirugías Atención Abierta o Procedimientos o Consultas de especialidades o Cirugías ambulatorias Urgencia o Mujer o Niños 4
o Adultos Planificación Estratégica CASR 2011-2014 El detalle de la cartera de Servicio se presenta en el Anexo Cartera de Servicios 1.4. Producción De acuerdo al Anuario Estadístico Quinquenio 2006 2010 del CASR, son los siguientes: Consultas Médicas de Especialidades Años 2006 2007 2008 2009 2010 Total 276.235 298.914 303.813 316.602 316.087 Atenciones Médicas de Urgencia 2006 2007 2008 2009 2010 INFANTIL 109.391 99.807 100.563 98.383 101.234 ADULTO 93.094 96.684 104.834 106.132 105.673 MATERNIDAD 25.553 19.409 21.092 21.251 21.145 TOTAL 228.038 215.900 226.489 225.766 228.052 Intervenciones Quirúrgicas 2006 2007 2008 2009 2010 Intervenciones Quirúrgicas Mayores 23.571 26.614 26.248 25.065 23.767 Intervenciones Quirúrgicas Menores 17.844 15.624 15.394 16.362 17.588 Total 41.415 42.238 41.642 41.427 41.355 5
Partos y Abortos, según Tipo Planificación Estratégica CASR 2011-2014 2006 2007 2008 2009 2010 Partos Normales Partos Distócicos 4.512 4.529 4.503 4.737 4.607 507 508 461 473 466 Cesáreas 1.727 1.912 2032 2.161 2.209 Abortos 964 1.016 1.055 963 Total Partos 6.746 6.949 6.996 7.371 7.282 Egresos Totales Años 2006 2007 2008 2009 2010 Total Egresos 43.399 46.217 44.893 44.870 48.837 Exámenes de Apoyo por años, según Tipo 2006 2007 2008 2009 2010 Laboratorio 1.876.837 1.934.263 2.075.734 2.140.549 2.127.063 Imagenología 224.016 187.391 210.587 197.149 203.793 Anatomía Patológica 83.512 98.968 91.299 93.883 90.942 Recetas y Prescripciones 2006 2007 2008 2009 2010 Prescripciones 1.742.054 2.031.732 2.037.077 2.273.862 2.660.698 Fuente: Unidad de Farmacia Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río 6
Transfusiones por año Planificación Estratégica CASR 2011-2014 2006 2007 2008 2009 2010 Transfusiones 24.914 26.346 24.119 22.119 21.708 Fuente: Banco de Sangre Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río Volumen de Producción de Esterilización AÑO VOLUMEN (LTS) 2006 7.391.684 2007 8.226.368 2008 7.994.467 2009 7.628.050 2010 7.048.068 Fuente: Unidad de Esterilización Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río Producción Anual de Alimentación por raciones anuales AÑO TOTAL RAC ANUAL. 2006 250.232 2007 268.190 2008 276.802 2009 292.703 2010 287.760 TOTAL 1.232.580 Fuente: Unidad de Alimentación Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río 7
La PE a continuación desarrollada se enmarca en los lineamentos del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente, las políticas del Ministerio de Salud, el Programa General de trabajo de la OMS, el plan estratégico de la OPS, los requisitos señalados para los establecimientos autogestionados en red. Finalmente, esta PE ha sido formalizada mediante resolución por el Director del CASR. 1.5. METODOLOGIA DE TRABAJO Para elaborar la PE actual se tomo como base la evaluación del cumplimiento de la PE 2008-2010, realizando un análisis crítico de los resultados alcanzados. Etapas 1 y 2. Diagnóstico institucional y análisis del contexto nacional de la Salud Pública: Las etapas 1 y 2 contemplaron un análisis elaborado por la UGD, el cual posteriormente fue validado por el equipo directivo del CASR. Se realizó inicialmente un análisis de los datos de producción de los últimos 3 años, cumplimiento de metas y objetivos estratégicos, cumplimiento de los requisitos para la Autogestión Hospitalaria en Red, cumplimiento de Metas Sanitarias y Compromisos de Gestión y cumplimiento de características para la Acreditación como prestador Institucional. En la etapa 2 se realizó un análisis del contexto nacional de la salud pública, para ello fue utilizada la información entregada por el MINSAL, OMS y OPS, para el establecimiento de los Objetivos Sanitarios de la Década, además de recordar la información relacionada a la Ley de Autogestión Hospitalaria y Modelos de Gestión en Salud. (Provisión de Información Externa: Revisión de aspectos Ley 19937, Reglamento Autogestión, Modelo Gestión Hospitalaria, Objetivos Estratégicos del Servicio de Salud, Modelo de Atención, Acreditación de calidad etc. Objetivos sanitarios de la década. Lineamientos estratégicos del SSMSO) Finalizados estos análisis se elaboraron documentos para la validación del análisis inicial por parte del Equipo Directivo. Este análisis fue realizado durante un periodo de 2 meses. Etapa 3. Taller de Validación de Análisis inicial y aprobación de cronograma para el trabajo de Planificación Estratégica: Esta etapa consideró la ejecución de un taller de trabajo en el que se dieron a conocer el análisis inicial elaborado por la UGD, así se presentó a los integrantes del Consejo Técnico, quienes aportaron sus observaciones en cada punto. Así se validó el informe inicial de análisis de cumplimiento de la Planificación Estratégica anterior. Además se presentó el plan de trabajo para las etapas siguientes de la elaboración de la planificación estratégica con el fin de ser aprobadas por el Consejo Técnico. Además se acordó mantener las declaraciones fundamentales del Complejo, tales como Misión, Visión y Valores, ya que no han sufrido modificaciones ante los últimos escenarios de la Institución. El taller tuvo una duración de media jornada Laboral y asistieron 17 representantes del Consejo Técnico. Etapa 4. Análisis del establecimiento en el contexto interno y externo. Exploración de Objetivos Estratégicos: Esta etapa, se trabajó en formato de taller participativo, a esta etapa 8
asistieron los integrantes del Consejo Técnico, Directivos, funcionarios de todas las áreas del complejo y de todos los estamentos, representantes gremiales y representantes del Consejo de Usuarios. El taller fue desarrollado en 3 etapas, la primera dirigida a la orientación de los asistentes en la metodología de elaboración de Planificaciones estratégicas, la segunda orientada a contextualizar el CASR dentro de la Salud Pública Chilena y la tercera en proveer información interna y externa que faciliten el análisis de la Institución (Indicadores de Gestión y Estrategia del Gestor de Red, PE SSMSO, Avances en la Normalización del Complejo, Análisis de PE anterior, avances, análisis crítico). De esta forma se procedió a trabajar de forma grupal el Análisis FODA del CASR. Los resultados del trabajo fueron expuesto a la audiencia y recopilados por el equipo organizador. Exploración de Objetivos Estratégicos: Esta etapa inicia con la presentación de los Objetivos Estratégicos Anteriores, las estrategias y sus resultados, además se entrega a los asistentes documento elaborado en etapa anterior de análisis de cumplimiento de PE 2008-2010. Se trabaja en grupos para la exploración de objetivos estratégicos, estrategias y actividades. El resultado de la exploración de objetivos estratégicos es presentado ante la audiencia y además es entregado en documento escrito al equipo organizador. El taller tuvo una duración de una jornada laboral completa y asistieron 70 representantes del CASR. Etapa 5.Taller de Validación de Objetivos: Esta etapa fue realizada en modalidad de taller, al cual asistieron los integrantes del Consejo Técnico. En él se analizaron y validaron los diversos objetivos estratégicos, estrategias y actividades nominadas en el taller anterior. Este taller tuvo una duración de dos medias jornadas laborales y asistieron 14 personas. Etapa 6. Validación final de PE 2011-2014: El equipo organizador finalmente recoge el trabajo anterior y lo consolida en un documento único que contiene además los nuevos Objetivos estratégico, estrategias, actividades, Plan anual de actividades y Cuadro de mando integral y los presenta al Consejo Técnico quienes manifiestan sus observaciones. El documento final es validado por los asistentes. Este taller tuvo una duración de media jornada laboral. Etapa 7.- Entrega de informe final y programación de la difusión del Plan Estratégico. Esta etapa corresponde a la entrega oficial del documento de Planificación Estratégica 2011-2014 y la programación de la difusión proyectada en un Consejo Técnico Ampliado del CASR. 9
Etapa Fase 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Diagnóstico Institucional Análisis en el Contexto de la Salud Pública Chilena Validación de Análisis Análisis Interno - externo Validación Exploración De OE de OE Informe Final y socialización Validación final 2. Lineamientos Planificación Estratégica del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente A continuación se presentan las Declaraciones Fundamentales del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente, que sirvieron de base para el desarrollo del proceso de planificación estratégica del CASR. Visión Queremos que nuestra red de respuesta satisfactoria a las necesidades de salud de las personas que habitan nuestra área geográfica, para que ellas puedan tener una mejor calidad de vida. Misión Somos una red de servicio de salud que gestiona, coordina e integra a los distintos establecimientos asistenciales, de complejidad creciente para que éstos resuelvan, preferentemente en forma ambulatoria y centrada en la atención primaria de salud, las necesidades de salud de las personas que habitan nuestra área geográfica; privilegiando para ello una atención integral, resolutiva, con equidad en el acceso, eficaz, eficiente, oportuna, con estándares de calidad y excelencia, priorizando acciones de promoción, prevención y autocuidado en un clima de participación y satisfacción usuaria. Valores Equidad: otorgando los beneficios y prestaciones de salud a nuestros usuarios en forma proporcional a sus necesidades, independiente de su situación socioeconómica o de su 10
distribución geográfica y además contribuir al compromiso ético gubernamental de orientar sus políticas sociales a los más necesitados. Participación: abriendo espacios reales de participación social a los usuarios a través de instancias permanentes como Consejos de usuarios y OIRS; así como cautelando que el usuario y su familia reciba información del cuidado de su salud y proceso de enfermedad Significa el reconocimiento activo que el manejo de la salud es una materia que compete a todos los miembros de la sociedad. Dignidad: asegurando que el trato digno sea parte de la Cultura permanente de las Instituciones de la Red Sur Oriente Libertad de las Personas: fomentando la relación más horizontal entre usuarios y prestadores, que permita la libre e informada elección de alternativas de atención, así como significa empoderar a las personas como sujetos responsables del cuidado de su propia salud, del de su familia y de la comunidad en que viven. Tolerancia y Respeto a la Diversidad: asegurando que no exista discriminación por género, sexo, edad, cultura, origen, etnia, religión, opción sexual, estado civil, ingreso, etc. Calidad y Seguridad en la Atención: instaurando la revisión de procesos con el fin de minimizar riesgos y estableciendo el mejoramiento continuo de la práctica. Definición de Objetivos Estratégicos Los Objetivos estratégicos priorizados por el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente son los siguientes: Desarrollar el Modelo de Atención. Asegurar la Transformación hospitalaria-autogestión. Optimizar la Consolidación de un modelo de atención de urgencia y de Salud Mental. Impulsar el desarrollo del recurso humano acorde a las necesidades. Asegurar el desarrollo de un sistema de información en Red. Incentivar la mejoría de la Calidad de atención percibida por los usuarios. Fomentar la participación de los usuarios. Asegurar la sustentabilidad financiera. 11
3. Diagnóstico Institucional Complejo Asistencial Dr. Sótero del Río El Diagnóstico Institucional se generó luego de trabajar en el taller N 4. Se trabajó en grupos organizados al azar, los cuales analizaron y luego presentaron sus observaciones. El resultado de este Diagnóstico se presenta conceptualmente construido con las miradas internas y externas del análisis FODA. 3.1. Análisis Interno Fortalezas 1. Relación fluida y cordial, buena comunicación con equipo directivo general (del hospital y Servicio) 2. Participación de los Gremios en la planificación y decisiones del hospital. 3. Deuda más controlada y de corto plazo 4. Gran número de prestaciones Auge y Prestaciones Valoradas 5. Mística de los funcionarios más antiguos. 6. Profesionales con excelente formación y competencia técnica 7. Multiculturalidad (Ruca) 8. Contar con sistemas informáticos en numerosas áreas del CASR 9. Terrenos amplios, incluye áreas verdes 10. Relación con universidades e Institutos. 11. Desarrollo académico dado por convenio Docente Asistencial 12. Desarrollo e incorporación de mejoras en control de Riesgo Ambiental 13. Personal comprometido con su trabajo. 14. El volumen de pacientes atendidos genera eficiencia 15. Polo de atracción para el desarrollo profesional 16. Capacidad de equipos capaces de resolver patologías de distinta índole desde más compleja a más simple 17. Campo de investigación clínica 18. Contar con Desarrollo Informático Interno 19. Capital humano capacitado y reconocido 20. Gran campo clínico 21. Establecimiento altamente resolutivo 22. Ubicación geográfica ideal (acceso central y expedito) 23. estabilidad laboral. 24. Perseverancia de recurso humano 25. Amplia oferta de especialidades medicas 26. Modelo de gestión se acomoda a la infraestructura existente agrupando procesos similares. 27. Buena relación con usuarios externos, consejos consultivos, comunidad organizada 28. Hospital Docente 29. Existencia de polos de desarrollo 30. Disponibilidad del Recurso Humano para capacitación y perfeccionamiento 31. Disponer con recursos y tecnología de punta 32. Se han realizado Mejoras en infraestructura 33. Se aumenta la recaudación de ingresos propios 34. Flexibilidad a los cambios estructurales 35. Oferta de atención clínica altamente diversificada y especializada (adulto, infantil, mujer, CDT) 36. Adecuada Relación con asociaciones gremiales (políticas de acuerdo) 37. Somos referentes en temas varios: Hospital de día y Hosp. Domiciliaria, tecnología innovadora (Rx, urgencia, lab.), hospital amigo en Red, Neo referente Nacional, Nineas, etc. 38. Reconocimiento al cierre de brechas (jurídica, informática) 12
39. Personal con capacidad y experiencia docente Planificación Estratégica CASR 2011-2014 40. Trabajo en red con los otros hospitales en forma eficiente 41. Convenios docentes asistenciales 42. Equipo directivo cohesionado y con continuidad 43. Mejor relación de autoridades CASR y SSMSO. Fluidez en la comunicación. 44. Resolución de gran número de patología GES y PPV. 45. Historia de innovaciones en gestión: software de gestión centralizada de camas, hospitalización diurna, Hospitalización domiciliaria, CEDIP, NINEAS. 46. Implementación de Software de Imagenología, Software de Laboratorio. 47. Desarrollo interno de dato de Atención de Urgencia Pediátrica. 48. Desarrollo interno dato de Atención de Urgencia de Adultos. 49. Futura Interfase Admisión GRD. 50. Contar con Unidad de Informática del CASR eficiente y creativa (un lujo). 51. Intranet en desarrollo. 52. Terreno amplio. 53. Espacio para estacionamientos. 54. Control de riesgos ambientales en desarrollo. Debilidades 1. Bajo desarrollo en políticas organizacionales (normativa, reglamentos) 2. Poca información de los costos en los procesos del Hospital. 3. Falla reiteradas en el control y organización de insumos. 4. Nueva generación de recursos humanos sin compromiso, menos comprometido, (necesita incentivo monetario). 5. Aún con debilidades en sistemas de información en áreas criticas (bodega, anatomía patológica, ginecoobstetricia, clínicas) 6. Excesiva población de animales al interior del CASR. Riesgo sanitario 7. Ausencia de políticas de investigación. 8. Desarrollo de capacitación, mal dirigido a objetivo institucional, no hay lineamientos. 9. Trato poco amable con usuario interno y externo. 10. No se realiza promoción de la institución (Falta Marketing). 11. Dispersión de infraestructura 12. Aumento de cargos a honorarios genera éxodo de personal. 13. Equipos de trabajo no se incorporan en trabajo de Normalización 14. Alta burocracia interna retrasa atención del paciente. 15. Desarrollo comunicacional insuficiente. 16. Bajo alineamiento en el trabajo interno 17. Escaso trabajo en equipo 18. Infraestructura antigua, deficitaria, para pacientes y para el personal. 19. Recursos humanos insuficientes. 20. Priorizar docencia sobre asistencia 21. Ausencia de políticas de reemplazo de personal 22. Alto ausentismo Laboral. 23. Personal de reemplazo no tiene las competencias requeridas. 24. Ausencia de control y resguardo adecuado de Ficha Clínica (se pierde) 25. Ausencia de incentivos para retener migración de funcionarios. 26. Políticas de recursos humanos no recogen problemática actual. De vinculo de funcionarios, salarios, inducción, trato al usuario 27. Falta de conciencia de los funcionarios en relación a los gastos básicos 28. Ausencia de imagen corporativa 29. Señalética inadecuada 13
30. Oferta de especialidades medicas insuficiente para demanda de población Faltan especialistas. Faltan profesionales que resuelvan los problemas. 31. Modelo de gestión que dificulta integración 32. Sobrecarga de trabajo impacta en la relación con el usuario externo y favorece el ausentismo laboral. 33. Infraestructura insuficiente para cumplir necesidades de la población y compromiso con requerimientos de acreditación 34. Planes de inversión insuficientes para desarrollar plan de conocimientos en las distintas áreas médicas 35. Financiamiento insuficiente para renovación de equipamiento 36. Débil trato al usuario (interno externo) 37. Sistema comunicacional insuficiente no llega a todos los estamentos 38. Falta de mística de los nuevos funcionarios 39. Oferta de Prestaciones no financiadas 40. Falta de incentivos para funcionarios, como capacitación, nueva implementación, insumos, calidad en condiciones de trabajo 41. Funcionarios que no sienten el respaldo de la institución frente a la judicialización de la salud 42. Falta formalidad de funciones y cargos (honorarios y reemplazos) 43. Presupuesto anual insuficiente 44. Insuficiente control y registro de actividad 45. Ausencia de carrera funcionaria 46. Sistema calificatorio deficiente 47. Gremios con actitud confrontacional que no busca políticas de acuerdo. 48. Bajos sueldos 49. Falta de preparación frente a emergencias 50. Infraestructura disgregada genera dificultad en la integración y mirada transversal 51. Escasa Estandarización de Procesos, Registros, etc. 52. Falta desarrollo de Investigación. 53. Fallas en la Comunicación de la Información. Difusión deficiente. 54. Fallas en la Integración de las labores, de las unidades, servicios, de los sistemas. 55. Pocas actividades para aumentar Ingresos Propios. 56. Generaciones nuevas menos comprometidas con el espíritu soteriano (requieren más incentivos). 57. Capacitación sin objetivos claros, poco orgánica. Faltan facilidades para realizarlas. 58. Sistema de Calificación del personal. 59. Trato al Usuario externo e interno deficiente. 60. Falta integración de sistemas computacionales. 61. Falta desarrollo de: Cirugía Cardiovascular, Transplantes, etc. 3.2. Análisis Externo Oportunidades 1. Liberación de restricción a aumentar presupuesto por medio de ingresos Propios 2. Gran Población, favorece la casuística 3. Contar con Unidad de Informática para desarrollos propios. desarrollo Intranet 4. Apertura otras universidades 5. Relación con APS - Educación Comunidad 6. Responsabilidad ambiental-hospitalaria 7. Proceso de Normalización del CASR en marcha, abre opción a mejorar estructura con nuevo Hospital 8. Ser hospital autogestionado en red 9. Autorización para utilizar infraestructura ociosa en listas de espera 10. Opción de negociar con FONASA, por medio del desarrollo del PPV. 11. Cambios presupuestarios permiten incorporar incentivos del tipo capacitación. Desarrollar y mejorar la gestión formadora y educativa principalmente en los ámbitos que están en falencia (becas propias, diplomados propios, especialidades propias) 12. Apertura a nuevos convenios asistenciales y docentes. 13. Hospital docente asistencial 14
14. Fortalecimiento de la Red Sur Oriente (Hospital La Florida) 15. Existencia de Pautas de Calidad y Autogestión 16. Aparecer en Ranking de Hospitales en estudio de revista América Economía 17. Alcanzar adecuados indicadores epidemiológicos (mortalidad perinatal entre otros) 18. Amplia cobertura de especialidades 19. Incorporar nuevos polos de desarrollo producto de la normalización 20. Cliente cautivo (paciente es un publico fiel) + conocimiento epidemiológico que permite mejor planificación 21. Capacidad de venta de servicios 22. Interés Minsal en Reducir lista de espera 23. Interés de instituciones formadoras para firmar convenios docentes asistenciales 24. Campo docente altamente prestigiado y demandado. 25. Relación con Educación de las comunas del SSMSO. 26. Convertir el CASR en polo de atracción laboral 27. Mayor participación y desarrollo de intranet 28. Desarrollo Investigación clínica y científica 29. Negocio del Reciclaje Amenazas 1. Disminución la calidad y cantidad del trabajo hacia nuestra paciente 2. No existen lineamientos ministeriales para la atención de pacientes no Auge. 3. Crecimiento constante de la población asignada al SSMSO 4. Población asignada con alta vulnerabilidad biosocial, pobreza, con patología crónica. 5. Infraestructura inadecuada con incremento de gasto energético. 6. Incremento de la Sobrecarga de trabajo sin aumento de remuneración 7. Situación incierta con FONASA 8. Relación Sótero UC; unilateral, poco transparente, poca claridad en objetivos. 9. Infraestructura insuficiente al aumento de demanda 10. Política de salud, más accesible a la participación del área privada que del área publica, el reclutamiento del ingreso es mayor para el área privada. 11. Asignación presupuestaria insuficiente para el nivel de complejidad del CASR 12. Falta de alineación de todos los establecimientos de la red. 13. Aumento de emigración del recurso humano (especialistas) por mejores condiciones laborales en el área privada. 14. Recursos insuficientes para el logro de exigencias de acreditación como prestador Institucional. 15. Mala imagen de hospital publico 16. Aumento de exigencias en gestión sin cargos para personal calificado 17. Resolución permanente de pacientes complejos desde el hospital Padre Hurtado. 18. Puesta en marcha del Bono Portable GES 19. Judicialización de la salud - Aumento de demandas con y sin causa 20. Abuso de los medios de comunicación con información negativa. 21. Incumplimiento de las metas producto de restricción presupuestaria 22. Aumento poblacional que se atiende en el CASR/ vs infraestructura, genera insatisfacción 23. Presupuesto Insuficiente no acorde a requerimientos 24. Cercanía del SSMSO genera intervención que dificulta la AUTOGESTION 25. Volumen de población a atender no permite mayor crecimiento a demanda privada. 26. Deterioro en capacidad y calidad de trabajo. 27. No cubrir adecuadamente patología No GES, por RRFF y/o RRHH deficientes. 28. Delincuencia y Drogadicción crecientes. 29. Mala utilización de medios al interior del CASR. 30. Infraestructura cada vez más antigua, con mayor gasto energético y costo de reparaciones y adecuaciones. 15
4. Declaraciones Estratégicas del CASR Las Declaraciones Estratégicas Fundamentales del Complejo Asistencial Doctor Sótero del Río fueron elaboradas a través de la aplicación de metodologías participativas, utilizando como base las declaraciones iniciales desarrolladas por el Complejo durante el proceso de Planificación Estratégica 2008-2010. Estas declaraciones han sido mantenidas para el presente periodo, debido a que se encuentran aún vigentes. 4.1. Visión Seremos el mejor Hospital Público de Chile porque las personas y familias a las que servimos se sentirán orgullosos de que seamos quienes nos encargamos de su Salud, porque quienes trabajamos en él tendremos el compromiso y la mística de saber que contribuimos a mejorar la calidad de vida de nuestro entorno y de que trabajamos en un espacio que nos desarrolla y engrandece, porque el respeto a la persona y la consideración integral están presentes en nuestro trato y en nuestro modelo de atención, porque nos atrevemos a innovar y ser distintos. Por todo ello nos elegirán como la mejor opción en atención médica, docencia, funcionamiento en red y lugar de trabajo. FRASE COMUNICACIONAL DE LA VISIÓN: Seremos el mejor Hospital Público de Chile las personas y familias a las que servimos se sentirán orgullosos de que seamos quienes nos encargamos de su Salud. 16
4.2. Misión La nueva Misión del CASR es: Nuestra Misión es satisfacer integralmente las necesidades de salud de las personas y familias del Servicio Metropolitano Sur Oriente y de quienes nos elijan, practicando una medicina centrada en la persona. Dar respuesta a todas las patologías de especialidad y alta complejidad como cabecera de la Red de atención con seguridad y altos estándares de excelencia, con oportunidad y cercanía. Nuestra atención de salud está basada en la mística vocacional y el compromiso de los que forman el equipo de trabajo, en el uso eficaz de la tecnología y en una organización flexible y cohesionada que busca la reincorporación temprana de nuestros pacientes a sus familias y ocupaciones. FRASE COMUNICACIONAL DE LA MISIÓN: Misión: Satisfacemos las necesidades de Salud de Alta Complejidad de las personas del Área Sur Oriente, con altos estándares de excelencia, oportunidad y cercanía, basados en la mística profesional, el compromiso y la innovación. IDEA FUERZA, FRASE COMUNICACIONAL: Para Usted. Nuestro mayor esfuerzo. 17
4.3. Valores Planificación Estratégica CASR 2011-2014 Los valores definidos por el Complejo son: Respeto: entre nosotros y las personas a quienes servimos día a día, independientemente de sus características individuales, relevando la dignidad del paciente en sus aspecto psicológicos, biológicos y espiritual, buscando favorecer la instauración de relaciones de convivencia y comunicación eficaz, generando ambientes de confianza y seguridad. Compromiso: con las personas que necesitan atención, brindándoles los cuidados a la medida de sus necesidades por medio de la actualización de conocimientos para el perfeccionamiento profesional, poniendo al máximo nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha encomendado como también con los compañeros de trabajo, procurando mantener un ambiente amable y con buenas relaciones. Lealtad: hacia los compañeros de trabajo, y a las personas a quienes servimos estableciendo relaciones de trato franco, honrado, recto y sincero, que permiten realizar el trabajo comprometido aun ante circunstancias cambiantes, actuando con congruencia respecto a la palabra dada de manera permanente, propiciando un buen ambiente de trabajo. Eficiencia: en el uso responsable de los recursos del Complejo como una meta claramente deseable para lograr los mejores resultados reconociendo que los recursos son limitados, eligiendo entre alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio. Creatividad: poniendo un decidido esfuerzo personal para encontrar soluciones a todo tipo de problemas, buscando métodos para realizar tareas de maneras nuevas, diversas y distintas, para alcanzar los objetivos de una forma, más rápida, eficiente, eficaz, y dentro de los marcos regulatorios establecidos. Calidad y seguridad en la atención: estableciendo el mejoramiento continuo de las prácticas, instaurando la revisión y estandarización de procesos con el fin de minimizar riesgos. 18
5. Factores Críticos de Éxito Planificación Estratégica CASR 2011-2014 Los Factores Críticos de Éxito, son todas las respuestas que tenemos al hacernos la siguiente pregunta: - Qué es aquello que requerimos como un factor absolutamente necesario, para lograr los objetivos estratégicos?. Los comentarios recibidos son presentados en el siguiente Mapa Mental: Los factores críticos de éxito consensuados son los siguientes: Disponer de Recursos Humanos competentes y adaptados y respaldo financiero. Contar con Recursos Financieros para la ejecución de los Proyectos Estratégicos. Generar cualidades de Liderazgos y habilidades Directivas. Desarrollo adecuado de política comunicacional dentro de la organización. Contar con Sistema de Control de Gestión en línea que permita conocer en forma oportuna los resultados de la gestión de la Institución. 19
6. Políticas, Objetivos, Estrategias y Cuadro de Mando Integral del CASR Política Nº 1 - De los procesos clínicos y de apoyo El Complejo se organiza por Centros de Responsabilidad, que administran los procesos clínicos, de apoyo clínico, de apoyo logístico y de apoyo administrativo, para brindar los servicios establecidos por el gestor de red y requeridos por los usuarios. La gestión del complejo se basa en la estandarización de los procesos clínicos y de apoyo, mecanismos de coordinación de los centros de responsabilidad, seguimiento y evaluación de niveles de producción, eficiencia, calidad de las prestaciones brindadas, incorporación de la gestión por cuidados progresivos, gestión centralizada de camas, utilización adecuada de los recursos y mejora en los sistemas de adquisiciones. OBJETIVO ESTRATEGICO 1.1 - Cumplir con los estándares que exige la ley para los establecimientos autogestionados en red. ESTRATEGIA 1.1.1 - Gestión efectiva y transversal del CASR por medio de centros de responsabilidad (CR), instaurando flujos de información para y entre éstos 1.1.1.1 Definir el contenido mínimo de los informes de gestión de los CR UGD, Jefes CR Existencia de informes de gestión e indicadores consensuados para cada CR 100% CR con informes de gestión No requiere Jul. 1.1.1.2 Agendar reuniones mensuales de trabajo con los CR, para análisis de resultados 1.1.1.3 Definir áreas de trabajo transversales Director, UGD, Jefes CR Director, Jefes CR Reunión mensual: SI/NO 12 al año No requiere Dic Existencia de listado de áreas de trabajo transversales Áreas definidas en documento No requiere Jun 20
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.1 - Cumplir con los estándares que exige la ley para los establecimientos autogestionados en red. ESTRATEGIA 1.1.2 - Implementación de software SIS Q, para el seguimiento de los estándares de la autogestión y calidad. 1.1.2.1 Implementar software SIS Q, que permite el seguimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI) 1.1.2.2 Monitorizar la oportunidad y la calidad de la información cargada al SIS Q Director SIS Q instalado SIS Q funcionando en un 100% de los requerimientos Jefes CR establecidos Jefes CR Datos del SIS Q al día y fiables Ajustarse a los plazos establecidos No requiere Dic No requiere Jun 21
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestión hospitalaria definido por el MINSAL, ajustado a la realidad local del CASR. ESTRATEGIA 1.2.1 - Unificar y normalizar un modelo de atención de urgencia en el CASR. 1.2.1.1 Elaborar un modelo estandarizado de atención de urgencias del CASR 1.2.1.2 Implementar el nuevo modelo de atención de urgencias Jefes de Urgencias Subdirectores médicos Jefes de Urgencias - Subdirectores médicos Existencia de un modelo de atención de urgencias % de urgencias en que se cumple el tiempo normado de atención médica de acuerdo a su categoría triage Modelo de atención de urgencias CASR oficializado No requiere Ago 100% de cumplimiento $9.000.000 - Construcción de boxes, nuevas camillas y terminales Dic 1.2.1.3 Elaborar normativa para los tiempos de diagnóstico, tratamiento y observación de pacientes en las urgencias del CASR Jefes de Urgencias % de urgencias en que los tiempos de diag./trat./observ se ajustan a la normativa 90% de urgencias no sobrepasan los tiempos de diag./trat./observ. establecidos en la norma No requiere Dic 22
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestión clínica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR. ESTRATEGIA: 1.2.2 - Instalar herramientas de apoyo a la gestión de pabellones 1.2.2.1 Implementar IQ en todo el CASR 1.2.2.2 Asegurar calidad de registros IQ 1.2.2.3 Seguimiento de los indicadores de rendimiento del IQ U. Informática % de Intervenciones quirúrgicas registradas en IQ Jefes Pabellones Informática SSMSO de Jefes Pabellones, Jefes servicios clínicos quirúrgicos, UI UGD Jefes pabellones de % de IQ registradas que cumplen con información completa Establecer meta de acuerdo a línea basal. 50% No requiere (financiamiento SSMSO) 100% Dic Dic 50% No requiere Dic 100% Dic Dic Dic Meta establecida No requiere Dic Dic Dic OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestión clínica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR ESTRATEGIA 1.2.3 - Optimizar el uso del recurso cama aumentando el pool de camas indiferenciadas 1.2.3.1 Ampliar la implementación del Sistema de Gestión Centralizada de Camas a todo el CASR Jefes CR U. Gestión del Cuidado (UGC) % de camas CASR incluidas en el sistema de gestión centralizada de camas 50% No requiere Dic 100% Dic 23
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.2 - Instalar el modelo de gestión clínica definido por el MINSAL y ajustado a la realidad local del CASR ESTRATEGIA 1.2.4 - Asegurar oferta del 100% de camas de las UPC 1.2.4.1 Elaborar un plan de contingencia que mantenga la oferta de camas de las UPC - Incluye redistribución del personal interno no medico y/o compra de servicios de personal UGC Existencia de un plan de contingencia Dirección Jefe UPC Plan elaborado No requiere Ago 1.2.4.2 Monitorear permanentemente la disponibilidad de camas de las UPC Jefes CR % de camas UPC disponibles 95% de camas de la dotación en trabajo UGC No requiere Dic OBJETIVO ESTRATEGICO 1.3 - Disponer de una unidad de análisis de la información (UAI) que facilite la gestión descentralizada por CR ESTRATEGIA 1.3.1 - Contar con una Unidad de Análisis de la Información (UAI) 1.3.1.1 Definir el perfil de funcionarios que se desempeñan en la UAI 1.3.1.2 Incorporar Solicitud de cargos en proyecto de presupuesto 2012 1.3.1.3 Definir el Manual de organización de la UAI 1.3.1.4 Poner en marcha la UAI Jefe Unidad UAI, Dirección Equipo Directivo Definición de perfil Perfil definido No requiere Jul Director Solicitud de cargos Cargos solicitados No requiere Julio Jefe Unidad de UAI Existencia de manual Manual elaborado y aprobado No requiere Dic Operación de la UAI UAI operativa Dic 24
OBJETIVO ESTRATEGICO 1.4 - Fortalecer el desarrollo de convenios docentes asistenciales. ESTRATEGIA 1.4.1 - Contar con Unidad de Docencia Hospitalaria (UDH) que controle, evalúe y realice seguimiento de los convenios docente-asistenciales del CASR 1.4.1.1 Gestionar la incorporación de un profesional encargado de la UDH Director Incorporación de un profesional a cargo de la UDH Profesional incorporado No requiere Dic Ene 1.4.1.2 Contar con información acerca del estado de convenios docente asistenciales 1.4.1.3 Realizar seguimiento acerca de la ocupación de campo clínico por carrera y entidad de educación superior Jefe UDH % de convenios docentes evaluados Jefe UDH % de carreras con seguimiento de ocupación % de instituciones con seguimiento de ocupación 50% No requiere Jun 100% Dic 50% No requiere Dic Dic 100% 25
Política Nº 2 - De la gestión financiera y contable El Complejo instaura una gestión presupuestaria que resguarda el equilibrio financiero y presupuestario, mediante la administración eficiente de los recursos en sus centros de responsabilidad y una producción planificada que esta respaldada presupuestariamente. La base de su gestión se centra en el control de la programación y monitoreo de los procesos y costos de los productos generados y la evaluación periódica del cumplimiento de metas, entregando información completa y oportuna de la gestión financiera a la Dirección y los centros de responsabilidad. OBJETIVO ESTRATEGICO 2.1 - Optimizar el uso de los recursos financieros del Complejo, a través de la administración eficiente de los Centros de Responsabilidad. ESTRATEGIA 2.1.1 - Programar la patología de resolución electiva en función del marco presupuestario. 2.1.1.1 Renegociar con Fonasa el cumplimiento de metas establecidas y aumento de demanda 2.1.1.2 Implementar seguimiento mensual de transferencias v/s producción PPV 2.1.1.3 Implementar seguimiento detallado de las actividades valoradas que se resuelven por compras de servicios Director, Subdirectores, UGD Reunión de trabajo con Fonasa, respecto del avance de las metas. Mayor a 2 al año No requiere Dic UGD Informe de seguimiento mensual SI/NO No requiere Jul UGD % de valoradas que se resuelven 50% No requiere Dic por compras de servicios y tienen Finanzas seguimiento. 100% Dic 26
OBJETIVO ESTRATEGICO 2.1 - Optimizar el uso de los recursos financieros del Complejo, a través de la administración eficiente de los Centros de Responsabilidad. ESTRATEGIA 2.1.2 - Valorizar las prestaciones Ges y valoradas. Costeo de producción unitaria 2.1.2.1 Definir listado de prestaciones valoradas priorizadas a costear 2.1.2.2 Desarrollar metodologías de costeo a aplicar 2.1.2.3 Avanzar en el costeo de prestaciones priorizadas Dirección, Subdirectores, Finanzas, UGD SDA, Finanzas, UI, UGD SD Adm., Finanzas, UGD, UI Definición de prestaciones Prestaciones valoradas definidas y aprobadas Definición de metodologías Metodología definida y aprobada % de prestaciones priorizadas costeadas No requiere Jul No requiere Dic 5% No requiere Dic. Finanzas 20% Jul 70% Dic. 100% Dic. OBJETIVO ESTRATEGICO 2.1 - Optimizar el uso de los recursos financieros del Complejo, a través de la administración eficiente de los Centros de Responsabilidad. ESTRATEGIA 2.1.3 - Optimizar la comunicación de información financiera a comunidad hospitalaria (consejos ampliados, boletín, intranet). 2.1.3.1 Utilizar los medios de difusión internos para informar resultados y comportamiento financiero del CASR. 2.1.3.2 Disponer de información financiera en intranet Dirección nº de consejos técnicos ampliados realizados RRPP % de boletines que incluyen información financiera. RRPP, SD Admin. Incorporación de información financiera 4 al año No requiere Dic Dic Dic Dic 30% No requiere Dic Dic Dic Dic Información incorporada financiera No requiere Jun 27
Política Nº 3 - De recaudación de ingresos y aranceles El Complejo busca incrementar sus ingresos propios mediante el desarrollo de una estrategia de comercialización, como una actividad complementaria, para el financiamiento del establecimiento, desarrollando una gestión de cobranzas eficaz y eficiente, llevando una valorización automática de las prestaciones a través de un sistema informático único y en red que permite una gestión transparente de los aranceles. Los mecanismos para hacer efectivo el incremento de los ingresos operacionales serán los convenios con entidades privadas del área de influencia. OBJETIVO ESTRATEGICO 3.1 - Desarrollar un sistema de gestión eficaz de cobranzas e información del costo de las prestaciones. ESTRATEGIA 3.1.1 - Optimizar sistemas de cobranzas del CASR 3.1.1.1 Definir información mínima en ficha clínica para la correcta valorización 3.1.1.2 Mejorar el registro de gastos por paciente (recaudación, unidades de apoyo, entrega de facturas, etc.) 3.1.1.3 Definir un nuevo modelo de atención de comercialización 3.1.1.4 Implementar el proyecto de modernización de comercialización. 3.1.1.5 Desarrollar sistemas informáticos asociados a la cobranza Jefe Comercialización, Subdirectores Subdirectores Jefe comercialización Jefe Comercialización- SDA Jefe comercialización SDA Jefe comercialización- U. Informática Existencia de definición de información mínima requerida % de fichas clínicas enviadas a recaudación que cumplen con la información mínima necesaria Información mínima definida, consensuada y difundida No requiere Jun 70% No requiere Dic 90% Dic Definición del modelo Modelo de comercialización elaborado 100% Dic No requiere Ago % de ejecución de proyecto 70% No requiere el 2011 Existencia de Nuevos sistemas informáticos para la cobranza 100% Dic Nuevos sistemas informáticos activos No requiere el 2011 Dic Dic 28
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.1 - Desarrollar un sistema de gestión eficaz de cobranzas e información del costo de las prestaciones. ESTRATEGIA 3.1.2 - Implementar programa de información a la familia y comunidad de los costos de atención médica. 3.1.2.1 Validar con consejo consultivo de usuarios propuesta sobre entrega de programa médico valorizado 3.1.2.2 Definir las unidades que entregarán el programa médico valorizado Dirección - Consejo consultivo - OIRS Realización de reunión de validación Reunión de validación realizada Director Definición de unidades Unidades que entregan programa médico Subdirectores valorizado definidas No requiere Jun No requiere Ago 3.1.2.3 Incrementar cada año las unidades que entregan información sobre costo de hospitalización a pacientes. ( definir, y luego incrementar) Dirección - Consejo Consultivo - OIRS % de CC que entregan programa médico valorizado 20% No requiere Dic 60% Dic 100% Dic 29
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.1 - Desarrollar un sistema de gestión eficaz de cobranzas e información del costo de las prestaciones. ESTRATEGIA 3.1.3 - Potenciar el Desarrollo de GRD-Winsig. 3.1.3.1 Ampliar utilización de GRD a todo el CASR Dirección - UAC - GRD % de egresos del periodo que se encuentran clasificados según GRD 70% No requiere Dic 100% Dic 3.1.3.2 Difundir y realizar análisis trimestrales de resultados de GRD a todos los CR y CC 3.1.3.3 Mejorar la oportunidad de entrega de información de Winsig Dirección - UAC - GRD Dirección - Finanzas - UGD Cumplir cronograma de análisis Cumplir cronograma No requiere Dic % de Entrega de informe de Winsig antes de los 10 primeros días del mes 50% No requiere Dic 100% Dic 30
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.2 - Desarrollar nuevos negocios y aumentar los ingresos propios con énfasis en el desarrollo de estrategias de marketing. ESTRATEGIA 3.2.1 - Utilizar información del GRD-Winsig para optimizar la negociación del presupuesto (estimación más adecuada de costos) y mejorar la estimación de precios para nuevos negocios 3.2.1.1 Generar informe semestral de áreas de mejora basados en GRD-W. 3.2.1.2 Disponer de información actualizada basada en GRD- W para la elaboración del presupuesto anual UAC-GRD Informes generados Si/no No requiere Dic UGD UAC-GRD Disponibilidad de la información Información disponible No requiere Jun UGD 31
OBJETIVO ESTRATEGICO 3.2 - Desarrollar nuevos negocios y aumentar los ingresos propios con énfasis en el desarrollo de estrategias de marketing. ESTRATEGIA 3.2.2 - Potenciar áreas que generan ingresos propios 3.2.2.1 Realizar Plan de marketing Hospitalario. Videos, publicaciones etc. 3.2.2.2 Identificar la oferta disponible por CC después de atender a población beneficiaria 3.2.2.3 Identificar y difundir cartera de servicios de venta a no beneficiarios 3.2.2.4 Generar nuevo procedimiento de funcionamiento de pensionados 3.2.2.5 Explorar licitación de pensionados o crear servicio de pensionados Dirección UGD RRPP, Dirección Jefes CRs Dirección, jefes de CR Comercialización, UGD Dirección, Comercialización, Jefes CR Existencia del plan de marketing e implementación % de CCs donde se ha determinado oferta disponible Identificación y Difusión de cartera de servicios de venta a no beneficiarios. Existencia de nuevo procedimiento de pensionados Posibilidad de licitación de pensionados evaluada Plan de marketing elaborado No requiere Jun 50% implementación Dic 100% Dic 100% de CCs con oferta No requiere Dic disponible determinada Cartera de servicios identificada y difundida No requiere Dic Si/no No requiere Dic Definición de modelo de gestión de los pensionados No requiere el 2011 Dic 3.2.2.6 Evaluar la disponibilidad de arriendo de infraestructura Dirección, Jefe Comercialización Definición de áreas potenciales de arriendo definidas Contar con áreas potenciales de arriendo definidas No requiere Dic 32
Política Nº 4 - De recursos físicos e inversiones El Complejo incorpora la gestión de los recursos físicos como el proceso de apoyo que permite la reposición, mantención y la adquisición de equipos, tecnología, infraestructura y seguridad industrial, velando por el resguardo del cuidado del medio ambiente, a través de planes y programas de gestión que posibiliten la continuidad y la seguridad del funcionamiento del establecimiento, de acuerdo a la demanda, estándares, normativas y presupuesto establecido. OBJETIVO ESTRATEGICO 4.1 - Disponer de la infraestructura y el equipamiento que permita otorgar atenciones con los mejores estándares de calidad ESTRATEGIA 4.1.1 - Desarrollar planes de renovación e incorporación de equipamiento de acuerdo a condiciones de equipos y polos de desarrollo. 4.1.1.1 Incorporar en solicitud anual de presupuesto la renovación de equipos en tiempos razonables (integral y transversal) Director Solicitud de renovación de equipos Jefes CR Solicitud incorporada en presupuesto No requiere Sep Sep Sep Sep 4.1.1.2 Elaboración de Plan priorizado, transversal e integral de incorporación de nuevas tecnologías a los cc Director Elaboración de plan priorizado Plan elaborado y aprobado No requiere Dic Dic Dic Dic Jefes de CR 4.1.1.3 Seguimiento trimestral de la ejecución de l presupuesto de inversiones SD Administrativa % de ejecución del presupuesto anual de inversiones 50% No requiere Jul Jul Jul Jul 100% Dic Dic Dic Dic 33