EL NUEVO MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM Autor: Joaquin Membrado/ Editorial Díaz de Santos Resumen:Análisis en profundidad sobre el nuevo modelo Europeo de Excelencia Empresarial y los cambios más significativos que se han llevado a cabo. EL PROCESO DE REVISIÓN DEL MODELO EUROPEO En Enero de 1997 la "European Foundation for Quality Management" comenzó el proceso de revisión y mejora de los criterios del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. Para ello se constituyó el "grupo director para el desarrollo del modelo" (Model Development Steering Group), formado por quince expertos procedentes de ocho países Europeos, entre los cuales se encuentra un representante español. Dicho comité ha celebrado 12 reuniones de trabajo en las cuales se ha elaborado una propuesta para una nueva versión mejorada del Modelo Europeo. El primer borrador del nuevo Modelo Europeo fue concluido a mediados de 1998 y distribuido a más de mil organizaciones e individuos para su evaluación. Dicha evaluación incluía la creación de grupos de trabajo (focus groups), el empleo del nuevo modelo en la autoevaluación de las organizaciones participantes y la respuesta a cuestionarios sobre el modelo. La información procedente de esta evaluación se ha analizado a finales de 1998 y principios de 1999. Como resultado de esta evaluación se han realizado varias revisiones al borrador inicial como paso previo a la elaboración de la versión definitiva. El nuevo Modelo Europeo ha sido aprobado por el Comité Ejecutivo de la EFQM a comienzos de 1999, y ha sido definitivamente presentado en la reunión anual de la EFQM celebrada en Ginebra (Suiza) el 21 de Abril de 1999. El nuevo Modelo será empleado en las candidaturas al Premio Europeo del año 2000. Por tanto el Modelo actual se continua utilizando durante todo 1999. La EFQM planea revisar el Modelo Europeo cada dos años, aplicando así en su propio funcionamiento los principios de la Mejora Continua. 2. EL NUEVO MODELO 2.1 - Características generales El nuevo Modelo Europeo se ha elaborado partiendo de cinco requerimientos generales identificados al comienzo del proceso de revisión : 1 Fácil de emplear
2 Holístico y abierto 3 Robusto 4 Flexible e innovador 5 Coherente con el actual Modelo Europeo. Así pues, el nuevo Modelo Europeo no se ha planteado como una ruptura con el actual, sino como una mejora manteniendo intactos los conceptos fundamentales en que se basa el actual modelo y garantizando así la continuidad de las estrategias derivadas del empleo del mismo. Las razones por las que la EFQM decidió llevar a cabo una revisión del Modelo Europeo son, de acuerdo con la propia organización : Añadir algunas nuevas áreas que son cada vez más importantes para las organizaciones tanto privadas como del sector público, tales como las relaciones de asociación ("partnership"), la innovación y la gestión de los conocimientos y experiencias en el seno de la organización. Aumentar el enfoque hacia el cliente, haciendo énfasis en las relaciones con el cliente y en la gestión de los procesos orientados al cliente. Resaltar la importancia del ciclo de mejora "Plan-Do-Check- Act" en la gestión de la organización. Hacer el modelo más aplicable a todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas o aquellas sin ánimo de lucro. El nuevo Modelo incluye una pequeña modificación en la representación gráfica de los criterios y las relaciones entre ellos. La nueva representación, además de recoger los nuevos títulos de los criterios, también incluye flechas indicando como los "agentes" conducen a los "resultados" y como el aprendizaje y la innovación conducen a la mejora de los "agentes". 2.2.- Principales diferencias con el modelo actual En líneas generales, el nuevo Modelo, cuyo nombre oficial pasa a ser "Modelo de Excelencia de la EFQM", cambia poco respecto del actual, modificando alguno de los subcriterios para adaptarse a los objetivos anteriormente señalados. Aunque en un principio, el "grupo director para el desarrollo del modelo" apostó por un cambio más profundo, incorporando incluso dos nuevos criterios, al final se ha impuesto la opción de mantener una más clara continuidad con el Modelo actual, manteniendo el mismo número de criterios y variando sólo lo necesario su contenido. Los cambios más significativos son los siguientes: Alianzas ( Partnership ) En el contexto del nuevo Modelo Europeo se entienden las relaciones de asociación ("partnership") como el empleo por parte de la organización de recursos y capacidades externas como un medio de apoyar su política y
estrategia. Dichas alianzas pueden realizarse tanto con proveedores como con clientes u otras organizaciones externas. Así, se consideran relaciones de asociación las "joint venture" entre varias empresas para competir en cierto mercado o segmento. También son relaciones de asociación las que establecen clientes y proveedores para desarrollar nuevos procesos o productos en beneficio mutuo. Para incorporar la importancia de las alianzas al Modelo Europeo, se ha optado por incluir en el criterio 1 una referencia explícita, dentro de las áreas a abordar, al fomento por parte de los líderes del establecimiento de alianzas. También, y dentro del criterio 2, se requiere que la organización base su política y estrategia en las necesidades de otras organizaciones con las cuales tenga establecidas relaciones de asociación y que, cuando sea apropiado, haga partícipes a estas organizaciones de sus planes. En el criterio 4, se incluye un subcriterio dedicado a la gestión de alianzas externas, el cual contempla las organizaciones con las que se han establecido alianzas. Los resultados relativos a las alianzas se recogen en el criterio 9. La introducción de estos elementos en los criterios es de gran relevancia para la mayoría de las grandes organizaciones, sin embargo puede constituir una dificultad para algunas PYMES que tan sólo podrán, en la mayoría de ocasiones, desarrollar una correcta gestión de proveedores que incluya cierto tipo de colaboración con los mismos en cuanto a calidad concertada, contratos a largo plazo, EMI (Early Manufacturing Involvement), es decir, participación del proveedor en el diseño desde el comienzo del proyecto), etc. Procesos y cliente Otra novedad importante es el tratamiento dado a los procesos y a los clientes. El nuevo Modelo trata de dar más énfasis al cliente y a la gestión de procesos orientados al cliente e intenta mejorar la claridad y organización de los criterios relativos a la gestión de procesos. Como se recordará, el Modelo actual dedica el criterio "Procesos" a la gestión de los procesos clave. Sin embargo, muchos de estos procesos son a su vez tratados en los demás criterios de agentes (gestión del personal, planificación de los recursos financieros, etc.). Por otra parte en el Modelo actual no se hace referencia explícita al enfoque al cliente de los procesos clave. Dichas deficiencias se habían corregido, en parte, en el Modelo para PYMES al introducir el subcriterio 5.a, " Como la organización se orienta al cliente". El nuevo Modelo trata de mejorar estas áreas, reforzando en el criterio 5 "Procesos", el papel del cliente y sus necesidades a la hora de establecer y gestionar los procesos de la organización. Así, el nuevo criterio 5 trata de forma explícita la gestión de los principales procesos directamente orientados al cliente,
como son el desarrollo de nuevos productos y servicios, la producción y entrega de productos y servicios y la gestión de las relaciones con los clientes. La gestión de procesos se completa en el criterio 2 con un subcriterio dedicado a la identificación de los procesos clave necesarios para la implantación de la política y estrategia. Por su parte, el criterio 1 incluye un nuevo subcriterio dedicado al modo en que los líderes desarrollan, implantan y mejoran el sistema de dirección de la organización, incluyendo la gestión de procesos. Este cambio, resuelve bastante bien la carencia de un enfoque hacia el cliente del Modelo actual, además de que, a nuestro juicio, el tratamiento dado a la gestión de procesos queda mejorada. Conocimientos, aprendizaje e innovación Otro cambio en los criterios lo constituye el mayor peso concedido a los conocimientos, el aprendizaje y la innovación en el seno de la organización. Para ello, se han incorporado alusiones a los conocimientos, la innovación y el aprendizaje en los criterios donde ello resulta relevante. Así, en el criterio 1 se destaca el papel de los líderes en el estímulo de la creatividad y la innovación. EL criterio 2 incorpora la creatividad y el aprendizaje como elementos en los que basar la política y estrategia. En el criterio 3 se contempla también cómo la organización apoya la innovación y la creatividad. El criterio 4, cambia el alcance del subcriterio dedicado a la gestión de la información que ahora pasa a llamarse "gestión de la información y los conocimientos". Por su parte, el criterio 5 destaca el papel del aprendizaje y la innovación en la mejora de procesos. Estos cambios no suponen la introducción de nuevas áreas no abordadas en el modelo actual, sino que tan sólo pretenden dar mayor énfasis a la gestión de los conocimientos en la organización y a su empleo para lograr mejorar la gestión de la misma. Junto a estos cambios generales, se han adoptado otros pequeños cambios, sobre todo de nomenclatura con el objeto de hacer el Modelo más aplicable a todo tipo de organizaciones. Dichos cambios se revisarán más adelante al analizar cada uno de los criterios del Modelo. 2.3.- El concepto RADAR Uno de los motivos del cambio en el Modelo anteriormente señalados era hacer énfasis en la importancia del ciclo de la mejora "Plan -Do - Check - Act" (planificar-hacer-comprobar-revisar). Para ello se ha desarrollado el concepto RADAR, cuyas siglas hacen referencia a : 10 Resultados (Results) 10 Enfoque (Approach) 10 Despliegue (Deployment)
10 Evaluación (Assess) 10 Revisión (Review) Los "resultados" son los logros que se obtienen gracias al enfoque y despliegue de los agentes, y se recogen en los criterios relativos a "resultados" del Modelo Europeo. El resto de elementos (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) se abordan en los criterios de "agentes". El "enfoque" se refiere al planteamiento que la organización hace del criterio, así como las relaciones entre las políticas y procesos relativos al mismo, y el resto de procesos y resultados. El "despliegue" cubre cómo y en que medida el enfoque es puesto en práctica en la organización. La "evaluación y revisión" cubren cómo la organización mide y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y como se mejoran cuando es necesario. Es importante destacar que, en el contexto del Modelo Europeo, "evaluación" incluye el análisis de la información disponible y la elaboración de un criterio acerca de la excelencia en la gestión de la organización, mientras que "revisión" significa implantar mejoras en base a las conclusiones obtenidas de la "evaluación". Como ya se ha señalado, estos elementos coinciden con las etapas del ciclo de la mejora continua "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-revisar), siendo el "enfoque" equivalente al "Plan", el "despliegue" equivalente al "Do" y la "evaluación y revisión" equivalentes al "Check" y al "Act". También es importante señalar como estos elementos coinciden mejor con los aspectos a considerar en el proceso de puntuación y que incluyen el enfoque, el despliegue y dentro del enfoque, la medida en que dicho enfoque es revisado. Con objeto de que las organizaciones aborden estos elementos en sus autoevaluaciones o candidaturas de presentación al premio, se va a incorporar en el Modelo un apartado en el que se explican estos conceptos y se indica de forma expresa a las organizaciones como deberán abordarlos. Así, en cada uno de los criterios de "agentes" la organización deberá mostrar : El enfoque empleado, demostrando que dicho enfoque se basa en las necesidades de todos aquellos que tienen intereses en la organización y que soporta la Política y Estrategia de la misma. Cómo se ha desplegado el enfoque, es decir en que modo y en que extensión se ha implantado el enfoque asegurando que resulta totalmente efectivo. Cómo se realiza la evaluación y revisión del enfoque, tomando las necesarias mediciones de su eficacia y eficiencia y del grado del despliegue, y como se mejora dicho enfoque o despliegue en base a las mediciones anteriores. Asímismo y de acuerdo con la importancia concedida al aprendizaje, se incluye este atributo entre los elementos a valorar. 3. EL NUEVO SISTEMA DE PUNTUACIÓN
El sistema de puntuación ha sido también revisado. Básicamente lo que se ha hecho es modificar las matrices de puntuación actuales, habiéndose desarrollado una tarjeta llamada "RADAR", cuyas iniciales corresponden a Results - Approach -Deployment - Assessment and Review" (Resultados - Enfoque - Despliegue - Evaluación y Revisión). De este modo, el sistema de puntuación se basa en los mismos principios sobre los que se ha desarrollado el nuevo Modelo. Existe una matriz RADAR para los "agentes" y otra para los "resultados". Respecto a la asignación de puntuaciones, se van a mantener las actuales ponderaciones entre criterios en la evaluación de candidaturas al Premio Europeo a la Excelencia. Para las autoevaluaciones se recomienda que las organizaciones establezcan sus propios pesos por criterio según las prioridades de su negocio. Esta propuesta, a nuestro juicio, eliminaría uno de los beneficios de la autoevaluación que es la posibilidad de establecer comparaciones con otras organizaciones basadas en las puntuaciones obtenidas. También, y si las puntuaciones máximas de los criterios se cambian entre autoevaluaciones, resultaría más difícil seguir la evolución de la organización en su camino a la excelencia.