ANÁLISIS DE LOS COMPONENTES CLAVES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS(CSC). Andrés Eduardo Moreno Prado.
AGENDA 1. INTRODUCCIÓN. 2. OBJETIVOS. 3. QUE SON LOS CSC. 4. BENEFICIOS Y LIMITACIONES. 5. COMPONENTES DE LOS CSC. 6. MEDIOS (PILARES). 7. IMPLEMENTADORES Y HERRAMIENTAS. ESTRATEGIA. GESTION DEL CAMBIO. MODELO DE OPERACIÓN. 8. CONCLUSIONES.
1. INTRODUCCIÓN GLOBALIZACIÓN. COLABORACIÓN. OUTSOURCING. INSOURCING. CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS.
2. OBJETIVOS General: Este documento tiene como objeto revisar y analizar un conjunto de componentes y herramientas que se recomiendan tener en cuenta en la creación de Centros de servicios compartidos (CSC). Específicos: Revisar los beneficios, limitaciones y motivos que impulsan la creación de CSC al interior de las organizaciones que están en proceso de globalización. Revisar los principales medios, implementadores y herramientas que pueden ser tenidos en cuenta para llevar acaboun proceso exitoso de construcción de CSC.
3. QUE SON CSC? Los CSC son la concentración de los recursos de una compañía, como procesos o actividades, que típicamente están dispersos por toda la organización, para entregar servicios a múltiples clientes internos al menor costo y con altos niveles de servicios, con el objetivo común de deleitar a los clientes externos e incrementar el valor de la compañía. (Schulman, Harmer, Dunleavy, & Lusk, 1999). Los Servicios compartidos corresponden a uno de los tipos de colaboración que podemos encontrar dentro de las empresas donde el racional, tal como se comento anteriormente, es el ahorro en costos, por medio de economías de alcance. (A.Martin & Eisenhardt, 2010).
4. BENEFICIOS Mejora en la satisfacción de los clientes. Mejora continua en los procesos. Métricas de servicio. Solución rápida a los problemas. Efectividad en costos Relación precio calidad. Bajos Costos. Mejora en la productividad Reingeniería Reducción a los ciclos de los procesos. OTROS: Foco en el negocio. Trabajo en equipo. Comparabilidad. Fuentes: (Booz Allen & Hamilton, 1998), (Sap Business Solution Architects Group., 2004), comunes (Kaplan & Norton, The strategy focused organization, 2001), (Deloitte Consulting LLP, 2007), (Deloitte Consulting LLP, 2009, (Bangemann, 2005). (A.T.Kearney., 2004).
LIMITACIONES Los beneficios i pueden dependerd dl del tipo de empresa. Fuerte dependencia de procesos de estandarización y automatización. Leyes y normas locales. Fuentes: (RUGGINI 2006) (Arthur Andersen Report 1998) (Patel & Fuentes: (RUGGINI, 2006), (Arthur Andersen Report, 1998), (Patel & ASUG(Americas SAP.User s.group), 2006), (Sap Business Solution Architects Group., 2004).
5. COMPONENTES DE LOS CSC Reducción Costos Eficiencia Operacional CSC Exitoso Satisfacción clientes O B J E T I V O S Consolidación Estandarización ió Automatización ió GOBIERNO PROPIO M E D I O S PROCESOS TECNOLIGIAS ESTRUCTURA ESTRATEGIA Gestion del cambio Curva del cambio (William Bridges) Procesos Sistemas ERP Mejores Practicas de negocio. Diagramas de Proceso. Estructura Organigrama. Definición de cargos y responsabilidades Gestión del Cambio Tecnología Hardware: Redes Telecomunicaciones Software ERP Workflow. Internet. PROCESOS ADMINISTRATIVOS Procesos Administrativos Catalogo de Servicios Indicadores gestión. Facturación y cobro servicios. I M P L E M E N T A D O R E S H E R R A M I E N T A S
6. MEDIOS DE LOS CSC (Pilares) CONSOLIDACIÓN Y CENTRALIZACIÓN.* ESTANDARIZACIÓN.* AUTOMATIZACIÓN.* GOBIERNO PROPIO. *Fuentes: (A.T.Kearney., 2004), (Deloitte Consulting LLP, 2007), (Deloitte Consulting LLP, 2009)
7. IMPLEMENTADORES DE LOS CSC 7.1. Estrategia. 7.2. Gestion del Cambio. 7.3. Modelo de operación de la organización y del CSC, conformados por: Procesos (Reingeniería, Estandarización). Estructura (consolidación y gobierno propio). Gobierno propio Recursos y sus capacidades. Consolidación. Tecnología (automatización). Procesos administrativos(garantizar la excelencia): Indicadores de Gestión Catalogo de Servicios Facturación y Cobro de Servicios Fuentes: (Borman, 2009), (Borman, 2006), Scott Morton (Morton, 1991), Nadler y Tushman (Nadler & Tushman, 1997), (A.T.Kearney., 2004), (Tham, 2005), (Naranjo, 2006). Paginas:43 45.
7.1. ESTRATEGIA IMPORTANCIA: Alineación de la iniciativa de CSC con la estrategia organizacional (visión, misión, metas e indicadores) para brindar el soporte gerencial ilal proyecto de implementación. ió HERRAMIENTAS: Mapas estratégicos Balance Scorecard. MODELOS: Socio Estratégico. Negocio dentro de un negocio. Fuentes: (Kapplan & Norton, 2006), (Sher, 2005), (Kaplan & Norton, The strategy focused organization, 2001).
7.2. GESTIÓN DEL CAMBIO IMPORTANCIA: Garantizar que los modelos mentales de las personas y la organización puedan moverse hacia los nuevos modelos mentales requeridos por los CSC. ÉXITO DE LA GESTION DEL CAMBIO. Soporte y la alineación con el proyecto por parte de la alta gerencia. Generar una propuesta de valor clara. Comunicación clara sobre el proyecto, sus etapas y avances. Diseñar y ejecutar un plan de entrenamiento efectivo. Diseño eficiente de un plan de transición. Patrones éticos. HERRAMIENTA: Curva del cambio. William Bridges. Fuentes: (Deloitte Touche Tohmatsu, 2009)
7.3. MODELO DE OPERACIÓN. Procesos, estructura, tecnología, Procesos administrativos PROCESOS (REINGENIERÍA Y ESTANDARIZACIÓN): IMPORTANCIA: Generar un diseño conceptual que permita la operación estandarizada y consolidada del CSC e implementarlo. HERRAMIENTAS: SISTEMAS ERP. Modelo Probe pagina 78. MEJORES PRACTICAS DE NEGOCIO. DIAGRAMAS DE PROCESO: NUEVOS ESCENARIOS CON PROCESOS ESTANDAR. DISEÑO DE DATOS IMPLEMENTACIÓN LOCALIZADA. Fuentes: (Fischer, 2008), (Patel & ASUG(Americas SAP.User s.group), 2006).
7.3. MODELO DE OPERACIÓN. Procesos, estructura, tecnología, Procesos administrativos ESTRUCTURA: IMPORTANCIA: Garantizar independencia, coordinación y canales de comunicación hacia el resto de la organización. HERRAMIENTAS: Organigramas. Definición de Cargos y responsabilidades. Paginas: 74 77.
7.3. MODELO DE OPERACIÓN. Procesos, estructura, tecnología, Procesos administrativos TECNOLOGÍA: IMPORTANCIA: Garantizar el soporte tecnológico que permita la comunicación(personas y procesos), estandarización y automatización de procesos. HERRAMIENTAS: HARDWARE: Redes de computadoresy telecomunicaciones. SOFTWARE: ERP, WORKFLOW, TECNOLOGIAS OCR, INTERNET. Fuente:THE IMPLICATIONS OF INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE FOR BUSINESS PROCESS REDESIGN (Broadbent, Weill, & Clair)
7.2. MODELO DE OPERACIÓN. Procesos, estructura, tecnología, Procesos administrativos PROCESOS ADMINISTRATIVOS: IMPORTANCIA: Garantizar la adecuada gestión de requerimientos y proyectos para garantizar la calidad en los procesos, servicio a los clientes y cobro por los servicios entregados. HERRAMIENTAS CATALOGO DE SERVICIOS. (pagina 85). INDICADORES DE GESTION (Balance ScoreCard). FACTURACIÓN Ó Y COBRO DE SERVICIOS. Fuentes: (Sap Business Solution Architects Group 2004) (Kaplan & Norton The strategy Fuentes: (Sap Business Solution Architects Group., 2004), (Kaplan & Norton, The strategy focused organization, 2001).
8. CONCLUSIONES La búsqueda de la eficiencia operacional mediante el ahorro en costos y las economías de alcance motivan la creación de CSC. Aunque la motivación inicial ha sido el ahorro en costos, las compañías han percibido otros beneficios derivados de la colaboración y la especialización tales como: mejora en productividad, mejora en la satisfacción de los clientes y el foco en la organización.(capitulo 4). Limitaciones: El tamaño de la organización, el acceso a la tecnología, Leyes y normas locales.(capitulo 4). La construcción de CSC requiere habilidades tanto técnicas(duras) como administrativas(blandas).(capitulo 5). Los CSC se fundamentan(pilares) en la consolidación, la estandarización y la automatización ió de actividades, iidd adicionalmente i db deben contar con procesos administrativos que permitan definir una estructura de gobierno y todos los mecanismos para hacer seguimiento al gestión. (capitulo 5.1.).
8. CONCLUSIONES Soportados en los pilares anteriores, los CSC deben contar con componentes deestrategia, dediseñodeunmodelooperacionalydegestióndelcambio para su construcción. En el documento se revisan algunas herramientas que pueden ayudar a soportar este proceso de construcción de CSC. (capitulo 5.2.). Las principales barreras en la implementación de CSC pueden estar constituidas por la resistencia al cambio en la organización, más que por los procesos técnicos en la implementación del CSC. (capitulo 5.2.3.).