INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA (OUTSOURCING LOGÍSTICO) EN EMPRESAS DE CONSUMO INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A : J O S É A L F O N S O L E Y V A R A M Í R E Z MÉXICO D.F. 2010

INDICE Página Resumen Introducción i ii Capítulo I Datos de la Empresa 1.1 Datos generales del Grupo: Deutsche Post DHL Group.... 1 1.1.1 Datos generales de Deutsche Post Correo Alemán 1 1.1.2 Datos generales de DHL Proveedor Logístico.. 2 1.2 Organización del grupo... 2 1.2.1 Divisiones de DHL.... 3 1.2.1.1 Division DHL Supply Chain... 3 1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain.. 4 1.2.1.1.2 Subdivision DHL William Lea. 4 1.3 Función de la División DHL Supply Chain.... 4 1.4 Áreas geográficas de la División Supply Chain. 5 1.4.1 Lugares de operación en México.. 6 1.5 Sectores de la División DHL Supply chain..... 7 1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo. 7 1.6 Antecedentes de DHL 8 1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL.. 8 1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL. 9 Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing) 2.1 Lógica y logística Una ciencia y una disciplina-.. 10 2.1.1 Concepto de Lógica 10 2.1.2 Concepto de Logística.... 10 2.1.3 Etapas logísticas en una empresa.. 11 2.1.3.1 Etapa Emergente. 12 2.1.3.2 Etapa Formativa 12 2.1.3.3 Etapa de Desarrollo. 12 2.1.3.4 Etapa de Avanzada. 12 2.2 Cadena Logística Suministros y Distribución-... 12 2.2.1 Objetivo de la logística.. 13 2.2.2 Mercancía y Mercadotecnia. 14 2.2.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros 15 2.2.3.1 Logística integrada. 16 2.2.3.2 Logística estratégica.. 17 2.3 Tercerización de los servicios logísticos Outsourcing-.. 18 2.3.1 Niveles de decisión en logística.. 19

2.3.2 Justificación de la tercerización ventajas-.. 19 2.3.3 Costo logístico ventaja competitiva-... 21 2.3.4 Outsourcing como alianza de negocio.. 24 Capítulo III Almacenaje y Centros de Distribución 3.1 Almacenaje 26 3.1.1 Conceptos básicos de almacenamiento 26 3.1.2 Problemática común en un lay-out (acomodo de almacén) 27 3.1.2.1 Optimización operativa en un lay-out. 28 3.1.3 Modelo básico de los flujos de almacenaje. 28 3.1.3.1 Funciones básicas del almacenaje 29 3.1.4 Justificación del almacenaje.. 31 3.1.5 Siete principios para simplificar el almacenamiento.. 33 3.2 Centros de Distribución 34 3.2.1 Principios básicos de almacenaje. 35 3.2.2 Requerimientos básicos para el re-diseño de un CD... 37 3.2.3 Jerarquías de las redes de distribución. 38 3.3 Mejores prácticas en la cadena logística de suministro... 39 Capítulo IV Inventários e Indicadores de Desempeño KPI s 4.1 Inventarios. 41 4.1.1 Planeación maestra de inventarios 41 4.1.1.1 Planeación de los inventarios. 42 4.1.1.2 Parámetros para la planeación de inventarios. 42 4.1.2 Clasificación de los inventarios.. 43 4.1.3 Niveles de inventarios.. 44 4.1.4 Cantidad eficiente a ordenar (Cantidad Económica).. 45 4.2 Indicadores de desempeño de la función 45 4.2.1 Propiedades de los Indicadores de desempeño. 45 4.2.2 tipos de Indicadores. 47 4.2.2.1 Indicadores Financieros. 47 4.2.2.2 Indicadores de Productividad... 49 4.2.2.3 Indicadores de Tiempo. 49 4.2.2.4 Indicadores de Calidad. 50 4.2.3Sistemas de información logística.. 51 4.2.3.1 Sistemas informáticos.. 52 Capítulo V Gestión Humana y Liderazgo 5.1 Importancia de la gestión humana. 56 5.2 Estructuras en la gestión humana. 57 5.3 Intensidad e Interacción de la mano de obra.. 58 5.3.1 Intensidad de la mano de obra 59

5.3.2 Interacción de la mano de obra.. 59 5.4 Liderazgo... 60 5.4.1 Concepto de Liderazgo. 61 5.4.1.1 Estilos de Liderazgo 61 5.4.1.1.1 Liderazgo clásico o tradicional... 61 5.4.1.1.2 Liderazgo autentico.. 62 5.4.1.1.3 Liderazgo creativo o situacional. 62 5.4.1.2 Siete reglas del liderazgo efectivo.. 63 5.4.2 Líder 63 5.4.2.1 Características del Líder 65 5.4.2.2 Principios básicos del Líder 65 5.4.3 El arte de comunicarse 66 Conclusiones... 68 Bibliografía 70 Anexos 71

Resumen La gerencia de los procesos de logística y redes de abastecimiento de las empresas de manufactura es crítica para el éxito del negocio, principalmente en aquellas empresas de orden global y altamente competitivas en el mercado. Ya que recientemente el funcionamiento, diseño y análisis de la cadena logística se está considerando como un todo separado por flujos y etapas bien definidos. Desafortunadamente pocos ejecutivos encargados de la gerencia de logística y cadena de suministros tienen la visión de robustecer la cadena global del negocio encargando las etapas logísticas del proceso a prestatarios expertos y rentables, enfocándose a las etapas en donde el negocio es líder y experto que es su giro principal o sea la manufactura. Desarrollándose justamente en la optimización y administración de las interdependencias de la cadena. Normalmente en la cadena la actividad principal es la Ejecución y pocas veces se incluye la Planeación que es una actividad poco intuitiva pero que determina el éxito de la Ejecución y del resto de la cadena logística. Por mucho tiempo tiempo las empresas manufactureras han ignorado el amplio portafolio de soluciones con el que cuentan los proveedores externos al negocio y más tratándose del giro alimenticio donde las materias primas y materiales que forman parte directa del producto se administran en un esquema tradicional por la propia firma; sin embargo el presente informe trata sobre la administración no solo de los almacenes de producto terminado de la planta de alimentos Lerma de Unilever; sino que aplica también a los almacenes de materia prima de dicha planta en donde la experiencia de DHL-Supply Chain en operaciones in house / Inplant o sea dentro de las instalaciones del propio cliente es amplia y reconocida ya que para el mismo cliente ya cuenta con una operación Inplant que corresponde a la planta de Tultitlan. La solución que se aplica a la planta Lerma de Unilever corresponde a capital humano, renta de instalaciones de almacenaje, renta de Racks estáticos a 5 niveles y renta de montacargas eléctricos con sus respectivos cargadores. Al contar con los servicios externos en la cadena logística la empresa desarrolla estrategias logísticas globales y criterios de segmentación del negocio que respondan a los objetivos corporativos y del mercado. i

Introducción En las últimas décadas se ha visto que la visión de una empresa y sobre todo la visión de negocio de la misma ha ido evolucionando, de tal forma que en los años 70 s los gerentes de planta y de producción eran los que tomaban las decisiones fuertes de la organización, ya que contaban con el know how y dominio de la tecnología; en los años 80 s los gerentes financieros dominaban sobre el uso de los recursos productivos y en los años 90 s los gerentes de mercadeo definían las estrategias del negocio. Actualmente las organizaciones exitosas son las que están ampliando su visión del negocio y están considerando a los gerentes de logística como los responsables de los flujos lógicos de la organización y de las diferentes relaciones entre los mismos a lo que se llama cadena logística. En el capítulo 2 se habla de la tercerización que aun hoy en día llega a un tema controversial, desde las posiciones a favor considerándola como un paso evolutivo natural y necesario en el entorno de la globalización, hasta el opuesto de pensar que el Outsourcing significa un retroceso y hasta un peligro en las responsabilidades y funciones del negocio. Antes que nada la empresa debe de plantearse cual es su función principal y estratégica dentro del mercado Core Bussines-. Si se considera como una solución universal se corre el riesgo de disminuir el pensamiento crítico considerando el área de logística como un centro de costos dejando a un lado el factor estratégico de competencia. Al final del capítulo 2 se habla del costo logístico y de las ventajas competitivas que tienen los tercerizadoras de servicios logísticos para hacer del outsourcing una alianza de negocio con los clientes en este caso con Unilever, existiendo dos estrategias para establecer una Innovación Operacional, al Tercerizar una operación y que el Outsourcing debe de llevar a cabo: 1. Dominar el modelo del negocio de la compañía y contribuir a crear ventajas competitivas y diferenciación en el mercado. 2. Conocer nuevas tecnologías y sus usos para apoyar nuevos modelos de la cadena Supply Chain- y del negocio. El capítulo 3 se refiere a los principios que rigen a un centro de distribución para cuidar la integridad de todos los productos terminados de Unilever, incluyendo todas las categorías: Foods, Foods Solutions, Health Personal Care y Aerosoles; considerando los requerimientos básicos y las jerarquías en las redes de distribución. Se habla del modelo básico de los flujos de almacenaje y la justificación del mismo haciendo hincapié en el lay-out, considerando una innovación que se refiere a que los lay-outs funcionales no solo contemplan el volumen, peso, rotación costo del producto sino que se consideran las características tanto del embalaje como del contenido para un acomodo lógico, eficaz y eficiente del producto. ii

Finalmente se habla del Benchmarking o mejores prácticas que se han observado en la cadena logística de suministros, función en la que DHL Supply Chain como empresa tercerizadora debe y esta a la vanguardia como proveedor de soluciones de Unilever y como primera opción en el rubro de proveedores logísticos. El capítulo 4 habla en realidad de la mejora continua en la que debe de estar involucrado todo proveedor de servicios mercerizados para atender en este caso a Unilever mediante el control de procesos y la medición de los mismos. De esta forma toman singular importancia los indicadores de desempeño (Key Performance Indicators); los cuales permiten medir la operación desde el punto de procesos para poder controlarla, es sabido que lo que no se mide no se puede controlar, de ahí la trascendencia de tener unos indicadores de desempeño objetivos, medibles y factibles o alcanzables. En la administración de los almacenes de planta Lerma sobretodo se identifican 3 principales indicadores que engloban y muestran la operación: Inventarios Merma Rotación de personal. Estos tres indicadores están íntimamente ligados, puede haber excelentes inventarios pero con un alto índice de merma o de igual forma se pueden mantener los niveles de inventarios y de merma pero a costa de un alto índice de rotación de personal. Al tener en cuenta estos tres indicadores y mantenerlos controlados, DHL Supply Chain a podido demostrar la eficiencia y la ventaja competitiva de tercerizar una operación en una empresa manufacturera del sector consumo como lo es Unilever. La última sección del capítulo 4 corresponde a los sistemas de información logística que proveen la información necesaria para mantener actualizados los inventarios en tiempo real y para la correcta toma de decisiones, haciendo hincapié en el desarrollo de las tecnologías de los sistemas de información y en los costos aparejados a los mismos con las consecuentes ventajas que tienen DHL y Unilever al contar con un sistema informático SAP y poder migrar esta tecnología a una de radiofrecuencia. El último capítulo se refiere al factor humano no como un recurso o como una variable más, sino como un capital posible de desarrollarse, motivarse y autogestionarse en grupos autodirigidos con las ventajas consecuentes en costo y calidad no solo de las relaciones humanas y clima laboral sino en los costos implícitos que cuida DHL. El capitulo habla de un tema innovador: Gestión Humana. La gestión humana trata al ser humano como una entidad completa, compleja y capaz de generar soluciones empáticas acordes a los diferentes requerimientos de Unilever, en donde se plantea que el liderazgo es el auténtico desarrollado de acuerdo a la personalidad, valores, pasiones y motivaciones de cada persona que forme parte del staff de DHL y que este liderazgo debe ser ejercido de manera situacional, es decir debe de estar acorde a las diferentes situaciones y adaptarse a los constantes cambios que se presenten con los colaboradores haciendo énfasis en el arte de comunicarse. Para la empresa que desea tercerizar sus operaciones es logísticas, existe un fundamento que debe de tener en cuenta: iii

Entender la logística propia y los procesos de la cadena de Abastecimientos y Distribución, así como sus interdependencias. Por lo anterior la decisión de la empresa Unilever de tercerizar es una decisión que implica análisis del proveedor, en este caso de DHL ya que es un prestatario muy sólido, con amplia experiencia en empresas de consumo; de hecho DHL cuenta con una dirección asignada y con la responsabilidad de brindar un servicio de calidad exclusivamente a las empresas de consumo con una real estructura y por consecuencia valor agregado, aunque existen proveedores están en proceso de desarrollo y aprendizaje, DHL es un proveedor probado por sus ventajas competitivas no solo en el tema financiero sino como verdadero socio de negocio que permite a Unilever planta Lerma dedicarse a su verdadero giro que es el de ofrecer las tres marcas reconocidas y de calidad: Knorr, Ades y Maizena a sus clientes y dejando la cadena de suministro logístico tanto de materias primas como de producto terminado en manos de DHL, el proveedor no. 1 en México y el mundo para hacer más rentable su negocio y contar con alianzas estratégicas en el ramo logístico que le permitan continuar como empresa líder en el mercado de los alimentos. iv

Capítulo I Datos de la empresa 1.1 Datos generales del grupo: Deutsche Post DHL Group Las marcas Deutsche Post y DHL son el operador postal alemán y el operador logístico líder en el mercado global respectivamente y representan una amplia gama de servicios fácilmente accesibles y soluciones sustentables para el transporte y logística del correo, productos e información. Con alrededor de 500, 000 empleados en más de 220 países y territorios son uno de los más grandes empleadores en todo el mundo. Al ser la compañía más grade en el ramo se compromete seriamente con la protección al medio ambiente, apoyo y manejo de desastres y educación; desarrollando la iniciativa ambiental GoGreen que instituye un acercamiento sistemático para alcanzar el objetivo que es: la protección del clima ambiental. Este objetivo se consigue a través de la acción simple y sencilla de utilizar el Internet como una herramienta poderosa de información, sustituyendo la impresión en hojas, lo cual afecta seriamente al ambiente. Esta iniciativa se lleva a cabo desde hace varios años y es preventiva ya que a través de la conciencia de cada usuario o colaborador de DHL se minimiza el uso de las impresiones en papel. La leyenda es directa y objetiva solicitando a cada usuario de una cuenta de correo de DHL que consideré su responsabilidad ambiental antes de imprimir sus correos. GoGreen Please consider your environmental responsibility before printing this e-mail 1.1.1 Datos generales de Deutsche Post Correo Alemán Deutsche Post entrega correo y paquetería en Alemania y se especializa en el marketing y los servicios de distribución. En Alemania opera la red más grande de puntos fijos de entrega al detalle, alrededor de 14, 000 donde también se ofrecen los servicios de PostBank (bancarios). En el centro de transporte y red de entregas nacionales cuenta con 82 centros de correo que procesan alrededor de 70 millones de cartas por día laborable y en los 33 centros de paquetería se excede el volumen de 2.5 millones de unidades en un periodo de seis días a la semana. Con un volumen anual de alrededor de 7.5 billones

de ítems Deutsche Post es el líder en el mercado fronterizo del correo y el operador de paquetería más grande de Europa. 1.1.2 Datos generales de DHL Proveedor Logístico DHL entrega envíos en tiempos-críticos así como productos y mercancías por vía terrestre, aérea o marítima. Transporta mensajería y envíos expresos vía uno en la red más grande a nivel mundial, la entrada a más de 220 países. Es el operador de carga más grande del mundo por vía aérea y marítima y uno de los principales operadores de carga terrestre en Europa y Medio Oriente. El grupo generó un rédito de más de 46 billones de euros en el año del 2009 y con alrededor de 300, 000 empleados a nivel mundial ofrece servicios superiores de calidad a sus clientes, con experiencia y conocimientos locales. 1.2 Organización del grupo Deutsche Post DHL cuenta con servicios internos especializados que soportan y apoyan al grupo entero, incluyendo operaciones de Finanzas, IT (tecnologías de información) y seguimiento (procurement). La consolidación anterior permite incrementar la flexibilidad en el negocio, mejorar la calidad en el servicio y contar con beneficios en el costo. Figura 1. Conformación del grupo Deutsche Post DHL

1.2.1 Divisiones de DHL DHL abarca cuatro grandes divisiones. Estos segmentos funcionan bajo el control de sus propios HeadQuarters (jefaturas) divisionales. Las funciones de gerencia de cada grupo están alineadas por el centro corporativo. Mail Express Global Forwarding and Freight Supply Chain Contract logistics and freight forwarding Freight forwarding only Figura 2. Sectorización divisional de DHL 1.2.1.1 División DHL Supply Chain La división de la cadena de suministro (Supply Chain) siempre ha trabajado identificándose con los clientes que requieren soluciones a través de toda la cadena y desde 1982 ha tenido participación en contratos logísticos en México, para el primer trimestre del año 2009 se renombró la división Supply Chain llamándola Supply Chain / Corporate Informatión Solutions. Para proveer una marca consistente a todas las unidades de dicha división actualmente se llama a la división Supply Chain Cadena de Suministro-.

La división DHL Supply Chain abarca los contratos de servicios de logística y la unidad de negocio Williams Lea. Ambas áreas se centran en soluciones específicas para el cliente. DHL Supply Chain división contiene las siguientes subdivisiones: Supply Chain y Williams Lea 1.2.1.1.1 Subdivision DHL Supply Chain Proporciona servicios de almacenamiento y transporte, así como soluciones de valor agregado a lo largo de la cadena de suministro del cliente para una amplia variedad de sectores de la industria. El portafolio de servicios con que cuenta va desde soluciones Inhouse o InPlant hasta soluciones hechas a la medida de acuerdo a requerimientos propios del cliente. 1.2.1.1.2 Subdivision DHL Williams Lea Proporciona soluciones sistematizadas para la información impresa y digital, extendiéndose desde la elaboración e impresión de los materiales de comunicación de los negocios de Outsourcing. Division SUPPLY CHAIN: Facts and figures 2008 Revenue m 13,718 of which Supply Chain m 12,469 Williams Lea m 1,243 Consolidation/Other m 6 Loss from operating activities (EBIT) m -675 Employees 1) 141,060 1) Average FTE. Tabla 1. Datos principales de la División Supply Chain 1.3 Función de la División DHL Supply Chain Esta unidad de negocio se centra en soluciones orientadas y adecuadas al cliente a lo largo de toda la cadena de suministro, la actual posición en el mercado se ha desarrollado de la siguiente forma: -Líder mundial en contratos logísticos de Outsourcing, con una participación en el mercado del 6.4 % (2007).

-Es una de las pocas compañías que operan a nivel mundial en este fragmento del mercado. El tamaño del mercado de contratos logísticos de Outsourcing se estima en alrededor de 206 billones de euros. -La posición líder permite ofrecer capacidades globales de solución para mejorar el servicio ofrecido a los clientes en sus necesidades locales. La división provee soluciones a los diferentes sectores de la industria enfocadas al cliente a lo largo de la cadena de suministro. Ofreciendo: almacenaje, distribución, manejo de transporte y servicios de valor agregado; asegurándose que los servicios y la información llegue a los mercados de forma rápida y eficiente creando una ventaja competitiva para sus clientes. DHL Supply Chain Worldwide (2009) Employees: 120000 Countries and Territories: More than 60 Centers, warehouses, terminals: 2,400 Storage area sqm: aprox. 23,000,000 Tabla 2. Información internacional de DHL Supply Chain 1.4 Áreas geográficas de la División DHL Supply Chain El negocio de la cadena de suministro Supply Chain- se organiza en cuatro regiones geográficas específicas con sitios locales y a escala global se da servicio en más de 60 países proporcionando soporte en la transformación compleja de cada negocio. Americas Europa y Africa Medio Oriente Asia - Pacifico Figura 3. Áreas geográficas de la división Supply Chain

SUPPLY CHAIN Revenue by Region Supply Chain m 12,469 Europe / Middle East / Africa % 67 Americas % 26 Asia Pacific % 7 Tabla 3. Facturación por región de DHL Supply Chain 1.4.1 Lugares de operación en México A partir de 1982 DHL Supply Chain inicio contratos logísticos con clientes nacionales y así empezó su participación en México, después de 10 años inicio con clientes del sector consumo y a partir de Diciembre del 2005 inicia relaciones como proveedor logístico de Unilever en la cuenta de Tultitlan, actualmente cuenta en México con más de 47 instalaciones distribuidas a lo largo de 21 poblaciones; contando con contratos logísticos dedicados -exclusivos para cada cliente- o contratos en donde se comparte una misma instalación de forma separada para más de un cliente. Se consideran logística intermodal incluyendo el segmento de vías férreas para la operación logística de algunos clientes. Por lo anterior DHL Supply Chain es el proveedor logístico no. 1 en el país. El área total de almacenamiento que opera DHL Supply Chain en México es de más de 70 hectáreas -70, 000 metros cuadrados-. Tijuana Mexicali (2) Nogales Hermosillo (2) Chihuahua Saltillo Torreón 47 Facilities in 21 locations Warehouse capacity 700,000 m 2 Monterrey (5) Ciudad Obregón Reynosa Aguascalientes San Luis Potosí León Querétaro (2) Mérida (3) CL (Dedicated Operations) CL (Multi-user Operations) Intermodal Capabilities Rail Capacities Guadalajara (5) Manzanillo Toluca (2) Cd. de México (11) Celaya (2) Texcoco Puebla (2) Veracruz Villahermosa Figura 4. Participación de DHL Supply Chain en México

1.5 Sectores de la División DHL Supply Chain DHL Supply Chain provee soluciones logísticas de principio a fin a lo largo de toda la cadena de suministro del cliente, operando en cinco sectores de la industria: 1. Retail & Fashion 2. Consumer Goods 3. Technology / Aerospace 4. Healthcare / Life Sciences 5. Automotive 6. Chemical / Industry / Others SUPPLY CHAIN Revenue by Sector Supply Chain m 12,469 Retail & Fashion % 27 Consumer Goods % 26 Technology % 15 Healthcare % 13 Automotive % 6 Chemicals / Industry / Others % 13 Tabla 4. Facturación de DHL Supply Chain por sector 1.5.1 Actividades principales de DHL Supply Chain Sector Consumo Uno de los seis sectores de DHL Supply Chain es el sector consumo el cual atiende empresas que se dedican a la transformación y producción de productos de consumo, destacando los siguientes servicios: -Almacenamiento dedicado -Operación y gerenciamiento de transporte -Operación y control de entradas y salidas dentro de las instalaciones del cliente -Logística de Reversa -Servicios de Cruce de andén -Control de inventarios -Servicios de administración, marketing y distribución de productos -Maquila y servicios de valor agregado

Suppliers Distribution Production Distribution Sales Channel Value-Added Services End User Inbound Logistics Manufacturing Logistics Supply Logistics Distribution Logistics After Sales Logistics Reverse Logistics Figura 5. Actividades principales de DHL Supply Chain en el sector consumo 1.6 Antecedentes de DHL DHL forma parte de Deutsche Post DHL Group. En 65 países alrededor del mundo ofrece soluciones sistematizadas en cuentas logísticas de Outsourcing en cada enlace de la cadena de suministro, las soluciones adaptadas para la información impresa y digital es una oferta actual de valor. 1.6.1 Antecedentes Internacionales de DHL Fundada en San Francisco hace casi 40 años por tres empresarios emprendedores Adrián Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn- DHL ha continuado expandiéndose a un ritmo impresionante. Hoy se coloca como la compañía líder en el mercado internacional de la industria Express (mensajería y paquetería) así como del sector logístico. En el año de 1969, DHL inició sus primeras operaciones al realizar entregas de documentos personales por avión de San Francisco a Honolulu; la red fue creciendo gradualmente hasta alcanzar nuevos clientes en todas partes del mundo. Al mismo tiempo el mercado se desarrolló y se hizo cada vez más complejo ante lo cual DHL se tuvo que adaptar a las necesidades de sus clientes tanto locales como internacionales. Actualmente la red internacional de DHL conecta más de 220 países y poblaciones por todo el mundo. Ofreciendo servicios expertos de mensajería y paquetería, carga aérea y marítima, transporte terrestre, contratos para soluciones logísticas así como servicios de correo internacionales.

1.6.2 Antecedentes Nacionales de DHL En 1982 inician las operaciones en México de forma global y de avanzada. En 1992 se inician los primeros contratos logísticos en el país, considerándose el P&G Distribution Center como el proyecto más grande, arrancando posteriormente con clientes como Daimler Chrysler, VW, Gatorade y Unilever. En Agosto del 2004 Exel Logistics adquiere el grupo T&B Worlwide y en Noviembre del 2005 Exel Logistics es adquirida por Deutsche Post World Net. En el año del 2007 DHL Exel Supply Chain es la empresa principal en contratos Logísticos en México con una plantilla de más de 6,000 empleados; siendo la única empresa de Outsourcing operando en todos los sectores de la industria en toda la cadena de suministro. Actualmente DHL Supply Chain es la empresa más importante del país en contratos logísticos con la red nacional y global más grande. Por lo anterior, DHL Supply Chain se convierte en el principal proveedor logístico en el sector consumo del país incluyendo al cliente de Unilever el cual cuenta con 3 plantas nacionales: Tultitlan, Lerma y Civac. Aplicando toda su experiencia en soluciones directas ya que el 70 % de las soluciones entregadas son el fruto de la reaplicación de soluciones ya probadas mundialmente el otro 30 % son requerimientos específicos que ha solicitado la planta de Lerma para la administración de sus almacenes tanto de materia prima como de producto terminado.

Capítulo II Logística y Tercerización (Outsourcing) La logística no solo es una percepción del mundo moderno sino que conforma todo un conjunto de pensamientos y reglas que ha establecido el hombre en la vida moderna. Su aplicación va desde las acciones cotidianas en donde se tiene que aplicar el sentido común por eso de determina que algo es lógico o normal cuando se refiere a un uso práctico o sencillo, pero además la aplicación de la logística ha alcanzado a áreas de la industria en donde se hace necesaria su participación ya que de lo contrario los procesos y flujos en una organización tenderían a hacerse de manera ineficiente con el costo mayor que esto implica. Aunado a lo anterior se ha visto y comprobado que DHL como empresa líder en los suministros hacia las plantas manufactureras y en especifico a Unilever juega un papel básico en los costos de conversión de los productos manufacturados por esta ultima, permitiéndole ser una empresa competitiva, ajustándose a sus requerimientos como socios de negocio. 2.1Lógica y Logística Una ciencia y una disciplina- Lo lógico es lo que pertenece o lo relativo a la lógica, la Lógica es una ciencia que se basa en conceptos, preceptos, análisis y resultados naturales o básicos y la Logística es la aplicación que lleva a la práctica la lógica a lo largo de un proceso con etapas y escalas bien definidas. 2.1.1 Concepto de Lógica La lógica tiene tantas acepciones como aplicaciones se le encuentren en le ramo productivo o en una empresa en particular, sin embargo se pueden considerar dos conceptos que se validaron en la reciente expo logística de México celebrada en este año de 2010: 1. Es la ciencia y el arte de discernir los pensamientos y conceptos 2. Lo que deriva en una consecuencia natural, legítima o simple. Así entonces los tratados de Lógica implican lo concerniente al pensamiento humano, a la forma de entender las situaciones o eventos y las derivaciones o consecuencias que esto implica. En un sentido simple la lógica implica: información y anticipación. 2.1.2 Concepto de Logística La logística por consecuencia es la disciplina que aplica la lógica de un modo riguroso en eventos, procesos o situaciones.

Originalmente la logística fue aplicada en el arte militar para el transporte y estacionamiento de los suministros para las batallas control de flujos- de ahí es que la logística mantiene un escenario global o general de los procesos que aplicados al sector productivo tiene que ver con la racionalización de los flujos físicos de los materiales desde el aprovisionamiento, la transformación y la distribución. La ASLOG (Association des Logisticiens d Entreprises-Francia) define la Logística como el conjunto de actividades que tienen por objetivo la colocación, al menor costo, de una cantidad de producto en el lugar y en el tiempo donde una demanda existe. La definición del Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP- de logística es: La administración de Logística es la planeación, implementación y control eficiente y efectivo normal y en reversa del abastecimiento y el almacenamiento de bienes, servicios y su in formación relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente. Así la Logística en la industria entendida como lógica de la circulación es: Un esfuerzo permanente para mantener el control de los flujos de los materiales desde el aprovisionamiento, la producción, la distribución y la entrega. En su acepción más amplia es la racionalización en el control de los flujos físicos y de información- de una empresa para atender los requerimientos del cliente y satisfacer sus necesidades. 2.1.3 Etapas logísticas en una empresa En la evolución de la logística que DHL Supply Chain México integra en sus clientes y en especial para Unilever se pueden distinguir 4 etapas de desarrollo las cuales van ligadas y en forma consecuente. Es posible saltarse la primera etapa en caso de que existan las bases sólidas pero en el caso de planta Lerma se observa que el desarrollo de las cuatro etapas es necesario e inminente ya que no existe una organización y seguimiento estructurado a los procesos logísticos, sin embargo la duración de la primer etapa puede ser corta respecto a las otras etapas. 1er etapa. Emergente 2ª etapa. Formativa 3er etapa De Desarrollo 4ª etapa Avanzada

2.1.3.1 Etapa Emergente Identificación de conflictos funcionales, falta de estrategias para consolidar actividades del área, responsabilidades dispersas del área. 2.1.3.2 Etapa Formativa Formativa: consolidación del área operativa de logística, desarrollo del área de aprovisionamiento, definición de áreas especificas de responsabilidad. 2.1.3.3 Etapa de Desarrollo Desarrollo: centralización de las actividades logísticas a nivel corporativo y agrupamiento de de responsabilidades, internalización de funciones logísticas y externalización de operaciones mediante terceros. 2.1.3.4 Etapa de Avanzada Avanzada: integración de lo logística a la producción y al entorno real de Marketing como un todo comprensible y medible, seguimiento de la cadena de suministro mediante sistemas de avanzada expertos- e intercambio de datos en tiempo real. 2.2 Cadena Logística Suministros y Distribución- Es la implantación de la logística para el seguimiento y control de un segmento de la circulación o flujo de los materiales, incluyendo información relacionada a la mercancía circulante, con un enfoque global y detallado de cada etapa del proceso productivo y de las escalas del mismo. Los limites o escalas de la circulación física de los materiales conforman la cadena, desde la transferencia, recepción, manipulación, acondicionamiento y gestión de los materiales hasta la distribución física del producto final. El control de los flujos físicos y de información en la cadena de suministro solo es comprendido, efectuado e interpretado plenamente solamente en referencia al concepto de circulación. La nueva definición del Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP- es: La administración de la Cadena de Suministro -Supply Chain Management- SCM- comprende la planeación y la administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión y de administración logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías.

Entonces una cadena logística puede ser definida como un proceso integrado por una serie de negocios -proveedores-manufactura-distribución-ventas- trabajando con un esfuerzo en común en donde la atención también se centra en manufactura costos-contracciones-diversidad del producto-ciclos de vida del producto- y comprende dos procesos básicos integrados: 1. Planeación-Control de inventarios y producción 2. Almacenaje-Distribución Previsión de la Demanda Planeaión de Requerimientos Compras Gestión de Materiales Transporte de Aprovisionamiento Inventarios de Producción Almacenes Logística Manejo de Materiales y Semielaborados Embalaje Inventario de Distribución Distribución Física Planeación de la Distribución Procesamiento de Pedidos Transporte Servicio a Clientes Figura 6. Cadena logística en empresas manufactureras 2.2.1 Objetivo de la Logística El objetivo de la logística es racionalizar los flujos físicos y de información de la empresa, optimizando los procesos para mejorar o mantener el servicio al cliente o usuario final. Por tanto la misión de la Logística es la de proveer los productos o servicios correctos, en el lugar correcto, en el momento adecuado, en la condición deseada, obteniendo la máxima contribución para el negocio. Por tanto la logística habla sobre la creación de valor para los proveedores, accionistas y clientes de un negocio; expresándose este valor en tiempo y lugar. Entendiéndose como flujos físicos a la gestión de materiales desde su aprovisionamiento, insumos, partes semielaboradas y la distribución física de productos hacia clientes intermedios o finales.

Procesos Entrada Internos Salida Compras Devoluciones de Clientes Transferencia Procesos de Terceros Selección Empaque Inspección Conteo Envío a Clientes Devoluciones a Proveedores Transferencias Ensamblaje Procesos de Almacenamiento Terceros Movimientos Reposición Figura 7. Flujos físicos en la cadena logística 2.2.2 Mercancía y Mercadotecnia La mercancía es el centro de atención de todo proceso productivo, ya sean productos o servicios; se requiere el análisis económico asociado a la circulación, etapas, escalas y transacciones. Por lo anterior se desprenden interacciones directas entre la Mercadotecnia y la Logística; lo anterior significa que el objetivo de la empresa es vender y la logística precisamente esta alineada por consecuencia a este objetivo; siendo las más importantes las cuatro P de la mercadotecnia: ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD Plaza Precio Producto Promoción INTERACCIONES CON LOGÍSTICA Canales de Comercialización, Redes de Distribución, Costo de Producción, Costo logístico, Utilidad esperada Niveles de Inventario, Rupturas de Stock, Empaque Canales de Comercialización, Presentaciones especiales Tabla 5. Las 4 P s de la mercadotecnia

No hay realización de un valor sin una mercancía o servicio, pero la importancia de la circulación o cadena de suministros consiste precisamente en esa realización, determinando el justo valor en la cadena, en cada proceso y sus interconexiones (servicios logísticos) con un enfoque pleno y global de la circulación y flujos de la empresa es decir de la cadena Logística de la empresa. 2.2.3 Enfoque sistémico de la cadena logística de suministros El enfoque de sistemas es una metodología analítica que busca la total integración de los componentes, esencial para lograr los objetivos propuestos. Trata de integrar todas las funciones de logística, o sea procesamiento de órdenes, inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y diseño de redes; buscando las sinergias entre estas funciones para producir mejores resultados en conjunto. En ocasiones algún componente o función puede forzarse para producir un mejor efecto en conjunto, importando poco lo que se invierta si al final los objetivos globales se consiguen al mínimo costo posible. La logística es el ejemplo clásico de la necesidad de aplicar el enfoque de sistemas a las realidades y necesidades de las empresas, ya que permite comprender que los objetivos de una empresa solo se alcanzan si se conocen las diferentes relaciones e interdependencias entre las diferentes áreas funcionales de una empresa (Mercadotecnia-Producción-Finanzas). Referido a los procesos principales de un negocio tenemos cuatro: PLANEACIÓN APROVISIONAMIENTO PRODUCCION - DISTRIBUCION FINANZAS MARKETING LOGISTICA LOGISTICA OPERATIONS PRODUCCION GESTION HUMANA Figura 8. Procesos principales en una empresa

Aplicado el enfoque de sistemas no solo se facilita el diseño, sino el análisis de los flujos de la empresa. Aunado a los sistemas lógicos existen las plataformas - sistemas- en software que soportan la operación correcta del negocio, están identificados cuatro grandes grupos de aplicaciones: CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente, oportunidades y ventas. ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento, inventarios y activos. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan facturación. WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución. Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID. Otros tipos de CRM. Administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de tickets, así como reportes varios. 2.2.3.1 Logística integrada La logística integrada abarca de manera incluyente las áreas de aprovisionamiento, producción y distribución sincronizando las etapas, escalas, interconexiones y flujos; es frecuentemente encontrado en las empresas de consumo masivo. La logística integrada es la que guía el proceso de planeación, asignación y control de los recursos para realizar la distribución física de los productos, para apoyar el proceso de manufactura y ejecutar las operaciones de aprovisionamiento. GERENCIA DE FULFILLMENT: Almacenamiento y distribución GERENCIA DE DEMANDA: Servicio al Cliente y Pedidos GERENCIA DE FULFILLMENT: Transporte y Tráfico GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS: Inventarios GERENCIA DE ABASTECIMIENTOS : Planeación y Compras Figura 9. Funciones básicas en la logística integrada

Un sistema logístico eficiente y efectivo permite la especialización del trabajo y la separación geográfica de las zonas de producción y consumo, potenciando la competencia y productividad de la cadena logística. Desde el punto de vista de la Gestión Humana la logística tiene una función integradora en la empresa, empezando por el personal que tiene que ver necesariamente con todas las áreas. Obviamente las soluciones lógicas vienen del personal que esta cargo y que es el que conoce precisamente los procesos a detalle en toda la cadena logística; ese conocimiento permite justamente la visibilidad de los procesos que es necesaria para la logística permitiendo que las áreas funcionales tengan contacto y empatía, en caso de que el liderazgo sea el adecuado (ver liderazgo autentico y situacional en el capitulo V) adquiriendo un amplio sentido de compromiso hacia la empresa pero sobre todo un compromiso elevado a la consecución de los resultados. 2.2.3.2 Logística Estratégica La logística estratégica parte de haber consolidado una Logística integrada para buscar una ventaja competitiva de la empresa a través de alianzas con prestatarios de servicios logísticos transporte y almacenaje los más comunes- que permiten satisfacer a menores costos los mismos requerimientos de los clientes manteniendo el servicio y con miras a incrementarlo. Customer Relationship Management Marketing Venta Servicio Desarrollo Enterprise Management Finanzas HR Projectos Mantenimiento Despacho Planificación Compra Manufactura Supply Chain Management Figura 10. Funciones básicas en la logística estratégica

2.3 Tercerización de los servicios logísticos Outsourcing- Como resultado de la Logística Estratégica los líderes logísticos dedican cada vez menos tiempo a sus operaciones internas dedicándose más a las interfases con los proveedores y consumidores. Por tanto la Gerencia Logística participa de manera activa a las decisiones que impactan en la Cadena de logística teniendo en cuenta que existen áreas especializadas y es en dicha especialización donde participan los servicios de un tercero de acuerdo a: a) El incremento de opciones de servicio permitiendo conciliar costos competitivos a niveles óptimos de servicio. b) La oportunidad de considerar servicios de acuerdo a temporadas o estacionalidades del producto c) Exigencias en el control del flujo de mercancías conforme se torna más compleja la línea de productos. d) La tendencia a separar los procesos nacionales de los internacionales o la separación de las regiones en un mismo país. Las empresas mantienen el dominio de sus funciones primordiales, dejando la participación de otros flujos del negocio a empresas especializadas en dichos flujos; pero siempre manteniendo el control, lo cual se traduce en gestión del dominio. Asegurando lograr sus metas en el área logística; las cuales se vuelven el objetivo a cumplir por parte de los prestadores de servicio: 1. Costo competitivo en cada aspecto de procuración de materiales, distribución física y transporte 2.Compromiso irrenunciable de calidad, incluyendo aseguramiento de calidad en proveedores varios. 3. Utilización efectiva del recurso informatico para el procesamiento de la información en tiempo real y con reportes gerenciales adecuados para la correcta toma de decisiones. 4. Desarrollo de relaciones personalizadas con proveedores de insumos y de servicios logísticos, asegurando claridad en la relación y necesidades del cliente. 5. Gestión Humana con el propósito de atraer, retener y desarrollar personal en cada función logística para todas las unidades organizativas a nivel coorporativo y de la empresa. Tabla 6. Objetivos primordiales de una empresa

La función logística de la empresa mantiene el control de la circulación y de los flujos que existen a través de toda la cadena de suministro y establece sistemas de información a lo largo de la cadena para organizarla en etapas o fases las cuales pueden ser operadas por la misma empresa o por subcontratación de terceros según el giro y especialización de la empresa. 2.3.1 Niveles de decisión en logística Existen tres niveles de decisión en Logística que tienen que ver con la importancia e impacto de los resultados, siendo estos: a) Nivel Estratégico: decisiones fundamentales para la empresa, no se admiten errores, datos agregados y estimados acumulados, horizonte de tiempo a un año o más. b) Nivel Táctico: decisiones fundamentales para la empresa, en general se pueden corregir los errores más fácilmente que en el nivel estratégico, datos con un menor grado de agregación que el estratégico, horizonte de tiempo medio o corto de alrededor de 6 meses. c) Nivel Operativo: decisiones del día a día, los errores aunque inaceptables se corrigen sin gran impacto, datos con el más alto grado de precisión posible, horizonte de tiempo muy corto de alrededor de 1 día, incluyendo horas y minutos. 2.3.2 Justificación de la tercerización -ventajas- La función logística asegura el control de las operaciones en la circulación de la mercancía, al delegarla a un tercero la gestión se ajusta a las exigencias del servicio, y aun más a los requerimientos que determine el cliente que a su ves se desprenden de los requerimientos del cliente final, está es una ventaja competitiva ya que el tercerizador conoce el mercado al formar parte del eslabón entre cliente final y la empresa manufacturera; el valor del uso de los servicios, la optimización y flexibilidad de dichos servicios forma a ser otra ventaja competitiva. La externalización de las operaciones logísticas, impulsa el desarrollo de los terceros, adquiriendo una nueva función como mediadores entre los productores y los clientes intermedios o finales, ofreciendo las siguientes ventajas generales: a) Delegar las tareas que no son su función esencial y/o para las cuales no son especialistas. b) Asegurar el desarrollo de las operaciones delegadas y mantener un control explicito sobre las mismas contratos logísticos-.

Procurement Manufacturing Fulfillment Inbound Inbound Logistics Logistics Outbound Outbound Logistics Logistics Track and Trace Track and Trace Inventory Inventory Value Added Value Added Services Services Reverse Reverse Logistics Logistics Load Tendering Load Tendering Transportation Transportation Planning Planning Supply Chain Supply Chain Logistics Logistics Service Finance Planning Figura 11. Justificación de la tercerización en empresas de consumo Las ventajas asociadas al uso de prestatarios de servicio tercerización- se manifiestan sobre todo en: 1. Economía en inversiones especializadas o primordiales de acuerdo al giro de la empresa; dejando las inversiones periféricas y su justificación en manos de otros. 2. Economía de competencia; seleccionando al más competitivo prestatario de acuerdo a las necesidades del servicio en cuestión y de la empresa. 3. Mayor flexibilidad para el cambio de estrategias logísticas, ya que la red es ajena y no propia permitiendo cambios; incluyendo tiempos cortos de contrato. 4. Mejor acceso a nuevas áreas de mercado, empleando a los terceros que la conocen y usando toda la información recopilada y de uso del prestatario. 5. Establecimiento de niveles de calidad y seguridad adecuados a las necesidades del producto o servicio en cuestión.

6. Establecimiento de indicadores correctos para el control de los flujos, sin involucrar esfuerzo en la obtención de los mismos. 7. Obtención de información real y en tiempo de los flujos de la mercancía conforme se van suscitando los eventos. 8. Aplicación de normas y procedimientos dirigidos y rigurosos mejorando las condiciones de la mercancía en cada flujo del proceso. 9. Toma de decisiones adecuadas y con información precisa, veraz y actualizada. 10. Desarrollo de estrategias competitivas en base a la información que se genera con el prestatario. A pesar de estas ventajas, existen muchas barreras en las empresas que dificultan la tendencia a la externalización; las más representativas son. 1. Freno estratégico: reticencia de las empresas a delegar las interfases de aprovisionamiento-producción-distribución. 2. Freno comercial: asociado a la identificación de los medios y marcas logísticas. 3. Freno sindical: obstáculo que ofrecen las organizaciones al interior de una planta al disminuir las actividades a cargo de la empresa. 4. Freno financiero: inercia de inversiones anteriores y que dificulta una amortización rápida. 5. Freno de la oferta: oferta restringida o poco adecuada de los prestatarios en el mercado de acuerdo a las necesidades especificas de la empresa. Deficiencia o poca transparencia en la función logística, deficientes sistemas de información, por ejemplo. 2.3.3 Costo logístico ventajas competitivas- Finalmente la principal ventaja que adquiere la empresa al tercerizar sus funciones logísticas es el Costo Logístico, ya que de entrada tiene conocimiento cuantitativo del mismo agrupándolo en sus objetivos y adquiriendo un mejor conocimiento del mismo. Para cualquier empresa en general, el costo logístico debe de medirse constantemente para mantenerlo controlado, para que realmente sea rentable y dependiendo del nivel y tipo de cada empresa el costo oscila entre 3% y 5%;

incluyendo el transporte, costo de mantenimiento de los inventarios, renta de almacén, sobre todo. Es importante por consecuencia conocer la cadena logística de la empresa pues en ocasiones el costo llega a ser extremo y puede alcanzar niveles de entre 7% y 8%; lo cual puede afectar considerablemente las operaciones y rentabilidad de un negocio. Resumiendo los costos totales de logística pueden variar de entre un 4% hasta un 30% de las ventas para diferentes sectores, convirtiéndose en el segundo costo más importante después del costo de los productos vendidos (compra ó producción). Los costos totales de transporte pueden llegar a representar entre un tercio a dos tercios de los costos totales de logística. Aproximadamente 60 centavos de cada dólar invertido en logística en Estados Unidos es invertido en transporte. Costos Logísticos en México Warehousing Costs, 6.7% Administrative Costs, 3.9% Other Transportation Costs 6.0% Carrying Costs, 19.0% Truck Transportation Costs 64.4% Grafica 1. Costos logísticos en México Costos Logísticos en U.S. Administrative Costs, 4.4% Other Transportation Costs 12.7% Truck Transportation 7.9% Costs 48.1% 26.9% Grafica 2. Costos logísticos en U.S.A.

Nótese que los costos asociados a los inventarios carrying costs- son proporcionalmente menores que los de U.S., esto se debe a que los mercados de consumo en México están demandando que los inventarios sean bajos evitando acumulación en estos. Sin embargo el uso excesivo de camiones sobre otras modalidades de embarque ha tenido un impacto enorme en México, mayor que en U.S. En una investigación conducida conjuntamente por la Universidad de Kentucky, la Universidad estatal de Ohio y la WHU (Otto Beisheim School of Management); permitió concluir que un 74 % de las relaciones con proveedores externos de servicios logísticos cumplen con las metas prefijadas y 39 % superan los objetivos originales acordados. Los factores principales de la relación cliente proveedor analizados y que determinaron el cumplimiento de los objetivos fueron los niveles de cooperación existentes y la confianza; resaltaron otros factores como los valores compartidos y la creatividad y capacidad de adaptación del proveedor para concebir ideas de mejora. El estudio también sirvió para confirmar que los proveedores que se muestran más dispuestos a las mejoras proactivas no solo superan las expectativas sino que prolongan los servicios. La importancia de la logística para un país radica en que los costos totales de logística llegan a representar entre un 9% a un 10% del PNB PIB-, en países como Brasil y Sur America puede llegar hasta el 15%. Obviamente los costos logísticos tienen que ver y varían de acuerdo a diferentes factores simplemente las condiciones de terreno entre un país y otro son diferentes, las distancias (recorridos) cambian, la configuración geográfica cambia también (salidas marítimas), la infraestructura (carreteras, puentes, vías férreas, aeropuertos, puertos marítimos); lo importante es que se tenga conciencia del costo logístico para reducirlo y mantenerlo controlado. Ya que de lo contrario el desconocimiento de los diferentes factores que lo componen influyen en la falta de control y por consecuencia en el aumento del mismo. Existen cinco viejos pilares sobre los que el outsorcing logístico debe fundar su estrategia hacia el cliente de manera tal que las actividades que realice creen valor. Los cinco pilares propuestos son: 1. Ofrezca Soluciones Superiores 2. Trate a sus Clientes con Respeto 3. Conéctese a Nivel Emocional 4. Fije Precios Justos 5. Haga las Cosas Fáciles para su Cliente