ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL OPTIMIZACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS CON LA METODOLOGÍA PMI Y USO DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA DE CÓDIGO ABIERTO PROJECT Or RIA. CASO: GRUPO NOVATECH TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL ING. GLORIA KARINA BASTIDAS NAVARRETE karibas222@hotmail.com DIRECTORA: ING. MYRIAM HERNÁNDEZ, M.Sc. myriam.hernandez@epn.edu.ec Enero 2015

DECLARACIÓN Yo, Gloria Karina Bastidas Navarrete, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. GLORIA KARINA BASTIDAS NAVARRETE

CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Gloria Karina Bastidas Navarrete, bajo mi supervisión. Ing. Myriam Hernández, M.Sc. DIRECTORA DE LA TESIS

AGRADECIMIENTOS A la Ing. Myriam Hernández. Msc. por su dirección y apoyo en la elaboración de la presente tesis. A Grupo Novatech en las personas de Jaime Ubidia, gerente general y Carlos Catani, gerente de tecnología, por brindarme las facilidades para la ejecución del presente trabajo.

DEDICATORIA A Dios que siempre guía mis pasos A mis padres y mi hermano, por ser la fuerza que impulsa mi vida. A mi familia que siempre está a mi lado, Mamá Rosita, mis tías y primos queridos. Karina Bastidas

Contenido LISTA DE FIGURAS... I LISTA DE TABLAS... III LISTA DE ANEXOS... IV RESUMEN... V PRESENTACIÓN... VII CAPÍTULO 1... 1 1. INTRODUCCIÓN... 1 1.1 LA EMPRESA... 1 1.1.1 Descripción del negocio... 1 1.1.2 Productos... 2 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA... 3 CAPÍTULO 2... 5 2 MARCO TEÓRICO... 5 2.1 GESTIÓN POR PROCESOS... 5 2.1.1 Conceptos... 5 2.1.2 Objetivo de la gestión por procesos... 7 2.1.3 Mejora de procesos... 8 2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI... 10 2.2.1 Gerencia de la integración... 14 2.2.2 Alcance... 19 2.2.3 Tiempos... 22 2.2.4 Costos... 26 2.2.5 Calidad... 29 2.2.6 Recursos Humanos... 31 2.2.7 Comunicaciones... 34 2.2.8 Riesgos... 36 2.2.9 Adquisiciones... 41 2.2.10 Interesados... 44 2.3 HERRAMIENTA INFORMÁTICA DE CÓDIGO ABIERTO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTO PROJECT OR RIA... 48 2.3.1 Ventajas de herramientas de códio abierto... 48 2.3.2 Project Or ria... 48 CAPÍTULO 3... 62 3 METODOLOGÍA... 62 3.1 RELEVAMIENTO DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CASO DE ESTUDIO... 62 3.1.1 Diagnóstico... 65 3.1.2 Análisis... 66 3.1.3 Diseño... 66

3.1.4 Desarrollo... 67 3.1.5 Despliegue... 68 3.1.6 Operación... 69 3.1.7 Descripción de roles y funciones... 69 3.2 ANÁLISIS DE ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA PMI APLICABLES AL CASO DE ESTUDIO... 80 3.2.1 Iniciación... 80 3.2.2 Planificación... 81 3.2.3 Ejecución... 87 3.2.4 Control... 89 3.2.5 Cierre... 91 3.3 PERFECCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CASO DE ESTUDIO... 92 3.3.1 Capacitación... 92 3.3.2 Estandarización... 93 3.3.3 Gestión... 96 3.3.4 Control de calidad... 99 3.3.5 Herramienta de gestión... 99 3.4 APLICACIÓN DE LA HERRRAMIENTA INFORMÁTICA PROJECT OR RIA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS EN NOVATECH... 100 3.4.1 Proyectos... 100 3.4.2 Actividades... 100 3.4.3 Reporte real del trabajo... 101 3.4.4 Riesgos, Acciones, Decisiones, Problemas... 102 3.4.5 Gastos individuales... 102 3.4.6 Tickets... 102 3.4.7 Reportes... 102 3.5 DESARROLLO DE UN CASO DE PRUEBA... 103 3.5.1 Acta de constitución del proyecto implantación del módulo de planificación de requirimeinto de materiales (MRP) del sistema infor ln... 103 3.5.2 Plan de gestión del proyecto... 112 3.5.3 Estructura de desglose de trabajo... 134 3.5.4 Recopilación de requisitos... 137 3.5.5 Diseño... 139 3.5.6 Desarrollo... 141 3.5.7 Despliegue... 145 3.5.8 Operación... 148 CAPÍTULO 4... 150 4 RESULTADOS Y ANÁLISIS... 150 4.1 RESULTADOS... 150 4.1.1 Tiempos por actividad y recurso... 150 4.1.2 Gastos... 154 4.1.3 Costos del proyecto... 156 4.1.4 Riesgos, decisiones y acciones... 158 4.1.5 Mejoras alcanzadas con la implementación... 163 4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS... 163 4.2.1 Tiempos por actividad y recurso... 163 4.2.2 Gastos... 165

4.2.3 Costos del proyecto... 166 4.2.4 Riesgos, decisiones y acciones... 166 4.2.5 Mejoras alcanzadas con la implementación... 169 CAPÍTULO 5... 172 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 172 5.1 CONCLUSIONES... 172 5.2 RECOMENDACIONES... 174 6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 175 7 GLOSARIO... 177 8 ANEXOS... 179

i LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Productos ofrecidos por Grupo Novatech por unidad de negocio... 2 Figura 2.1 Marco Teórico Gestión por procesos... 5 Figura 2.2 Elementos de un proceso... 6 Figura 2.3 Ciclo de mejora PHVA... 9 Figura 2.4 Acta de Constitución del Proyecto... 15 Figura 2.5 Plan para la Dirección del proyecto... 16 Figura 2.6 Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto... 17 Figura 2.7 Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto... 17 Figura 2.8 Control Integrado de cambios... 18 Figura 2.9 Cierre del proyecto... 18 Figura 2.10 Planificar la Gestión del alcance... 19 Figura 2.11 Recopilar los requisitos... 19 Figura 2.12 Definir el alcance... 20 Figura 2.13 Crear la Estructura de Desglose de trabajo... 20 Figura 2.14 Niveles de la Estructura de desglose de trabajo, una forma de representación... 21 Figura 2.15 Validar el Alcance... 21 Figura 2.16 Controlar el Alcance... 22 Figura 2.17 Planificar la Gestión del cronograma... 22 Figura 2.18 Definir las actividades... 23 Figura 2.19 Secuenciar las Actividades del proyecto... 23 Figura 2.20 Estimar Recursos... 24 Figura 2.21 Estimar la duración de las actividades... 24 Figura 2.22 Desarrollar el cronograma... 25 Figura 2.23 Control del cronograma... 26 Figura 2.24 Planificar la gestión de costos... 26 Figura 2.25 Estimar los costos... 27 Figura 2.26 Determinar el presupuesto... 27 Figura 2.27 Controlar los costos... 28 Figura 2.28 Planificar la gestión de la calidad... 30 Figura 2.29 Realizar el Aseguramiento de la calidad.... 30 Figura 2.30 Controlar la calidad... 31 Figura 2.31 Planificar la Gestión de Recursos Humanos... 32 Figura 2.32 Adquirir el Equipo del proyecto... 32 Figura 2.33 Desarrollar el equipo de proyecto... 33 Figura 2.34 Dirigir el Equipo del proyecto... 34 Figura 2.35 Planificar la Gestión de las comunicaciones... 35 Figura 2.36 Gestionar las comunicaciones... 35 Figura 2.37 Controlar las comunicaciones... 36 Figura 2.38 Planificar la gestión de los riesgos... 36 Figura 2.39 Identificar los Riesgos... 37 Figura 2.40 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos... 38

Figura 2.41 Realizar el Análisis cuantitativo de riesgos... 39 Figura 2.42 Planificar la Respuesta a los riesgos... 41 Figura 2.43 Controlar los riesgos... 41 Figura 2.44 Planificar la Gestión de las adquisiciones... 42 Figura 2.45 Efectuar las adquisiciones... 43 Figura 2.46 Controlar las Adquisiciones... 43 Figura 2.47 Cerrar las adquisiciones... 44 Figura 2.48 Identificar a los interesados... 45 Figura 2.49 Ejemplo de matriz de Poder / Interés de Interesados... 45 Figura 2.50 Planificar la gestión de los interesados... 46 Figura 2.51 Gestionar la participación de los interesados... 47 Figura 2.52 Controlar la participación de los interesados... 47 Figura 2.53 Configuración Project Or RIA... 50 Figura 2.54 Autorizaciones de cambio de estado por perfil... 52 Figura 2.55 Parametrización de envío de e-mails... 52 Figura 2.56 Parametrización de accesos por perfil... 53 Figura 2.57 Tablero general de proyectos... 54 Figura 2.58 Ingreso de un nuevo proyecto... 55 Figura 2.59 Actividades por proyecto... 56 Figura 2.60 Asignación real del trabajo... 57 Figura 2.61 Registro de riesgos... 57 Figura 2.62 Acción... 58 Figura 2.63 Decisión... 58 Figura 2.64 Gastos individuales... 59 Figura 2.65 Tickets... 59 Figura 2.66 Informes... 60 Figura 2.67 Documento... 61 Figura 3.1 Metodología de implementación Sure Step de Microsoft Dynamics. 63 Figura 3.2 Relación de las Fases de la Metodología Sure Step y los Procesos de Negocio de Novatech... 63 Figura 3.3 Estructura del equipo de proyecto... 70 Figura 3.4 Estructura del Equipo de proyecto MRP - Pronaca... 109 ii

iii LISTA DE TABLAS Tabla 2.1 Organización por procesos y por funciones... 8 Tabla 2.2 Descripción del ciclo de mejora PHVA... 9 Tabla 2.3 Comparación de procesos PMBOK 4ta edición y 5ta edición.... 10 Tabla 3.1 Grupos de Procesos (PMBOK) vs Fases Metodología Sure Step (Microsoft) y Áreas de Dirección de proyectos... 64 Tabla 3.2 Métodos de control durante la ejecución del caso de estudio... 90 Tabla 3.3 Detalle de Actividades y Documentos necesarios por fase de proyecto... 93 Tabla 3.4 Indicadores en la gestión de proyectos de Grupo Novatech... 98 Tabla 3.5 Productos por fase del proyecto... 107 Tabla 3.6 Actividades y tiempo previsto por fase de proyecto... 108 Tabla 3.7 Actividades y entregables requeridos para cumplir el alcance del proyecto... 113 Tabla 3.8 Estimación detallada de tiempos y recursos del proyecto... 119 Tabla 3.9 Estimación detallada de tiempos y recursos Desarrollo... 121 Tabla 3.10 Matriz de roles del Equipo de Proyecto:... 122 Tabla 3.11 Plan de Comunicaciones... 127 Tabla 3.12 Matriz de gestión de riesgos... 130 Tabla 3.13 Actividades del Plan de Calidad... 132 Tabla 3.14 Matriz gap - fit... 138 Tabla 3.15 Plan de Simulación II... 143 Tabla 3.16 Matriz de observaciones simulación... 144 Tabla 3.17 Porcentajes de exactitud de inventario y listas de materiales de los negocios que cumplen requisitos... 145 Tabla 3.18 Plan de arranque proyecto MRP... 147 Tabla 3.19 Check list de arranque proyecto MRP... 148 Tabla 4.1 Tiempo real por recurso año 2013... 150 Tabla 4.2 Tiempo real por recurso año 2014... 151 Tabla 4.3 Resumen de trabajo por actividad... 152 Tabla 4.4 Comparación de tiempos estimados y reales por fase de proyecto... 153 Tabla 4.5 Comparación de tiempos estimados y reales por actividad y recurso de los desarrollos y número de tickets... 154 Tabla 4.6 Gastos individuales por mes por recurso... 155 Tabla 4.7 Total de gastos por mes... 155 Tabla 4.8 Síntesis de costos por actividad... 156 Tabla 4.9 Variación de los costos reales versus los costos estimados por Personalización.... 157 Tabla 4.10 Plan de gestión de Riegos, decisiones, acciones... 158 Tabla 4.11 Acciones tomadas frente a los riesgos en el caso de estudio... 161 Tabla 4.12 Decisiones del proyecto... 162 Tabla 4.13 Mejoras obtenidas en Grupo Novatech con la implementación.... 163

iv LISTA DE ANEXOS Pág. ANEXO 1 RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE Y DE NOVATECH EN LOS PROYETOS... 179 ANEXO 2 TRANSFERENCIA INTERNA DEL PROYECTO DE COMERCIAL A SERVICIOS (EJEMPLO)... 181 ANEXO 3 FORMATO PARA PLANTEAMIENTO DE MODELO Y DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE LA SOLUCIÓN... 183 ANEXO 4 FORMATO DE APROBACIÓN DE CUSTOMIZACIONES... 186 ANEXO 5 FORMATO APROBACIÓN DE SALIDA EN VIVO... 187 ANEXO 6 ACTA DE CIERRE DE FASE DE PROYECTO... 188 ANEXO 7 ACTA DE CIERRE DE PROYECTO... 190 ANEXO 8 LPP LISTA DE PENDIENTES DEL PROYECTO... 192 ANEXO 9 EVALUACIÓN A CONSULTORES AL FINALIZAR EL PROYECTO. 193 ANEXO 10 FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS... 194

v RESUMEN Novatech es una organización regional enfocada a la consultoría en estrategia, procesos y tecnología, brinda soluciones tecnológicas como: ERP s, herramienta de Inteligencia de negocios, soluciones de Planificación de la demanda, de Productividad y cadena de abastecimiento; adicionalmente también brinda soluciones metodológicas en: Reingeniería de procesos, implementaciones ISO (9000, 14000) y HACCP, cadena de abastecimiento, entre otros. Novatech ha crecido a lo largo de los años y ha aumentado su oferta de soluciones empresariales y cuenta con varias áreas las cuales se encargan de gestionar sus proyectos; sin embargo a nivel organizacional no se habían estandarizado los procesos para la dirección de proyectos, no se aplicaba una política global y la empresa no contaba con una herramienta centralizada que le permita disponer de indicadores e información de los proyectos y del portafolio de una manera rápida y oportuna. Grupo Novatech encontró como una oportunidad de mejora para la organización y gestión de sus proyectos estandarizar y perfeccionar los procesos de dirección de proyectos aplicando la metodología PMI y además usar la herramienta informática de código abierto Project O`RIA que se encuentra de forma libre en la red y así facilite su operación. El modelo propuesto por el Project Management Institute (PMI) para la gestión de proyectos es considerado como una de las mejores prácticas en esta área y emplea la Guía del PMBOK la cual describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso y se centra en 10 áreas del conocimiento específicas: Gerencia de la integración, Alcance del proyecto, Tiempos, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones; Involucrados. (PMI, 2013). Enfocados al caso de estudio se analizaron que todos los aspectos del PMBOK son aplicables a las 6 fases en las que se ejecutan los proyectos en Grupo Novatech: Diagnóstico, Análisis, Diseño, Desarrollo, Despliegue, Operación.

vi Para implementar un Sistema de gestión de proyectos dentro de Novatech se trabajó en mejorar varios de los procesos internos y se realizaron varias acciones como: capacitación a consultores en temas afines dictadas por los consultores de mayor trayectoria, capacitación a líderes de proyecto en gestión de proyectos por la metodología PMI, estandarización de actividades y documentos en la implementación y gestión de proyectos, mayor control de los proyectos en tiempos por fase y actividad, gastos de proyectos, eliminación de tareas innecesarias; organización documental, inclusión de un asegurador de la calidad tanto para los proyectos como para los desarrollos, énfasis en la recolección de requisitos de un proyecto desde la venta y gestión en la consecución de los entregables, análisis de los riesgos y registro de acciones y decisiones. Una parte de las mejoras ha sido contar con una herramienta informática (Project Or ria) que permita gestionar los proyectos y donde se registre y almacene la información de los mismos para que pueda ser asequible para todos en cualquier momento y sirva para proyectos futuros. La implementación de un Sistema de gestión de proyectos siguiendo la metodología PMI y aplicación de la herramienta Project Or ria ha permitido tener mejoras en le gestión de los proyectos como: eliminación de tiempos en registros manuales, clasificación de gastos por proyecto, aumento de los índices de gestión de riesgos y cumplimiento del presupuesto, mayor control de la ocupación de los recursos por actividad, menor número de solicitudes de cambio y menor tiempo en la realización de propuestas para nuevos proyectos.

vii PRESENTACIÓN El presente trabajo de investigación comprende el estudio de la optimización de un Sistema de gestión de proyectos con la metodología PMI y uso de una la herramienta informática de código abierto Project Or ria en Grupo Novatech y el análisis en la aplicación a un proyecto en curso del caso de estudio. El capítulo 1 comprende la descripción de la Empresa caso de estudio, su organización, sus procesos y análisis de la problemática que se presenta en la gestión de proyectos. El capítulo 2 incluye el marco teórico de la gestión de proyectos según la Metodología PMI desde los diez aspectos de la gestión de: Integración, alcance, costos, tiempo, calidad, riesgos, comunicaciones, recursos humanos, adquisiciones, interesados. Además se menciona la teoría de gestión por procesos, se muestra las diferencias entre gestión por funciones y gestión por procesos y la descripción de la funcionalidad de la herramienta Project Or ria. El capítulo 3 contiene el análisis de los aspectos de la metodología PMI aplicables al caso de estudio, las mejoras realizadas en los procesos de gestión de proyectos y la implantación de la herramienta informática de código abierto Project Or'ria y aplicación a un proyecto en curso. En el capítulo 4 se muestran los resultados de la gestión del proyecto seleccionado y el análisis En el capítulo 5 constan las conclusiones y recomendaciones de la investigación realizada en Grupo Novatech.

CAPÍTULO 1 1. INTRODUCCIÓN El Capítulo 1 describe el giro de negocio de la Empresa de Servicios objeto del caso de estudio y la oportunidad que se presenta en la misma para la mejora en la gestión de proyectos. 1.1 LA EMPRESA 1.1.1 Descripción del negocio Grupo Novatech es una empresa ecuatoriana que ofrece soluciones de negocio y asesoría tanto para empresas privadas como para el sector público en materia de planificación, organización, procesos, eficiencia, información administrativa, tecnología y control enfocados en la mejora de la Productividad. Tiene presencia en Quito, Guayaquil y Lima. La empresa nace en Quito en 1993 como Sistemas de mejoramiento continuo Cía. Ltda. con 2 profesionales dedicados a la consultoría gerencial y la optimización de procesos empresariales. En 1995 cambia el nombre a Novatech Cía. Ltda. enfocada a la consultoría en estrategia, procesos y tecnología contando con la participación de 5 especialistas. La compañía fue nombrada como el primer distribuidor de las soluciones Infor ERP (BaaN) en Latinoamérica. (Sitegroup, 2014). En la actualidad la empresa cuenta con alrededor de 10 soluciones tecnológicas y 100 profesionales que participan activamente en la asesoría a sus clientes. 1

1.1.2 Productos Los productos que ofrece Novatech en las distintas unidades de negocio se resumen en la figura 1.1: Productos Novatech Unidad ERM Unidad CPM Unidad QPM Unidad DP ERP INFOR Qlick View EAM INFOR Demand Planning ERP AX Microsoft Corporate Planing Plantnode ShopLogix SCM, ION INFOR Map Intelligence Sistemas de Gestión Planificación Estratégica Soluciones Tecnológicas / Metodológicas Soluciones Metodológicas Unidad de Negocio Supply Chain Optimización de procesos Figura 1.1 Productos ofrecidos por Grupo Novatech por unidad de negocio Novatech cuenta con 4 Unidades de negocio las cuales implementan las soluciones ofrecidas mediante proyectos. Unidad ERM (Enterprise Resource Planning).- Dedicado a la implementación de ERP s, cuenta con Especialistas de producto en las áreas de Finanzas, Logística, Producción, Servicios, Proyectos, Calidad. Esta unidad trabaja en conjunto con el área de Desarrollo y el Área Técnica. Unidad CPM (Corporate Performance Management).-Implementa soluciones de inteligencia de negocios, planificación corporativa y geo-referenciamiento. Unidad QPM (Quality Performance Management).- Implementa soluciones tecnológicas para mejorar la productividad de las empresas, así como Sistemas de Gestión y soluciones metodológicas. 2

Unidad DP (Demand Planning).- Ofrece los servicios de un software que permite la administración completa de la cadena de suministro. 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Novatech a lo largo de los años ha aumentado su oferta de soluciones empresariales con nuevos productos y a su vez ha ido incrementando las unidades de negocio las cuales se encargan de gestionar sus proyectos: ERM, CPM, QPM, DP. El equipo de proyecto se conforma con personal del cliente y de Novatech, del equipo interno se designa un líder de implementación el cual se encarga de las actividades de Gestión de proyecto. Cada líder de proyecto lleva sus procedimientos y utilizan las herramientas que mejor se adaptan a sus necesidades. A nivel organizacional no se han estandarizado los procesos para la dirección de proyectos, no se aplica una política global, no se encuentra normada la información estándar que se debe manejar en los proyectos y los documentos a generarse. La empresa no cuenta con una herramienta centralizada que le permita disponer de indicadores e información de los proyectos y del portafolio de una manera rápida y oportuna. Otros de los problemas que se han detectado en la gestión de los proyectos en Grupo Novatech son: La información del proyecto está centralizada en el líder del proyecto, no se encuentra disponible para los miembros del equipo, asegurador de calidad y gerentes de negocio en el momento que lo requieran. El registro de las actividades por parte de los consultores se los entrega impresos o se envía por correo electrónico generando un doble proceso y no queda atado al proyecto. La información concerniente a cada proyecto se sube en la red de la compañía al finalizar el proyecto y no está organizada. 3

El registro y análisis de los costos de los proyectos es tardío. Los gastos de los proyectos (movilización, alimentación, pasajes) no se registran dentro de los mismos, sino de forma general a los gastos de la empresa con lo que no se cuenta con datos de análisis por proyecto. La administración de los cambios y riesgos es baja y no se evalúa el impacto. La oferta de nuevos proyectos no incluye el análisis detallado de proyectos previos. Debido a que los consultores participan en varios proyectos a la vez, dirigidos por distintos líderes, en ocasiones se pierde visibilidad de la planificación de los tiempos y de la ocupación global del recurso humano. No se cuenta con una fuente rápida donde se identifique los riesgos, problemas, soluciones y lecciones aprendidas en cada proyecto, se tiene que recurrir a la experiencia de los consultores y buscar en la documentación final del proyecto. La empresa se encuentra en un proceso de mejora para estandarizar y perfeccionar los procesos de dirección de proyectos aplicando la metodología PMI de gestión de proyectos y además busca usar una herramienta informática de código abierto que se encuentra de forma libre en la red (Project O`RIA) y así facilite su gestión y mejore su productividad. Novatech cuenta entre sus productos con dos ERP s (Dyanics Ax de Microsft y LN de Infor) que cuentan con módulos para la gestión de proyectos, sin embargo la empresa decidió no utilizar al momento estas herramientas porque son mucho más completas con el registro de materiales, mano de obra, subcontrataciones y se encuentra integrado con la parte financiera y al momento la empresa requería de un herramienta sencilla que sirva al mismo tiempo como base del conocimiento. 4

CAPÍTULO 2 2 MARCO TEÓRICO En este capítulo se describe la información referente a la Gestión por procesos, a la Metodología de gestión de proyectos PMI (Project Management Institute) y una descripción de la funcionalidad de la herramienta de código abierto Project Or RIA. 2.1 GESTIÓN POR PROCESOS 2.1.1 Conceptos 2.1.1.1 Proceso: Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Pérez, 2009) En la figura 2.1 se resumen los conceptos de macro-proceso, proceso, actividad y tarea Figura 2.1 Marco Teórico Gestión por procesos 5

2.1.1.2 Elementos de un proceso: En la figura 2.2 se muestra los elementos de un proceso: entrada, secuencia de actividades y salida. Figura 2.2 Elementos de un proceso a) Entrada (Input): La existencia del input es la justificación para la ejecución sistemática del proceso. Una entrada es un producto de un proceso anterior (interno o externo) que puede nacer del requerimiento del cliente o proveedor (interno o externo). b) Proceso: Es el secuencia de actividades propiamente dicha. Constituyen los factores, medios, recursos, procedimientos y sistema de control que hacen posibles obtener las salidas. c) Salida (Salida): Producto con la calidad exigida por el proceso. El producto va destinado a un usuario o cliente (interno o externo) y tiene para éstos un valor intrínseco, medible o evaluable. (Pérez, 2009). 2.1.1.3 Factores de un proceso: Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale a dominar los factores del proceso. (Pérez, 2009). a) Personas: Formado por los miembros del equipo de proceso, un responsable, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. 6

b) Materiales: Materias primas, semielaborados, información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. c) Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software (incluye mantenimiento de la infraestructura) d) Métodos / Planificación del proceso: Constituyen los métodos de trabajo, procedimientos, hojas de proceso, instrucciones, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y cómo. 2.1.1.4 Normalización de procesos Consiste en el funcionamiento sistemático de los procesos. Hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operación y la gestión se realiza de manera homogénea en toda la organización y facilita la asignación de responsabilidades y el trabajo en equipo. Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita la comunicación y la relación interpersonal, se mejora la eficacia de la organización, es más fácil controlar el funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la empresa. (Pérez, 2009). 2.1.2 Objetivo de la gestión por procesos A través de la gestión de procesos una empresa puede crear procesos de alto desempeño los cuales operen con menores costos, mayor velocidad, gran eficiencia y así obtener mayor flexibilidad. (Brocke y Rosemann, 2010). Los procesos se gestionan para (Fernández, 2009): Obtener una mejora continua en las actividades desarrolladas Reducir la variabilidad innecesaria Eliminar ineficiencias debido a repetitividad de las actividades Optimizar el empleo de los recursos. 7

La gestión por procesos implica un cambio mental y cultural, las jerarquías deben ser reemplazadas por responsabilidad y un enfoque en el cliente (interno y externo). La gestión por procesos reemplaza la gestión por funciones. Tabla 2.1 Organización por procesos y por funciones Gestión tradicional por funciones vs gestión por procesos Gestión por funciones Gestión por procesos Departamento especializados Procesos de valor añadido Departamento: forma organizativa Proceso: forma de organizar el trabajo Jefes funcionales Responsables de los procesos Jerarquía, control Cliente, autonomía, autocontrol Burocracia, formalismo Flexibilidad, cambio, innovación Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos Información vía jerárquica Información compartida Jerarquía para coordinar Coordina el equipo de proceso Mando por control / supervisión Mando por excepción. Apoyo Cumplimiento del desempeño Compromiso con resultados Eficiencia, productividad Eficacia, competitividad Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hay que hacer y para qué Mejoras de alcance limitado Alcance amplio, funcional Fuente: Pérez, 2009 2.1.3 Mejora de procesos 2.1.3.1 Consideraciones: Para mejorar los procesos dentro de una organización se deben tomar en cuenta algunas consideraciones (Harrington, 1991): Eliminar burocracia Eliminar duplicación Aumentar valor añadido Simplificación Aumentar eficiencia y evitar errores Reducir tiempo de ciclo Reducir tiempo de proceso Normalización, reducción de diversidad Automatización y mecanización Satisfacer propietarios, entorno, clientes, RRHH 8

2.1.3.2 Ciclo de mejora: La figura 2.3 muestra el ciclo de mejora PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) Figura 2.3 Ciclo de mejora PHVA En la tabla 2.2 se detallan las fases del ciclo de mejora PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) y las acciones que se ejecutan dentro de cada una. Tabla 2.2 Descripción del ciclo de mejora PHVA Fase Acción Descripción PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR Identificación y secuencia de los procesos. (Mapa de procesos) Descripción de los procesos (Manuales de procesos ) Implementación del proceso Seguimiento y medición de los resultados del proceso. Mejora del proceso Identificar los procesos necesarios para que la organización cumpla con su misión y visión, y pueda responder a las necesidades y expectativas de los usuarios y cumplir con los requerimientos institucionales. Describir la forma en que los diferentes procesos de la organización se relacionan entre sí. Descripción de las actividades del proceso, estableciendo los responsables de realizar cada actividad y la forma en que se interrelacionan dichas actividades para crear valor en el resultado del proceso con enfoque en el usuario ( Diagrama del proceso) Descripción de las características de los procesos, identificando las especificaciones que el proceso debe cumplir para atender integralmente las necesidades de sus usuarios. (Ficha del proceso) Difundir el manual de procesos y capacitar para dar a conocer el flujo de actividades y requisitos de realización. Aplicar en la práctica los procesos, asegurando que las actividades realizadas se apeguen a los estándares y criterios definidos en el Manual de Procesos Definir indicadores para medir el desempeño de los procesos y su apego a los estándares establecidos. Medir los resultados del proceso con base en los indicadores Monitorear sistemáticamente los resultados del proceso con base en los indicadores. Identificar áreas de oportunidad o errores en la realización del proceso con base en el análisis de indicadores. Establecer y aplicar acciones para corregir las desviaciones del proceso. (en su caso rediseñar o actualizar el proceso) Fuente: Fernández, 2009 9

2.2 METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI La Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es el estándar de gestión de proyectos del PMI (Project Management Institute) y acreditado por ANSI (American National Standar Institute) la cual describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso y se centra en 10 áreas del conocimiento específicas: Gerencia de la integración, Alcance del proyecto, Tiempos, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones, Interesados. (PMI, 2013). En la tabla 2.3 se detallan los procesos que incluyen el PMBOK en la 4ta edición y las modificaciones que se han dado en la última versión (5ta edición). Tabla 2.3 Comparación de procesos PMBOK 4ta edición y 5ta edición. Área de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto Procesos 4ta Edición del PMBOK 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase. Procesos PMBOK 5ta Edición 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. 4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase. Nota: Sin cambios en los nombres de los procesos. 10

5. Gestión del Alcance del Proyecto 6. Gestión del Tiempo del Proyecto 7. Gestión de los Costos del Proyecto. 5.1 Recopilar Requisitos. 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 5.4 Validar el Alcance. 5.5 Controlar el Alcance. 6.1 Definir las Actividades. 6.2 Secuenciar las Actividades. 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.4 Estimar la Duración de las Actividades. 6.5 Desarrollar el Cronograma. 6.6 Controlar el Cronograma. 7.1 Estimar los Costos. 7.2 Determinar el Presupuesto. 7.3 Controlar los Costos. 11 5.1 Planificar la Gestión del Alcance. (Nuevo en el PMBOK 5). 5.2 Recopilar Requisitos. 5.3 Definir el Alcance. 5.4 Crear la EDT: Estructura de Desglose de Trabajo WBS. (Cambia de nombre, en el borrador del PMBOK 5). 5.5 Validar el Alcance. 5.6 Controlar el Alcance. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma. (Nuevo en el PMBOK 5). 6.2 Definir las Actividades. 6.3 Secuenciar las Actividades. 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.5 Estimar la Duración de las Actividades. 6.6 Desarrollar el Cronograma. 6.7 Controlar el Cronograma. 7.1 Planificar la Gestión de Costos. (Nuevo en el PMBOK 5). 7.2 Estimar los Costos.

8. Gestión de la Calidad del Proyecto. 8.1 Planificar la Calidad. 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad. 8.3 Controlar la Calidad. 7.3 Determinar el Presupuesto. 7.4 Controlar los Costos. 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad. (Cambia de nombre). 8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad. 8.3 Controlar la Calidad. 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. 9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. 9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo de Proyecto. 10.1 Identificar a los interesados. (En el PMBOK 5 se coloca en el área de Gestión de los Interesados del Proyecto). 10.2 Planificar las Comunicaciones. 10.3 Distribuir la Información. 10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados. (En el PMBOK 5 se coloca en el 12 9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos. (Cambia de nombre). 9.2 Adquirir el Equipo de Proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo de Proyecto. 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones. (Cambia de nombre en el PMBOK 5). 10.2 Gestionar las Comunicaciones. (Cambia de nombre de 10.3 Distribuir Información). 10.3 Controlar las Comunicaciones. (Cambia de nombre de 10.5 Informar el Desempeño).

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto. 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. área de Gestión de los Interesados del Proyecto, cambiando Gestionar las Expectativas por Gestionar la Participación ). 10.5 Informar el Desempeño. 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos. 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos. 11.6 Controlar los Riesgos. 12.1 Planificar las adquisiciones. 12.2 Efectuar las Adquisiciones. 12.3 Administrar las Adquisiciones. 12.4 Cerrar las Adquisiciones. 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos. 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos. 11.6 Controlar los Riesgos. Nota: Sin cambios en los nombres de los procesos. 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto. (Cambia de nombre). 12.2 Efectuar las Adquisiciones. 12.3 Controlar las Adquisiciones. (Cambia de nombre). 13

13. Gestión de los Interesados del Proyecto. Área de conocimiento no existía en el PMBOK 4. 12.4 Cerrar las Adquisiciones. 13.1 Identificar a los interesados. 13.2 Planificar la gestión de los interesados. 13.3 Gestionar la participación de los interesados. 13.4 Controlar la participación de los interesados. Fuente: pmoinformatica, 2014 2.2.1 Gerencia de la integración Incluye los procesos y actividades necesarios para: Identificar, definir, combinar, unificar, coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y estos son: 2.2.1.1 Iniciación Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (4.1): En la fase de iniciación del proyecto se desarrolla un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, en este se define el alcance inicial, los roles, los recursos, requerimientos, los interesados, el equipo del proyecto, necesidades del negocio, requisitos, restricciones, los supuestos, resumen del cronograma de hitos, resumen del presupuesto. Cuando el acta recibe aprobación se considera oficialmente autorizado el proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos y realizar las diferentes actividades. Los datos de entrada y herramientas para la elaboración del Acta de constitución del proyecto se muestran en la Figura 2.4. 14

PMBOK 5ta Edición Figura 2.4 Acta de Constitución del Proyecto El enunciado del trabajo es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto. El caso de negocio es el enfoque desde la perspectiva de negocio, requisitos, necesidades. Los Activos de los procesos de la organización constituyen las políticas, procesos, estándares, plantillas, información histórica, base del conocimiento de la organización. El Acta de Constitución debe contener: Propósito o justificación del proyecto. Objetivos medibles del proyecto Requisitos de alto nivel Descripción de alto nivel del proyecto Riesgos de alto nivel del proyecto Resumen del cronograma de hitos Resumen del presupuesto Listado de interesados Exclusiones Restricciones Supuestos del proyecto 15

2.2.1.2 Planificación Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (4.2): Se definen y refinan los objetivos y se determinan las líneas de acción. Se describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado, se incluyen todos los planes subsidiarios del proyecto (Planes de gestión del alcance, de los costos, cronograma, calidad, mejoras de procesos, comunicaciones, del personal). En la figura 2.5 se muestran las entradas, herramientas y técnicas y salidas para el plan de dirección del proyecto. PMBOK 5ta Edición Figura 2.5 Plan para la Dirección del proyecto 2.2.1.3 Ejecución Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (4.3): Se ejecuta el trabajo definido en el plan. Se crean, controlan, verifican y validan los entregables, se gestionan los canales de comunicación, se invierten los fondos, se documentan las lecciones aprendidas, se implementan los cambios aprobados, se verifica el desempeño del trabajo (costo y tiempo real, número de solicitudes de cambio). En la figura 2.6 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. 16

PMBOK 5ta Edición Figura 2.6 Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto 2.2.1.4 Control Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (4.4): Consiste en supervisar los procesos del proyecto y adoptar las acciones preventivas y correctivas, medir el rendimiento y las tendencias, identificar y monitorear los riesgos a fin de cumplir con los objetivos definidos en el plan, realizar proyecciones (tiempo, costos), asegurar que se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos. Es necesario mantener una base de información relativa a los productos y documentación del proyecto. En la figura 2.7 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.7 Monitorear y Controlar el Trabajo del proyecto Realizar Control Integrado de Cambios (4.5): Consiste en analizar, aprobar y ejecutar todas las solicitudes de cambio. El plan de gestión se mantiene actualizado a través 17

del control integrado de cambios. Si el cambio afecta lo definido en el acta de constitución las personas quienes aprobaron el acta deben analizar y aprobar los cambios, si los cambios afectan al plan el director de proyecto deberá aprobarlo. Todo cambio deberá ser documentado y notificado a los interesados del proyecto. En la figura 2.8 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.8 Control Integrado de cambios PMBOK 5ta Edición 2.2.1.5 Cierre Cerrar el Proyecto o la Fase (4.6): Consiste en finalizar todas las actividades de los grupos de procesos y formalizar la aceptación de los entregables por parte del cliente, así como las acciones necesarias para transferir los productos, servicios o resultados a producción y/u operaciones. Actualización de los activos de los procesos de la Organización. El director del proyecto se encarga de revisar el cierre de todas las fases precedentes para asegurar que se han alcanzado los objetivos del proyecto. En la figura 2.9 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.9 Cierre del proyecto PMBOK 5ta Edición 18

2.2.2 Alcance El alcance consiste en definir los límites del trabajo y las partes del proyecto para cubrir los requerimientos. Hacer lo que hay que hacer, ni más ni menos Planificar la Gestión del Alcance (5.1): Es un componente del Plan para la dirección del proyecto, refleja cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto. Comprende al Plan de gestión del Alcance y Plan de gestión de los Requisitos. En la figura 2.10 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.10 Planificar la Gestión del alcance Recopilar los requisitos (5.2): Consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados con el fin para alcanzar los objetivos del proyecto y que servirán de base para la creación del EDT (Estructura de Desglose de Trabajo). Una de las salidas consiste en la Matriz de trazabilidad de los requerimientos. Se realizan reuniones, talleres, grupos focales para realizar el relevamiento de la información, se utilizan diagramas de flujo, cuestionarios, mapas conceptuales. En la figura 2.11 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.11 Recopilar los requisitos PMBOK 5ta Edición 19

Definir el alcance (5.3): Se desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto incluye los entregables, objetivos, asunciones, restricciones del proyecto, el enunciado del trabajo del proyecto y criterios de aceptación del producto. En la figura 2.12 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.12 Definir el alcance PMBOK 5ta Edición Crear el EDT (5.4): La estructura de desglose del trabajo es una descomposición jerárquica basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto, proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. Permite tener una base para la planificación, el presupuesto, la matriz de asignación de responsabilidades y control del desempeño. En la figura 2.13 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.13 Crear la Estructura de Desglose de trabajo Existen varias formas de representar el EDT, una de ellas consiste en que el nivel superior es el proyecto, como segundo nivel se pueden tomar las fases del ciclo de vida del proyecto y los entregables en el tercer nivel. El nivel más bajo es el paquete de trabajo al nivel del cual se puede gestionar la duración y los costos como se muestra a continuación. Un ejemplo de esta estructura se muestra en la Figura 2.14. 20

Figura 2.14 Niveles de la Estructura de desglose de trabajo, una forma de representación El diccionario de la EDT es un documento de apoyo para la EDT que proporciona información de los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes del EDT. Validar el alcance (5.5): Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado, firmando y aprobado por el cliente o patrocinador. Incluye revisiones de los entregables con el cliente o patrocinador para asegurarse que se han completado satisfactoriamente. En la figura 2.15 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.15 Validar el Alcance PMBOK 5ta Edición Controlar el alcance (5.6): Asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se ejecuten a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Se obtiene mediciones del rendimiento del trabajo comparando con la línea base del alcance y actualizaciones al plan del proyecto. Se especifican las variaciones del alcance y sus causas. En la figura 2.16 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. 21

Figura 2.16 Controlar el Alcance PMBOK 5ta Edición 2.2.3 Tiempos Incluye los procesos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Planificar la Gestión del cronograma (6.1): Consiste en establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. En la figura 2.17 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.17 Planificar la Gestión del cronograma Definir las Actividades (6.2): Se identifican las acciones específicas para elaborar los entregables del proyecto. Se realiza la lista de las actividades a ser realizadas con sus atributos (codificación, descripción, relaciones lógicas de las actividades, requisitos, fechas, responsables, restricciones, lugar de ejecución, nivel de esfuerzo) y una lista de hitos. Los paquetes de trabajo del EDT se subdividen en componentes más pequeños llamados Actividades del cronograma. Los hitos son puntos o eventos significativos dentro del proyecto que tienen duración nula. La lista de actividades, el EDT y el diccionario de EDT pueden elaborarse de forma simultánea. En la figura 2.18 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. 22

Figura 2.18 Definir las actividades PMBOK 5ta Edición Secuenciar las Actividades (6.3): Consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. Las actividades deben secuenciarse en forma precisa para sustentar el desarrollo de un cronograma realista y factible. La secuenciación puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas de diagramación manual como la de Método de diagrama de precedencias (PDM). Se determinan las dependencias obligatorias, discretas en función de las mejores prácticas y externas de actividades que dependen de otras fuera del proyecto. Se puede utilizar la base de conocimiento de la Organización. En la figura 2.19 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.19 Secuenciar las Actividades del proyecto Estimar los Recursos de las Actividades (6.4): Es estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad, se realiza una descripción de cada uno. Deben tomarse en cuenta todos los requerimientos relacionados con el proyecto como capacitaciones. El proceso de estimar recursos va ligado a la estimación de costos. Se realiza una Estructura de 23

desglose de recursos identificado por categoría y tipo de recurso. En la figura 2.20 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.20 Estimar Recursos PMBOK 5ta Edición Estimar la Duración de las Actividades (6.5): Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados y tomando en consideración la disponibilidad de los mismos así como las capacidades y habilidades. Se puede realizar estimaciones de la duración de las actividades por juicio de expertos o por analogía de experiencias anteriores, paramétrica con un índice de productividad, también se puede tomar en cuenta los escenarios como el optimista, el pesimista y el más probable. En la figura 2.21 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. PMBOK 5ta Edición Figura 2.21 Estimar la duración de las actividades 24

Desarrollar el Cronograma (6.6): Consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requerimientos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. El cronograma incluye las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto, los hitos y se afinan los tiempos. La nivelación de recursos se realiza cuando se tienen recursos compartidos o se cuenta con ellos en determinados momentos o los recursos han sido sobrecargados. En la figura 2.22 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.22 Desarrollar el cronograma PMBOK 5ta Edición Controlar el Cronograma (6.7): Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Se realizan las mediciones de rendimiento del trabajo con la Variación del cronograma y los índices de desempeño del cronograma o Efectividad sobre la Planificación realizada, se verifican actividades terminadas y actividades comenzadas. En la figura 2.23 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. 25

Figura 2.23 Control del cronograma PMBOK 5ta Edición 2.2.4 Costos Se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto Planificar la Gestión de costos (7.1): Establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. En la figura 2.24 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.24 Planificar la gestión de costos PMBOK 5ta Edición Estimar los Costos (7.2): Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación puede ser descendente partiendo de un valor general y distribuir a las partes del proyecto o ascendente que corresponde a la suma de los valores de todas las actividades. La información proviene de cotizaciones, listas de precios, precios estándar, juicios de expertos y de proyectos anteriores. 26

Se evalúan las diferentes alternativas para estimar los mejores costos, como por ejemplo subcontratar personal, etc. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias, se debe incluir los costos de mitigación de riesgos. En la figura 2.25 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.25 Estimar los costos PMBOK 5ta Edición Determinar el Presupuesto (7.3): Se suman los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. En la figura 2.26 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. Figura 2.26 Determinar el presupuesto PMBOK 5ta Edición Controlar los Costos (7.4): Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. En la figura 2.27 se detalla las entradas, herramientas y salidas empleadas en este proceso. 27