Administración del manejo del conocimiento

Administración del manejo del conocimiento Las compañías de petróleo y gas adoptan diversos enfoques con respecto a la forma de compartir los conocimientos. Expertos de seis compañías de E&P evalúan sus experiencias en la creación de infraestructuras de manejo del conocimiento; qué han aprendido hasta hoy y qué les depara el futuro. PARTICIPANTES: Erik Åbø Statoil Stavanger, Noruega Lesley Chipperfield Shell International E&P Rijswijk, Holanda Chris Mottershead BP Sunbury on Thames, Inglaterra John Old Texaco Houston, Texas, EUA Rodulfo Prieto Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) Caracas, Venezuela Jeff Stemke Chevron San Ramón, California, EUA MODERADOR: Reid Smith Houston, Texas Por su colaboración en la preparación de este artículo, se agradece a Denny O Brien y Justin Rounce, Sugar Land, Texas, EUA. Lotus Domino, QuickPlace y SameTime son marcas de Lotus Development Corporation. Microsoft Project y NetMeeting son marcas de Microsoft Corporation. SiteScape es una marca de servicio de SiteScape, Inc. Moderador, Reid Smith, vicepresidente de manejo del conocimiento, Schlumberger: Muchas compañías desarrollan programas de manejo del conocimiento en respuesta a problemas clave o a un evento en particular dentro de la organización. Qué motiva sus esfuerzos desde un punto de vista empresarial y qué tratan de obtener sus compañías a través del manejo del conocimiento? Lesley Chipperfield, gerente de desempeño organizacional, Shell International E&P: Incorporamos el manejo del conocimiento a raíz de una gran reorganización que experimentó Shell a fines de 1995 y principios de 1996 cuando comenzó su etapa de transición y, de ser un grupo de compañías dispersas por todo el mundo que no estaban relacionadas entre sí, pasó a ser a una compañía globalmente conectada. Anteriormente, no existía comunicación directa entre las compañías, sino sólo a través de compañías de servicios. La reorganización exigía que hiciéramos las cosas de una manera diferente y esto significó un cambio cultural. Muchas de las iniciativas para comenzar a compartir conocimientos surgieron en 1996 y 1997. La empresa reconoció que estaban ocurriendo cosas buenas y, en 1998, nace mi grupo con el objetivo de reunir todos los esfuerzos empresariales dispersos de manejo del conocimiento, que en realidad nos habían fragmentado. El interés por aprovechar las mejores prácticas nos ayudó a establecer el rumbo actual. Chris Mottershead, vicepresidente de tecnología, Centro Global de Negocios, BP: BP comenzó a trabajar en el manejo del conocimiento en la división de perforación en 1992 o 1993 con entrenamiento y aprendizaje. El ingeniero de perforación promedio debe tomar decisiones sobre la marcha y tiene una responsabilidad personal considerablemente mayor y más inmediata que otras disciplinas. Como resultado, los ingenieros de perforación parecen estar más dispuestos a solicitar y aceptar ayuda, y son especialmente receptivos a las nuevas ideas. Al igual que otras compañías, nuestra organización ya no estaba centralizada. La gente no podía desempeñarse bien a menos que contara con la participación de sus colegas y consiguiera ayuda que antes llegaba impuesta por la oficina corporativa. Debían compartir información. En 1994 y 1995, comenzamos a evaluar cómo mejorar nuestro trabajo virtual en equipo (VT, por sus siglas en inglés). Una videocámara en cada escritorio permitía ver a la persona con la que se estaba hablando y trabajando a larga distancia. En el Mar del Norte establecimos programas piloto de VT dentro de las unidades de negocios, como la del campo Miller. Al comienzo, el objetivo era mejorar las comunicaciones en tierra firme y en las áreas marinas. En la unidad de negocios del campo Andrew, utilizamos el VT para conectar las diferentes actividades de proyectos de construcción a cargo de varias partes. Así, conectamos a los gerentes ejecutivos de nuestros negocios mundiales de upstream, a través del VT, a fin de evitar el aislamiento regional. Esto condujo a un notable éxito. Una vez que tuvimos una organización global funcionando, este tipo de equipo de computación dejó de ser necesario. 66 Oilfield Review

Fuera de BP, el manejo del conocimiento parecía consistir de bases de datos de lecciones aprendidas, que contenían información que en realidad nadie quería, oculta en archivos de computadora, cuyo modo de acceso sólo conocían unas pocas personas. Creamos un equipo de manejo del conocimiento en 1995 o 1996. Nuestro presidente ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) consideraba que esta actividad era importante y todavía piensa así, por lo que se le brindó una gran atención. Durante casi dos años, este equipo realizó un trabajo de innovación extraordinario para definir el manejo del conocimiento, buscar las mejores prácticas, en especial aquellas provenientes del Ejército de los Estados Unidos, y crear enlaces con otras empresas líderes en materia de manejo del conocimiento. La fortaleza y el éxito de los esfuerzos en el manejo del conocimiento dependen de cuán amplia sea la red que uno construya. En este caso, fue bastante extensa e incluyó personas con experiencia académica y práctica. El resultado final fueron cinco o seis mini centros de manejo del conocimiento con sólo cerca de 12 personas pertenecientes a ese equipo. Cuando nos fusionamos con Amoco, las diferencias entre las dos compañías eran tan pequeñas que resultaban casi irreales. Ellos contaban con 12 personas en manejo del conocimiento, nosotros con 13 o 14. Sin embargo, se percibía erróneamente que las únicas personas que estaban haciendo manejo del conocimiento eran las que conformaban el equipo específico, y que a menos que los demás consiguieran la ayuda de esa gente, no estaban haciendo manejo del conocimiento, lo cual era totalmente falso. Con una nómina de 25,000 personas en el área técnica, la mayor parte del valor proviene del conocimiento que ellas aplican todos los días. Creer que sólo 12 o incluso 26 personas iban a poder comunicarse con todo el personal técnico era poco realista, por lo que dispersamos nuevamente este equipo dentro de las unidades de negocios en 1999. Esa estrategia dio resultado porque los valores y las actividades que este grupo había logrado hasta ese momento se transfirieron a la organización. Se mantuvo un grupo de dos o tres integrantes del equipo original de manejo del conocimiento para apoyar el intercambio de conocimientos, no sólo entre las diferentes regiones geográficas, sino también entre diferentes grupos de negocios. Al igual que otras compañías, nuestra organización ya no estaba centralizada. La gente no podía desempeñarse bien a menos que contara con la participación de sus colegas y consiguiera ayuda que antes llegaba impuesta por la oficina corporativa. Debían compartir información. Verano de 2001 67

Rodulfo Prieto, PDVSA: Nos agrada el término conocimiento porque pone énfasis en la fase de creación mental de cada proyecto. Implica trabajar con el más alto nivel de tecnología para compartir datos e información y para cerrar cualquier brecha que exista en nuestras aptitudes profesionales. Jeff Stemke, asesor de manejo del conocimiento y cooperación, Chevron: Comenzamos a trabajar en el manejo del conocimiento a principios de la década de 1990 como parte de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad de nuestro trabajo. El primer asunto que contemplamos fue la reducción de los costos. Observamos fuera de la compañía y vimos que nuestro costo por barril estaba fuera de línea. La idea de buscar dentro y fuera de la compañía las mejores prácticas, surgió de iniciativas en materia de calidad orientadas a reducir los costos. Identificamos algunos proyectos innovadores de calidad que se relacionaban con procesos generales, tales como el manejo de la energía y de los proyectos, y las operaciones de refinación y perforación. Consecuentemente, constituimos equipos para afrontar estas iniciativas. El resultado de su trabajo fue maravilloso. Por ejemplo, desarrollamos un proceso de manejo de proyectos de primera clase. Nuestras refinerías pasaron de ser seis u ocho feudos regionales a ser una organización integral que comprendía la necesidad de compartir el conocimiento operacional. Ese trabajo tuvo lugar entre 1992 y 1995. Progresamos con éxito, pero los resultados no fueron permanentes, debido a que estos esfuerzos no se centraron en buscar y compartir las mejores prácticas como la norma para hacer negocios. Un buen ejemplo de esto fue la preparación para el cambio de milenio (Y2K, por sus siglas en inglés). Hubo que observar otros sistemas y comprender su impacto desde una perspectiva del Y2K. En una organización donde se comparte el conocimiento, se espera que varios grupos reúnan sus conocimientos, pero eso no sucedió de inmediato. Tomó algún tiempo. No pudimos pasar de un cierto nivel porque el manejo del conocimiento no formaba parte integral de nuestros negocios. Nuestro nuevo CEO, Dave O Reilly, que siempre ha apreciado el manejo del conocimiento, lo ubica en un contexto diferente al mencionar cinco intenciones estratégicas de la compañía. Muchas compañías comparten estrategias de negocios similares, como la excelencia operativa, la recuperación de los costos, el manejo del capital y el crecimiento rentable, pero él introdujo una quinta: la capacidad organizacional; nuestra capacidad para ejecutar las otras estrategias. Esto incluye: aprender unos de otros, reutilizar lo que sabemos y trabajar eficazmente en equipo. Todavía estamos definiendo los elementos clave de la capacidad organizacional, pero se asemejan mucho a los componentes del manejo del conocimiento. Jeff Stemke, Chevron: La idea de buscar dentro y fuera de la compañía las mejores prácticas, surgió de iniciativas en materia de calidad orientadas a reducir los costos. Rodulfo Prieto, gerente de proyectos de exploración, Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA): A fines de la década de 1980, PDVSA abordó el tema de la calidad y otros aspectos que se centran en los procesos del negocio y en cómo compartirlos, lo cual fue bastante efectivo ya que definió la secuencia de tareas para muchas actividades. La mayor parte del tiempo, los geólogos operan en el escenario de la creación mental. La creación mental es importante, en especial al comenzar los proyectos, antes de establecer los compromisos. Cuando las tres filiales de PDVSA se fusionaron en 1998, fue necesario crear una organización que combinara las competencias tecnológicas con la información, mediante lo que llamábamos manejo del conocimiento. Nos agrada el término conocimiento porque pone énfasis en la fase de creación mental de cada proyecto. Implica trabajar con el más alto nivel de tecnología para compartir datos e información y para cerrar cualquier brecha que exista en nuestras aptitudes profesionales. Comenzamos a trabajar en el manejo del conocimiento porque teníamos tantos proyectos en marcha que resultaba difícil estandarizarlos sin limitar la creatividad. La gente sabe mucho, pero sólo aplica un pequeño porcentaje de lo que sabe, y comparte aún menos de lo que aplica. Considerábamos que era importante aprovechar este conocimiento. A través del manejo del conocimiento, los líderes no sólo comparten experiencias y conocimientos, sino que avanzan hasta crear lo que yo llamo centros de contaminación, en donde las personas se infectan unas a otras con ideas. Esto otorga a la gente visibilidad y una oportunidad de decir esto es bueno, y esto otro no lo es. En estos centros la gente se preocupa por mejorar las actividades del negocio y agregar valor a la organización. Para que todas las personas puedan compartir las mejores prácticas a través de nuestra intranet, desarrollamos un sistema interno lla- 68 Oilfield Review

mado Proyecto Net. Todo el mundo tiene acceso a las nuevas aplicaciones, a la tecnología y, fundamentalmente, a la información sobre cómo se están haciendo las cosas en los proyectos de exploración en toda la compañía. También contamos con un gerente de manejo del conocimiento desde 1998. Este gerente reporta a la Junta Directiva y es responsable de asegurar que se apliquen las tecnologías de manera apropiada, y que se compartan las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en toda la organización, con el fin de mantener un alto nivel de competitividad. Erik Åbø, jefe de ingeniería de tecnología de pozos y producción, Statoil: Comenzamos a trabajar en el tema del manejo del conocimiento por razones prácticas. Como otras compañías, nos habíamos descentralizado y necesitábamos una forma de transferir experiencias, compartir las mejores prácticas y manejar redes. También había un número creciente de proyectos con limitaciones de personal, y no queríamos que la gente gastara la mayor parte de su tiempo simplemente recabando información. Cuando hablamos de manejo del conocimiento, no sólo estamos hablando de comunicaciones y tecnología de computación, sino de rediseñar el proceso del trabajo para incrementar la eficiencia. Además, la información del subsuelo, en especial los datos sísmicos, estaba aumentando en forma exponencial debido a los avances en tecnología tridimensional (3D). Necesitábamos una forma fácil y efectiva de obtener acceso a los datos de la compañía, pero muchos de los programas de computación no funcionaban juntos o no operaban con las mismas bases de datos. Para aumentar la eficiencia del personal decidimos establecer un repositorio central de datos, usar un portafolio de herramientas que pudieran hacer de interfaz y rediseñar el proceso del trabajo. La mayoría de las herramientas de computación que manipulan datos del subsuelo operan ahora sobre plataformas comunes. Para las comunicaciones y la organización descentralizada creamos una extranet, que es algo entre una intranet y la Internet, que incluye a los proveedores y a los socios. Casi un decenio de trabajo para establecer infraestructuras de manejo del conocimiento, ha proporcionado obviamente una gran riqueza de experiencias y lecciones aprendidas (véase Lecciones y Nociones página 72). Qué problemas de negocios han enfrentado ustedes y qué enfoques comunidades de práctica, redes, captación y reutilización de las mejores prácticas, bases de datos de lecciones aprendidas, repositorios de conocimientos y portales han adoptado? John Old, líder del área de manejo de la información, Texaco: Nuestra estrategia consiste en conectar a la gente. Hemos probado todas las cosas que usted mencionó en una forma u otra, pero hoy Texaco pone énfasis en las redes. Uno de los factores para que una red o una comunidad sean exitosas es contar con un líder capaz de mantener al grupo funcionando. Creamos una red en forma deliberada para actividades relacionadas con compartir el conocimiento. Está integrada por personas de las unidades de negocios que tienen pasión por el Erik Åbø, Statoil: También había un número creciente de proyectos con limitaciones de personal, y no queríamos que la gente gastara la mayor parte de su tiempo simplemente recabando información. Cuando hablamos de manejo del conocimiento, no sólo estamos hablando de comunicaciones y tecnología de computación, sino de rediseñar el proceso del trabajo para incrementar la eficiencia. manejo del conocimiento. Nos reunimos dos veces al mes, hablamos de lo que está haciendo la gente y de lo que hay que hacer para crear y sostener la energía del manejo del conocimiento. Nuestro grupo general de ingeniería, que se dedica principalmente a los negocios de downstream, posee un repositorio de bases de datos de mejores prácticas, o relatos de un millón de dólares, muy buenos y en realidad entretenidos para leer. Es probable que se usen con más frecuencia que otras bases de datos. Las herramientas de manejo del conocimiento, como los repositorios de bases de datos, deben estar conectados con la gente. Si captamos las mejores prácticas, debemos usar esa información como medio para identificar a la gente más idónea con la que podemos hablar cuando afrontamos un problema. Hemos adoptado muchos otros enfoques, pero dentro de E&P, nos concentramos en la gente y en las conexiones persona a persona. Quizás esto sea un reflejo del negocio de E&P, donde los contactos personales son muy importantes. Para un tema dado, buscamos en nuestra intranet y obtenemos 500 respuestas, pero si alguien hace una recomendación, esa recomendación tiene más valor y credibilidad. Las personas con las que nos conec- Si captamos las mejores prácticas, debemos usar esa información como medio para identificar a la gente más idónea con la que podemos hablar cuando afrontamos un problema. Verano de 2001 69

Tenemos un lema, Es tan bueno saber quién, como saber cómo. Nuestra solución primordial y más exitosa respecto al compartir el conocimiento para fomentar las conexiones persona a persona son las redes que se establecieron inicialmente entre las comunidades técnicas. tamos nos pueden dirigir a un informe, pero ese informe tendrá ahora una referencia personal. Tenemos un lema, Es tan bueno saber quién, como saber cómo. Nuestra solución primordial y más exitosa respecto al compartir el conocimiento para fomentar las conexiones persona a persona son las redes que se establecieron inicialmente entre las comunidades técnicas. Aunque nos hemos alejado de conceptos como repositorios centrales y formales de mejores prácticas, algunas comunidades los usan si sienten que se adaptan a su estilo de trabajo. A nivel global, la mayor parte de nuestro personal está conectado, al menos indirectamente. Usted puede hacer una pregunta a través de la intranet y conseguir en promedio dos o más respuestas. Por lo menos el 75% de nuestros profesionales técnicos pertenece a una o más redes. Las llamamos redes globales, pero podrían denominarse comunidades de práctica. Es interesante que en BP el manejo del conocimiento haya comenzado con las actividades de perforación porque en Shell el grupo de construcción de pozos también comenzó primero. Puede ser que la causa sea unos pocos individuos entusiastas, pero también puede tener que ver más con la naturaleza del trabajo de ingeniería de perforación y terminación. Nuestras tres grandes comunidades técnicas son construcción de pozos, subsuelo y superficie. Estas redes globales, en realidad, resultaron de la fusión de 70 u 80 grupos de disciplinas y subdisciplinas más pequeños. Tomamos como ejemplo lo que la red de la comunidad de construcción de pozos había hecho que fue construir una comunidad más grande reuniendo las distintas disciplinas e intentamos reproducirlo en las redes de los grupos de subsuelo y superficie. Muchas de nuestras redes de negocios se entrecruzan con todas las disciplinas y complementan las redes técnicas. Ya tenemos redes para compartir conocimiento e inteligencia competitiva así como otra red fundamental entrecruzada de adquisición, y las redes para comparar desempeños (benchmarking), recursos humanos, seguridad y medio ambiente están apenas comenzando a establecerse. Estamos intentando reducir el número de redes a las que deben pertenecer los individuos con el fin de tener acceso al nivel de experiencia que necesitan. Trazamos una clara distinción entre comunidades de práctica y comunidades de intereses. Sólo nos aseguramos de que cuenten con recursos, pero no controlamos las comunidades de intereses, que son creadas por las personas porque se identifican con ellas. Éstas representan el número más grande de comunidades. Por ejemplo, existe una comunidad de creación de modelos geofísicos tridimensionales, pero grupos como éste, no se manejan en un sentido real. La gente se afilia a las comunidades y participa en ellas porque comparten intereses en común. Lo más difícil es lograr un sentido de pertenencia en las comunidades. Existe un grado de supervisión y garantía para asegurar que haya redes funcionando en las áreas en las que tenemos que dar resultados con relación a objetivos específicos importantes para la compañía. Dentro del área de construcción de pozos, por ejemplo, existen cinco o seis comunidades de práctica organizadas alrededor de temas como pozos no convencionales, prevención de atascamiento de tuberías y perforación en La gente se afilia a las comunidades y participa en ellas porque comparten intereses en común. Lo más difícil es lograr un sentido de pertenencia en las comunidades. aguas profundas, en las cuales, en cierto sentido, rige una autorregulación. Si uno juega un papel preponderante en alguna de esas áreas y no se encuentra en una red, vale que alguien pregunte como una práctica aceptada por qué uno no está participando? Conectar a la gente, fue un factor que tuvimos en cuenta al desarmar nuestro equipo de manejo del conocimiento y volverlo a armar después. Comenzamos el manejo del conocimiento fomentando la creación de redes, pero en nuestra organización, las redes no cayeron inicialmente en las formalidades del manejo del conocimiento. Ésta es una de las razones por las que nos sentíamos incómodos con una organización centralizada de manejo del conocimiento, ya que la gente comenzó a recurrir a ese grupo para construir activos de conocimiento. Como resultado, retrocedimos y nos acercamos más a lo que Shell y Texaco están haciendo; conectando a la gente. Existieron esfuerzos paralelos porque teníamos un líder en manejo del conocimiento y otro en códigos y normas de ingeniería, y ambos se hallaban en el mismo equipo. No había nadie más en el equipo; todo el mundo estaba haciendo su trabajo habitual. Pudieron haber habido comités, pero no había un departamento central de ingeniería que dijera que algo estaba bien o mal. Dado que poseíamos enfoques similares sobre el manejo del conocimiento y los códigos y las normas explícitas, intentamos reunir ambas cosas mediante la 70 Oilfield Review

La confianza es sumamente importante. Usando los recursos del manejo del conocimiento uno de nuestros ingenieros logró encontrar lo que necesitaba para iniciar un proyecto de perforación de largo alcance en un área marina de África Occidental. Descubrió una mejor práctica que aceptó abiertamente porque conocía a la persona que la había enviado. construcción de un modelo con cuatro tipos de sabiduría organizacional: prácticas cotidianas, prácticas compartidas, buenas prácticas y prácticas recomendadas. Existía sabiduría representada por las prácticas que se utilizan todos los días en alguna parte de la compañía. Había sabiduría por las prácticas compartidas que resultan de conectar a la gente. Uno le puede pedir ayuda a alguien explícitamente, que es lo mismo que tener acceso a un informe. Pero uno no está tan interesado en el informe mismo, sino más bien, en el nombre que está escrito sobre el informe. Por lo tanto, mucho de nuestro esfuerzo por establecer redes involucró maneras de conectar a la gente a través de herramientas como Schlumberger Connect Oil & Gas. De este modo, a partir de las prácticas compartidas, uno puede finalmente convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito, a lo que le damos el nombre de mejores prácticas. El ejemplo típico es el de los códigos y las normas. Éstos no son correctos o incorrectos, pero si uno quiere una turbina, puede encontrar aquí la información de cómo se adquiere y se instala. Un usuario con experiencia probablemente toma las mejores prácticas y hace algo diferente, pero aquella persona que no sabe mucho, puede sencillamente aplicar la buena práctica sugerida. El cuarto tipo de sabiduría es el que proviene de las prácticas recomendadas, que en realidad son sólo expectativas y no respuestas definidas. Son preguntas que uno hace en vez de respuestas que uno busca, forzándose a retroceder en la cadena conectando dos personas a la vez. El valor real agregado, en una práctica compartida, vuelve al lugar donde se originó, pero el proceso se estructura de una manera que conecta cosas diferentes. La confianza es sumamente importante. Usando los recursos del manejo del conocimiento uno de nuestros ingenieros logró encontrar lo que necesitaba para iniciar un proyecto de perforación de largo alcance en un área marina de África Occidental. Descubrió una mejor práctica que aceptó abiertamente porque conocía a la persona que la había enviado. Esta persona había sido antes su gerente de servicios de campo y era una persona en la cual el ingeniero confiaba. Cómo conectan ustedes a la gente con las cosas que tienen que saber para hacer su trabajo mediante la solución de problemas, el compartir conocimientos y la innovación? Tienen ustedes diferentes tipos de redes o comunidades? Cómo utilizan las unidades de negocios estas redes? Cómo están organizadas y qué apoyo tienen? Rodulfo Prieto, PDVSA: Nuestras comunidades de producción y exploración se desarrollaron de diferentes formas. En la unidad de negocios de producción, las comunidades actúan como centros de excelencia. Validan, certifican y ofrecen apoyo para la toma de decisiones. La mayoría de los proyectos de producción contarán con miembros de la comunidad como asesores del proyecto cuando se está discutiendo un punto de referencia importante. Este proceso es obligatorio. En la unidad de negocios de exploración, tenemos una comunidad de intereses en la cual la gente puede optar por participar en su área de especialización. Existe una doble ciudadanía en el sentido de que uno es parte de un proyecto, pero al mismo tiempo pertenece a la comunidad de exploración. Los miembros del proyecto tienen la opción de consultar a la comunidad si lo consideran necesario. No tenemos una estructura única para las comunidades. Por ejemplo, existen comunidades de intereses que se desarrollaron por sí solas, como el grupo de geofísica, el cual organizó un foro informal semanal dentro de la compañía para compartir conocimientos. Apoyamos a estas comunidades y también a este tipo de comunicación entre sus miembros. Las comunidades solicitan presupuesto cuando desean hacer algo. En exploración, las comunidades se financian a través de diversos proyectos o grupos tecnológicos regidos por el departamento de manejo del conocimiento. Estoy interesado en saber cómo se realizan el financiamiento y la apropiación de presupuestos en otras organizaciones. Rodulfo Prieto, PDVSA: En la unidad de negocios de exploración, tenemos una comunidad de intereses en la cual la gente puede optar por participar en su área de especialización. Existe una doble ciudadanía en el sentido de que uno es parte de un proyecto, pero al mismo tiempo pertenece a la comunidad de exploración. Verano de 2001 71

Lecciones y Nociones El empuje gerencial es necesario para pasar por el valle del dolor en camino hacia la cima de la victoria Erik Åbø, Statoil. El mayor desafío al crear una cultura en la que se comparte el conocimiento es llegar a darse cuenta de que compartir el conocimiento no consume tiempo sino que lo ahorra Lesley Chipperfield, Shell International E&P. El manejo del conocimiento para que sea exitoso tiene que involucrar a toda la gente de la organización. No es una actividad central que reúne y valida una enciclopedia corporativa de conocimientos específicos sobre una materia o procesos específicos de manejo del conocimiento. Tener un equipo central significa que usted puede confiar mucho en él. El manejo del conocimiento no es una enciclopedia, sino más bien un libro de recetas para hacer que la gente comience a hablar. El manejo del conocimiento es una herramienta consolidada para el aprendizaje dispar en toda la organización, pero no es una respuesta definitiva. Se trata de una herramienta creativa que la gente utiliza para inventar sus propias respuestas, informados y armados con la experiencia de otros. Fundamentalmente, es el manejo del conocimiento del manejo del conocimiento Chris Mottershead, BP. Cuando los miembros de un grupo, equipo, red o comunidad entienden las preferencias de comunicación de cada persona y su responsabilidad para comunicarse de formas que satisfagan esas preferencias, la efectividad de todo el grupo mejora John Old, Texaco. Nuestro principal desafío es tener una corporación con organizaciones, equipos e individuos que apliquen lo que saben y reconozcan lo que tienen que aprender u olvidar para mejorar la evaluación de los costos y los riesgos, y reducir el ciclo de tiempo del proyecto integrando toda la información disponible Rodulfo Prieto, PDVSA. El desafío más grande es crear y nutrir una cultura en la que se comparta el conocimiento y en la cual la gente además aprenda de los demás de una manera natural. Que se vea como la cosa más correcta para hacer Reid Smith, Schlumberger. Tenemos que brindar conexiones entre individuos que busquen y provean experiencias e ideas que sirvan para solucionar problemas, así como entre personas de la comunidad que compartan su experiencia y reutilicen prácticas para su desarrollo profesional, el aprendizaje y la innovación en la compañía. También tenemos que conectar a las personas que poseen conocimientos explícitos facilitándoles investigar el creciente volumen de prácticas documentadas y lecciones aprendidas. Como una abeja reina del conocimiento, voy por todas partes polinizando la organización mediante la recopilación de ideas y prácticas en un sitio y su diseminación en otros. En ocasiones ayudo a un equipo a desarrollar o a utilizar una herramienta para compartir el conocimiento o un proceso y dejo algo de miel detrás de mí. Soy consciente de que toma tiempo rediseñar la colmena, por eso utilizo la miel en vez del aguijón para inducir la participación Jeff Stemke, Chevron. Una de las funciones de mi grupo es ayudar a las redes a conseguir financiamiento, pero las propuestas de valor provienen de las redes. Podemos ayudar, pero las redes tienen que justificar su existencia. No obstante, dado que las redes son hoy en día una parte tan integral de la infraestructura de la compañía, hemos avanzado más allá del punto en el cual los grupos deben comenzar desde cero. Pregunten si podemos prescindir de las redes, y la gente reaccionará horrorizada porque no tendría suficientes recursos. Tendemos a confiar en las prácticas de otros en lugar de encontrarlas por nosotros mismos. La organización de las redes es totalmente informal. Tenemos una combinación de redes de intereses comunes y de comunidades de práctica. Existen unas pocas excepciones, pero la gente no está obligada a pertenecer a estas redes y comunidades. Se involucran porque quieren contribuir. Al inicio del programa, la gente se preguntaba de dónde saco tiempo para participar en las redes? Pero, ya hace tiempo que no escucho eso. El primer año recibí llamadas solicitando que incluyera en el presupuesto las horas que la gente dedicaba a las redes. Ese problema también ha desaparecido. La gente ve las redes como un recurso valioso sencillamente porque éstas tienen sentido. Ahora presupuestamos principalmente alrededor de la gente que en realidad maneja el conocimiento y las redes, en su mayor parte en los grupos de negocios. En mi grupo, sólo una mínima parte de nuestro presupuesto de manejo del conocimiento se gasta en facilitar y apoyar las mejores prácticas. La gente comenzó a preguntar si usted tiene una función de línea, por qué no participa activamente en una red? Por esta razón, comenzamos a nombrar asesores globales; individuos que son expertos en un área específica, pero que pueden trabajar en cualquier parte de la compañía. Su nombre se incluye en un directorio de expertos. Se trata de un club exclusivo, y por eso no lo llamamos las Páginas Amarillas, porque no todo el mundo puede estar ahí. Uno tiene que ser nominado y aprobado. Se espera que estos individuos sean miembros activos de sus redes, pero también que contribuyan con otras redes a modo de intercambio y que hagan trabajos para otras compañías si los invitan para ello. Eso se parece al programa de Asociados de Texaco. Cuenta con financiamiento separado y los miembros tienen que contribuir de forma global. 72 Oilfield Review

Eso tiene que ver con que todo tipo de industrias y compañías reconoce cada vez más, que la única ventaja sostenible que posee una entidad, es el modo en que su gente trabaja en grupo. Erik Åbø, Statoil: Para manejar el financiamiento, establecimos asesores de áreas, cuyas tareas incluían el manejo de las redes. Estos cargos se basan en la necesidad de una red en un área en especial. Se recurre a estos individuos más o menos de la misma forma que a los asesores globales. Quienes contribuyen a las redes también están contribuyendo a otros proyectos, pero debido a los avances en las comunicaciones y en las computadoras, el tiempo que realmente dedican al manejo de las redes es muy poco. Se puede hacer mucho, dependiendo de las funciones de la gente y de las redes. Nuestro grupo de construcción de pozos sostiene teleconferencias y reuniones cara a cara con coordinadores de todo el mundo para discutir diferentes asuntos. Ya no tenemos asesores de áreas, razón por la cual las redes crecieron para cerrar la brecha que se creó cuando nos reorganizamos. Las unidades operativas están más focalizadas en los activos, por lo que ya no contamos con disciplinas fuertes. Debido a la forma en que evolucionó nuestra organización, la gente mantiene afinidad con su disciplina, fundamentalmente, a través de la participación en redes. Erik Åbø, Statoil: Quienes contribuyen a las redes también están contribuyendo a otros proyectos, pero debido a los avances en las comunicaciones y en las computadoras, el tiempo que realmente dedican al manejo de las redes es muy poco. Comenzamos reconstruyendo y repoblando el grupo de manejo del conocimiento bajo la dirección de los vicepresidentes de las áreas tecnológicas en lugar de los líderes de las disciplinas. Sentimos que después de cinco o seis años de dejar que el manejo del conocimiento se desarrollara de forma independiente en áreas como perforación o manejo de proyectos, estábamos comenzando a perder valor y necesitábamos cambiar nuevamente. Ahora, hemos regresado a un sistema con líderes de disciplinas. La pregunta siempre es cuál es el siguiente paso que necesitamos dar para enfrentar la brecha que hay que cerrar? Pero una vez que se cierra la brecha, probablemente pretendamos hacer las cosas de un modo diferente. Eso tiene que ver con que todo tipo de industrias y compañías reconoce cada vez más, que la única ventaja sostenible que posee una entidad, es el modo en que su gente trabaja en grupo. Esto es algo que nadie puede copiar, a menos que se adquiera la otra compañía y se mantenga el control total, lo cual es improbable que suceda. Pensar cómo hacemos para que la gente trabaje en equipo, de una manera singularmente diferente, es la dirección que muchas empresas están tomando. Este surgimiento de las comunidades es tan sólo el comienzo. Jeff Stemke, Chevron: Las comunidades más exitosas, como nuestras redes de mejores prácticas de refinación, poseen metas definidas de negocios, y cuentan con un claro apoyo de la alta gerencia y con un coordinador dedicado. En nuestro caso, una persona, llamada maestro, tiene un trabajo de tiempo completo destinado a recoger conocimiento a través de toda la organización de refinación para un proceso en especial. Ése también es el modelo que estamos aplicando en el área de upstream. En el otro extremo se hallan las comunidades informales que carecen de líder; sólo es un grupo de personas que se reúnen. Pueden organizar teleconferencias o reuniones ocasionales, pero no existe un proceso formal para compartir conocimientos. Estos grupos son valiosos sólo si uno conoce la comunidad. Si uno no está conectado con ella, no sabe lo que hay allí y no existe un legado al cual recurrir para comenzar. Ahora reconocemos que las redes necesitan un coordinador. Este cargo es financiado, o recomendamos mucho que lo sea, hasta el 10 o 20% del costo de la persona, dependiendo del tamaño de la comunidad y de la actividad. No hemos sido completamente exitosos en lograr que las comunidades sean vitales. Para esto se necesita de algún apoyo ejecutivo y de resultados específicos o parámetros muy codiciados por la comunidad y que la gente pueda medir. De esta manera, las comunidades saben que están en el camino correcto y los demás pueden ver lo que éstas han logrado. Este modelo híbrido se resume en las recomendaciones para comunidades exitosas de un informe sobre un estudio acerca de las mejores prácticas titulado Construyendo y Manteniendo Comunidades de Práctica, redactado por el Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC, por sus siglas en inglés). 1 1. Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC, por sus siglas en inglés), Houston, Texas, EUA. [http://www.apqc.org]. Verano de 2001 73

Jeff Stemke, Chevron: Las comunidades más exitosas, como nuestras redes de mejores prácticas de refinación, poseen metas definidas de negocios, y cuentan con un claro apoyo de la alta gerencia y con un coordinador dedicado. Es importante comprender la responsabilidad de una comunidad. No todas las comunidades deben cumplir con metas cuantitativas, pero si no tienen algo por qué luchar un objetivo, una visión, algunas metas como se sugirió antes, las comunidades se pueden desmoronar con el tiempo. También observo evidencias de que los miembros de una comunidad se sienten infelices cuando no comprenden porqué están haciendo manejo del conocimiento. Chris, entiendo que los vicepresidentes de áreas tecnológicas de BP son responsables ahora del mercadeo, la obtención de las licencias y la venta de las comunidades para asegurarse de que los resultados se utilizan en otras partes de la compañía. Sí, eso es correcto. Durante la década de 1990, nuestras redes de refinación eran similares a lo que estamos hablando ahora. Por ejemplo, había una red de mantenimiento, o equipo de trabajo, pero de ninguna manera manejaba la sabiduría colectiva de la gente involucrada en esa actividad. En su lugar, lidiaba con cómo hacer que el mantenimiento de este año fuese menos costoso que el del año pasado. Estos equipos se llamaban redes, y su enfoque era explícito, pero no estaban construyendo un repositorio de conocimientos. El siguiente nivel son las redes de práctica, donde a Si la gente misma no logra sacarle provecho personal a una red, ésta casi siempre será un fracaso. los vicepresidentes de tecnología se les asigna la responsabilidad de asegurarse de que cada área esté funcionando correctamente y que la gente pueda hacer su trabajo. Estas redes no sólo entregan los resultados de hoy, sino que también construyen para el futuro. En cierto sentido las comunidades tienen que hacerse responsables. Otorgamos a las comunidades más visibilidad y las racionalizamos de la misma forma que Shell, porque eran demasiadas y no podíamos mantener un buen control y una adecuada supervisión. Necesitábamos reducir el número de comunidades y exigirles resultados. Decidimos cuáles redes o comunidades se necesitaban para ayudar a transferir conocimiento. Éstas se basaban fundamentalmente en el conocimiento recíproco de su gente, lo cual es similar a la forma en que la gente valida la información por el nombre escrito en un informe y luego la reconoce como confiable. En ocasiones, los usuarios tienen que mirar al mensajero a los ojos para entender que el mensaje es más bien una parte de su sabiduría que una preferencia o un prejuicio individual. Esto resalta la importancia de un espectro de actividades de transferencia de conocimiento, desde el conocimiento explícito en los repositorios de conocimientos hasta lograr que la gente se reúna en la misma habitación cada año o cada dos años. Es necesario hacer todo esto. Hace cerca de un año, queríamos reunir a los líderes de varias comunidades. En aquel momento, hablar de redes o comunidades, no atraía mayor atención, pero todo el mundo estaba utilizando el término lecciones aprendidas y deseaba saber más al respecto. Por eso organizamos una cumbre de lecciones aprendidas y reunimos a los líderes de las comunidades para que hablaran sobre qué hace que las redes funcionen y qué no. Al igual que sucedió con el estudio de mejores prácticas de APQC, un líder comprometido y un propósito claro de negocios se hallaban en el tope de la lista. Los grupos que comparten el conocimiento tienen que tener un propósito claro de negocios u objetivos medibles, como por ejemplo mejorar la confiabilidad de una maquinaria rotativa, que es una de las redes más exitosas de Texaco. Lo que el individuo puede obtener allí ejerce una gran influencia sobre el éxito de la red. Si la gente misma no logra sacarle provecho personal a una red, ésta casi siempre será un fracaso. Un propósito de negocios claro es importante, pero cambia con el tiempo y, en ocasiones, muy rápido. Las redes tienen que revisar su propósito básico en forma permanente y efectiva. Nuestras redes están compuestas por muchos hilos. Por ejemplo, un propósito específico puede ser la mejora de la confiabilidad, pero con otros objetivos avanzando en paralelo. Nuestro propósito permanente es hacer que las redes sean lugares para buscar consejo, lo cual es muy apreciado por la organización. En cierto modo, nuestras redes se ajustan a los viejos y buenos modelos de redes, pero como suelo describir a menudo, debemos permitir que fluya sangre nueva en las redes existentes. 74 Oilfield Review

En cierto modo, nuestras redes se ajustan a los viejos y buenos modelos de redes, pero como suelo describir a menudo, debemos permitir que fluya sangre nueva en las redes existentes. Lo que hacemos ahora es registrar a la gente en una red doméstica cuando asisten a entrenamiento facilitándoles un pequeño módulo o la oportunidad de que exploren las redes. Tratamos de dar importancia al tiempo que requiere la gente que ingresa en la organización para remontar la aguda curva de aprendizaje hasta saber quién lo puede ayudar. Esto es de considerable importancia. Uno de los parámetros en los que estamos trabajando consiste en medir el tiempo que toma a una persona llegar a ser competente en su trabajo. No necesariamente se puede traer a todo el mundo a un centro de entrenamiento, y puede ser que los expertos no se hallen donde tiene lugar el aprendizaje. En el futuro, utilizaremos las redes como una herramienta directa para apoyar los programas de entrenamiento y como un valioso recurso para el aprendizaje. Intentamos aplicar en todas partes lo que aprendemos en cualquier otra parte. El sistema InTouch de Schlumberger garantiza que los ingenieros de campo tengan acceso al mejor conocimiento disponible. Existen cerca de 165 ingenieros de tiempo completo en InTouch que ocupan 75 escritorios de ayuda. Si uno no puede encontrar la respuesta en una plataforma de conocimiento, puede acudir a este sistema de ayuda. Ya sea que uno envíe un correo electrónico, se conecte a través de la Internet o llame por teléfono, el trabajo de esta gente consiste en encontrar la respuesta. A veces se dirigen directamente a la gente de una comunidad responsable de validar la información. De Chevron, aprendimos muchísimo sobre validación. La validación de la información es un asunto de enorme importancia y una de las cosas que diferencian el estilo de una red. Cómo validan sus organizaciones la información? La mayoría de las comunidades toma decisiones, o sólo aconseja? Rodulfo Prieto, PDVSA: Cuando las comunidades toman decisiones, pueden darle un baño de oro a las cosas para protegerse. Esta práctica suele ser común en la interpretación de datos sísmicos y en perforación. En las prospecciones sísmicas tridimensionales, los intérpretes quieren por lo general hacer estratigrafía secuencial de alta resolución y evaluar cada línea de datos, lo cual añade mínimo valor comparado con la interpretación de líneas alternas de datos. Pero en términos de gente y tiempo, los costos se pueden duplicar. En perforación, sin embargo, puede ser muy importante evaluar varios escenarios diferentes para determinar las opciones más seguras y de menor costo. Existen diferentes tipos de comunidades: algunas brindan asesoría, otras toman decisiones. En nuestra división de exploración, los miembros del proyecto consultan con las comunidades de acuerdo con las necesidades en situaciones específicas. No obstante, hay que tener en cuenta el valor agregado de las diversas soluciones presentadas por las comunidades, para que los líderes del proyecto y los miembros del equipo discutan las recomendaciones y decidan cuál es el mejor enfoque. Erik Åbø, Statoil: Tengo un ejemplo que ilustra los objetivos del negocio y responde las inquietudes acerca del baño de oro. Cuando nuestra red de intervención de pozos se reúne, observa el Indicador Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) en relación con su red. Un KPI que utilizamos en la construcción y la intervención de pozos es el costo por pie o por metro. El uso de tubería flexible suele ser costoso y riesgoso. Un equipo remolcado es bastante costoso, pero resulta más económico que la tubería flexible. Por ende, los ingenieros tratan de utilizar los equipos remolcados para que el KPI se mueva en la dirección correcta. Éste es un buen enfoque porque no es el gerente quien decide si usar tubería flexible o equipo remolcado. El ingeniero del programa lo decide. Él es quien asiste a las reuniones de la red, observa las mejoras y se adueña del KPI. Es importante vincular los indicadores clave de desempeño con las redes técnicas. Como ingeniero, me gustan las soluciones con baño de oro, pero también me gusta ver mejoras en los KPI porque así todos somos competitivos. Intentamos aplicar en todas partes lo que aprendemos en cualquier otra parte. El sistema InTouch de Schlumberger garantiza que los ingenieros de campo tengan acceso al mejor conocimiento disponible. Verano de 2001 75

Rodulfo Prieto, PDVSA: Existen diferentes tipos de comunidades: algunas brindan asesoría, otras toman decisiones. Jeff Stemke, Chevron: Tenemos buenas ideas, buenas prácticas, las mejores prácticas locales y las mejores prácticas de la industria. Existían definiciones asociadas con este concepto de validación pero no existía un proceso claro. Si yo coloco algo dentro de un sitio de mejor práctica, porque lo hice y me funcionó, ése es el primer nivel de calificación. Pero cómo valido la información en el contexto de una comunidad? No tenemos gente dedicada exclusivamente a validar ese tipo de conceptos como es el caso de Schlumberger con su sistema InTouch. Por esta razón, lo que hacemos es recurrir a otros miembros de la comunidad en busca de validación ya que ellos pueden decir: Yo intenté eso y, en mi caso funcionó. Con esto se logran dos cosas. Primero, se valida la idea y segundo, se establecen comportamientos no sólo para compartir, sino también para reutilizar el conocimiento. Me gustaría saber si alguien más está usando este tipo de concepto de validación. Eso es exactamente lo que los ingenieros que atienden el centro de asistencia del sistema InTouch hacen. Estos ingenieros provienen directamente de los segmentos de negocios. Esta comunidad de gente encuentra y valida información o soluciones. Es parte de su trabajo. Ellos son la red. También se parece a lo que hacen en otras compañías, como, por ejemplo, Electronic Data Systems (EDS). El primer nivel es Probé algo que funcionó bien en mi situación local. El siguiente nivel es que si algo se ha aplicado en numerosas unidades de negocios o en diferentes situaciones, vale la pena observar si se aplica en otras áreas de la compañía. Luego, si estas cosas se aplican en todas partes, no hagamos preguntas y procedamos. Ocurre lo mismo que en el sistema InTouch de Schlumberger. Respecto a la validación de las mejores prácticas, en general, nuestras comunidades se encargan de ello. Tenemos numerosas bases de datos de mejores prácticas en los sitios de la Internet. Algunas existen dentro de las redes y otras en sistemas de manejo de documentos, de modo que son bastante diversas. Las prácticas que más se han reutilizado existen de alguna forma dentro de las redes. Estas prácticas suelen salir a relucir cuando alguien formula una pregunta. Generalmente, ya existe una demanda antes de captar la práctica. Las mejores prácticas no necesariamente se originan porque alguien se siente orgulloso de algo que ha hecho. Se originan porque alguien formula una pregunta y otra persona ofrece la práctica como respuesta. Luego se obtienen otras contribuciones de la comunidad como, Existe una idea mejor o, bajo estas circunstancias eso no va a funcionar; esto podría ser mejor. Una de las funciones de nuestro personal asignado a las redes es la de concluir estas conversaciones y captar los elementos del conocimiento. Luego estos elementos se pueden archivar en un lugar de fácil acceso. Este proceso funciona mejor en algunas áreas que en otras. En realidad, se requiere de un moderador verdaderamente conocedor para entender la conversación y la calidad de la propuesta, y lo que debe ocurrir a continuación. Si no me equivoco, Shell tiene dos ejes. Un eje es el proyecto formal o la jerarquía organizacional y el otro está más relacionado con una disciplina o comunidad. El eje horizontal es un corte transversal de la compañía que según algunos representa más claramente la carrera de la gente a medida que pasan de un empleo a otro Ven ustedes a las redes o comunidades desempeñando un papel en el desarrollo de las carreras, así como en el cumplimiento de objetivos gerenciales y en el cumplimiento de las otras funciones que hemos abordado? A mediados de la década de 1990, establecimos un sistema interno abierto de obtención de recursos. Shell enfatizaba que ésa era la carrera del individuo. No existe un personal central supervisando las carreras individuales, pero los gerentes de la reserva de talentos (Skillpool Managers) pueden asesorar sobre la carrera. Cada una de las redes técnicas considera estos asuntos; el personal de Aprendizaje y Desarrollo los usa para identificar nuevas ofertas. La participación en las redes es fundamental para ganar una reputación técnica y, por lo tanto, indirectamente, en el desarrollo de la carrera. No tenemos redes explícitas por disciplinas, a menos que surjan alrededor de algún propósito claro de negocios. La competencia de la disciplina sólo se identifica en forma indirecta como un propósito separado de negocios. Lo que tenemos en el negocio de upstream es una red de asesores de recursos, un grupo de personas que tiene a su cargo asegurar que la gente esté consciente de aquellas oportunidades de empleo donde se necesita su experiencia, y que existen iguales oportunidades para conseguir empleos en toda la compañía. Ésta es una red de un nivel más alto que ayuda a la gente con cargos y capacidades técnicas. Rodulfo Prieto, PDVSA: Nosotros también tenemos dos ejes para contemplar el desarrollo técnico. Además de las comunidades de intereses mencionadas anteriormente, contamos con un departamento de recursos técnicos que es responsable del desarrollo de la gente y de asignarla a diferentes proyectos. Los líderes de cada línea técnica suelen participar en una o más comunidades y fomentar foros sobre asuntos específicos dentro de la línea técnica. También son responsables de cerrar las brechas de capacidades, así como del desarrollo de 76 Oilfield Review

todo el personal. En exploración, tenemos siete líneas técnicas geoquímica, sísmica, interpretación, estratigrafía, integración, geología estructural, petrofísica y caracterización de yacimientos ligadas entre sí debido a los intereses comunes. Probablemente necesitemos integrar estas comunidades en una sola. Erik Åbø, Statoil: Ya hemos discutido los esfuerzos de las disciplinas técnicas, pero también tenemos las que denominamos redes de proceso. Los asesores de las disciplinas dirigen redes técnicas, pero los vicepresidentes dirigen redes de proceso. Por ejemplo, existen varias redes como exploración y desarrollo de yacimientos, perforación y tecnología de pozos, desarrollo de conceptos y proyectos, manejo de proyectos, compras y, por último, operaciones y mantenimiento. Anteriormente, los vicepresidentes cumplían una función central de desarrollo de personal, pero hoy tenemos acceso totalmente libre a los cargos. Las redes no poseen una capacidad formal de toma de decisiones, pero brindan posibilidades para compartir las mejores prácticas y asegurar que la gente más competente llegue a los futuros cargos directivos. La alta gerencia dirige estas redes. La sabiduría convencional dice que uno no debería gastar más de la tercera parte del presupuesto de manejo del conocimiento en tecnología, pero la tecnología a menudo resulta ser el centro de atención. Las compañías usan diversas tecnologías, tales como correo electrónico, buscapersonas, Páginas Amarillas, foros de discusión, programas de portales y otras herramientas de colaboración Cuáles son sus experiencias con herramientas y tecnologías de manejo del conocimiento y qué les ha resultado mejor? Jeff Stemke, Chevron: Queremos aprovechar la tecnología disponible, por lo tanto es importante contar con un perfil establecido, o visibilidad, con aquellas personas a las que estamos tratando de ayudar, en especial cuando se presentan vendedores con nuevas tecnologías que van a solucionar todos los problemas. En las compañías grandes, un equipo o una comunidad a menudo oye sobre una nueva herramienta y desea ponerla en práctica. Un mejor enfoque es observar lo que los grupos están tratando de lograr y aparejar las tecnologías con esas necesidades. Si un grupo lo conoce a uno o uno conoce a los integrantes del grupo, uno puede asegurar que lo que está sucediendo tiene sentido. En nuestra experiencia, muchas de las tecnologías de manejo del conocimiento son herramientas cooperativas, basadas en la Internet como Lotus Domino o QuickPlace para discusiones y transferencia de documentos, y herramientas de transferencia de aplicaciones y videoconferencias en tiempo real, como NetMeeting o SameTime. Los directorios de expertos son un tipo de solución respaldada por tecnología y basada en la Internet. En perforación, trabajamos con un consorcio de compañías para producir el programa Get Smart, una plantilla para perforación basada en Microsoft Project. En términos de inversión relativa y participación en el proceso, estoy de acuerdo en que el costo de las herramientas debe ser mucho menor que el costo de la gente. Es más importante focalizarse en el problema del negocio y luego aparejar las tecnologías una vez que los miembros del equipo decidan lo que están tratando de hacer y cómo necesitan transferir la información. Antes, si queríamos un enlace global o la posibilidad de tenerlo, nuestro mayor desafío consistía en evitar la fragmentación causada por la selección local de la tecnología. Pedimos a los grupos que piensen hacia dónde van y dónde quieren estar en el largo plazo para evitar aislarse de otras comunidades. Preferimos las herramientas más sencillas con requisitos mínimos para la gente que hace uso de ellas. Mientras más características tengan estas herramientas, son más difíciles de usar. Optamos por herramientas sencillas y productos estándar como SiteScape y NetMeeting para que la colaboración se mantenga lo más simple posible. Uno de los problemas más interesantes sobre la tecnología es que los moderadores de red de nuestras disciplinas técnicas poseen más antecedentes en las unidades de negocios que en tecnología de la información (TI), pero suelen terminar hablando sobre herramientas de manejo del conocimiento y tecnología cuando organizamos reuniones para discutir la futura dirección de las redes. Siempre nos esforzamos mucho para mantener el equilibrio entre poner nuestra energía en la búsqueda de nuevas herramientas y desarrollar mejores características, o hacer mejor uso de las que En nuestra experiencia, con frecuencia, hemos tenido que persuadir a las nuevas comunidades para que consideren otros asuntos antes de saltar a las nuevas tecnologías sin definir claramente las necesidades. Los gerentes o la gente involucrada en las redes suelen contar con una tecnología que desean utilizar. La gente oye hablar sobre una nueva herramienta de colaboración y quiere ponerla en práctica antes de definir bien los objetivos. Nuestra estrategia es dedicarnos primero a la gente y los procesos, habilitándolos con una reducida gama de instrumentos desde el correo electrónico hasta proyectos de colaboración más elaborados, herramientas y espacio en el sitio de la Internet. > Cómo comunicar las mejores prácticas: EP Newsletter de Shell. [Cortesía de Shell International E&P]. Verano de 2001 77

crear un ambiente para compartir información y prácticas de modo que permitan alcanzar las metas de negocios de la empresa Erik Åbø, Statoil. conectar gente para que puedan compartir su experiencia globalmente poner los mejores recursos a disposición de cada oportunidad de negocios en el momento justo, cualquiera que sea la posición en la organización o la ubicación geográfica Lesley Chipperfield, Shell International E&P. seguir la pista de los que conocen la receta, y fomentar la cultura y la tecnología que los haga comunicarse. No se trata de crear una enciclopedia que capte todo lo que alguien alguna vez supo (Arian Ward, Work Frontiers International) Chris Mottershead, BP. ayudar a la gente a conectarse sin esfuerzo con los individuos y equipos que necesitan para alcanzar sus objetivos personales y de negocios John Old, Texaco. ya tenemos; y yo pienso que siempre será así. Esto tiene que ver con el hecho de pertenecer a una compañía técnica, en la que la gente se interesa por probar nuevas tecnologías. Mi grupo ve que los roles clave que podemos desempeñar tienden a minimizar la fragmentación y aumentar el potencial de la futura conectividad, aunque no resulte evidente hoy en día. Jeff Stemke, Chevron: Hace unos pocos años, una de las cosas que pusimos en marcha fue un escritorio estándar global. Todo el mundo tiene ahora el mismo programa de computación y básicamente la misma computadora. Ésta fue, en principio, una iniciativa dirigida a reducir costos. Estábamos apoyando tantos tipos diferentes de programas y equipos de computación que la estandarización nos permitió ahorrar entre $40 y $50 millones al año. Hoy utilizamos las mismas versiones de procesadores de texto y aplicaciones de hojas de cálculo, por lo que muchas de las barreras que limitaban la transferencia de archivos han desaparecido. Un beneficio intangible es que la colaboración resulta ahora más fácil. El manejo del conocimiento es crear una cultura empresarial en la cual la gente sea el principal impulsor, para captar, documentar, compartir, aplicar e incluso renovar información para que la persona apropiada la pueda utilizar en el momento justo Rodulfo Prieto, PDVSA. crear un nuevo ambiente de trabajo en el cual el conocimiento y la experiencia se puedan compartir con facilidad, en el cual los individuos apliquen los conocimientos colectivos para tomar decisiones óptimas en tiempo real Reid Smith, Schlumberger. una arquitectura del conocimiento, o una estructura del proceso. Los elementos clave son procesos, tecnología y comportamientos que aportan el contenido correcto a la gente apropiada en el momento justo y en el contexto correcto, para que rápidamente puedan solucionar los problemas, explotar las oportunidades de negocios, acelerar la competencia y la innovación, y tomar las mejores decisiones Jeff Stemke, Chevron. A comienzos de la década de 1990, se declararon guerras entre grupos de programas de computación porque un equipo usaba la herramienta A y otro equipo la herramienta B. Ahora, pensamos que lo común es bueno, pero esta actitud todavía no prevalece por completo. No existe todavía una norma corporativa de colaboración, pero estamos trabajando para diseñarla. Para lograr comunicaciones verdaderamente globales tenemos que facilitar la conexión entre personas dentro y fuera de la compañía que estén utilizando los mismos procesos. Luego, cuando surge una nueva herramienta, uno la compara con las herramientas existentes para encontrar el valor agregado que justifique su uso. Erik Åbø, Statoil: Hace un par de años optamos por una plataforma común. Fue doloroso. Cuando decimos una plataforma común, no significa que contemos con el mismo proveedor para todas las herramientas. Un buen proveedor debe proporcionar herramientas que se puedan vincular con cualquier plataforma. Los estándares abiertos son importantes para el futuro. Ya existe competencia entre las compañías de servicios para lograr que su plataforma se convierta en el estándar de la industria, pero incluso los principales proveedores de servicios deberán estar dispuestos a cooperar con otras compañías para asegurar que, como negocio, estemos operando con un estándar abierto, independientemente de las limitaciones básicas de las herramientas. Una de las cosas que hicimos fue anticipar a la gente que esta transición iba a ser dolorosa. Les advertimos que se avecinaban tiempos difíciles. Debido a que se hallaban poco familiarizados con las nuevas herramientas, algunos individuos pensaban que las viejas eran mejores y lograban más cosas. Les explicamos que el cambio a una sola plataforma requería de herramientas que se adaptaran a ella. Después de un tiempo, los geólogos, geofísicos e ingenieros se comenzaron a sentir cómodos con las nuevas herramientas. Ya superamos el dolor y ahora estamos gozando de los beneficios. Pasamos cerca de seis años intentando que las unidades de negocios acordaran los estándares comunes de computación para E&P. Finalmente, un vicepresidente senior dijo: Simplemente, lo vamos a hacer. Otra cosa que ayudó fue conseguir que algunos geocientíficos clave en la compañía testificaran que el tipo de herramienta que se utiliza no tiene en realidad mayor importancia. Pueden ser diferentes, y hay que aprender a manejarlas pero luego el cambio resulta fácil. Como el mensaje provenía de personas que gozaban de credibilidad en la organización, casi no hubo resistencia. En un contexto amplio, los proyectos de manejo del conocimiento parecen convertirse en proyectos de negocios electrónicos con el tiempo. Todo el mundo comienza con adquisiciones y comercio, pero estoy incluyendo transacciones electrónicas internas y externas con empleados, socios y proveedores. Existen muchas razones para esto. Una es que con el tiempo nos damos cuenta de que el conocimiento que usamos proviene de una gran comunidad que abarca no sólo a la compañía a la que uno pertenece, sino también a los socios, a los proveedores y a los colaboradores académicos de las universidades. La segunda razón es que mucho de lo que aprendemos tiene valor para nuestros clientes y proveedores, además de tenerlo para nuestros propios empleados. La tercera razón, que probablemente sea la más práctica, es que resulta costoso construir activos de conocimiento en comunidades y redes. Cuando logramos que estos activos sirvan varios propósitos, vemos plenamente el retorno de la inversión. 78 Oilfield Review

Algunas empresas, por ejemplo Chevron, están muy avanzadas en los negocios a través de la red. Están interrelacionados sus esfuerzos en negocios electrónicos, comercio electrónico y manejo del conocimiento? Si éste no es el caso, deberían estarlo? Jeff Stemke, Chevron: Nuestro presidente ejecutivo de información (CIO, por sus siglas en inglés) no diferenciaría entre negocios electrónicos y manejo del conocimiento porque dice que el negocio electrónico es el único negocio. En cambio, hablamos de estar preparados para la Internet. Básicamente, nuestros negocios tienen que globalizarse para poder conectarnos eficazmente con nuestros socios, proveedores y clientes. Una parte de ese esfuerzo comprende los negocios o comercio electrónicos; otra parte incluye la colaboración a través del manejo del conocimiento. En ese sentido, el rumbo que nos hemos marcado es aumentar la eficacia de la compañía en el uso de la Internet para todas las cosas que hay que hacer, al menos cuando esto resulte práctico. Definitivamente hay aspectos de los negocios electrónicos y del manejo del conocimiento para la herramienta electrónica de apoyo de negocios de Chevron (C-BEST por sus siglas en inglés), que combinan nuestro sistema de recomendaciones y asesoría en línea sobre lubricantes, con un mecanismo para que los clientes puedan monitorear las transacciones financieras. Esta herramienta ayuda a los clientes a escoger un producto o a recomendar una alternativa mejor que ya podrían estar usando en su operación. La Alianza de Minoristas de Chevron (CRA, por sus siglas en inglés) es una red de 8000 estaciones de servicio que generalmente pertenecen a propietarios independientes. Dado que muchos de estos negocios cuentan con una tienda de ramos generales, tuvimos la idea de conectarlas como una cooperativa de compras para reducir los costos de la mercadería. El manejo del conocimiento en realidad es un escritorio de ayuda que permite a los dueños de las estaciones de servicio comunicarse con nosotros para transmitirnos sus inquietudes o para formular preguntas. El grupo CRA sabe dónde buscar las respuestas y se asegura de que las cosas se hagan. Ellos no lo llaman manejo del conocimiento, pero responde a esa definición. Podría afirmarse que el negocio electróncio es el único negocio, porque casi todo se hace electrónicamente. Nuestra organización de negocios electrónicos está separada del departamento de TI y de mi grupo. Pero esto se debe a su estado de madurez, que en realidad es bastante saludable. Es responsabilidad de todos, pero sí tenemos vínculos. De hecho, un miembro de mi grupo está trabajando en el equipo de negocios electrónicos, de modo que recurrimos al intercambio de conocimientos como un impulsor de los negocios electrónicos. Utilizaremos nuestra experiencia en el manejo del conocimiento y las mejores prácticas para trabajar con el equipo de negocios electrónicos persona a persona en vez de intentar vincular a las organizaciones, que siempre es una lucha que conduce a guerras como la de los programas de computación de las que ya hemos hablado. Ésta es la dirección que estamos tomando, y yo espero que el manejo del conocimiento constituya una parte clave de cualquier iniciativa electrónica. Rodulfo Prieto, PDVSA: Al igual que muchas empresas modernas, PDVSA utiliza en gran medida los negocios electrónicos en toda la organización. Bariven, una filial de PDVSA, usa el comercio electrónico para integrar procesos de negocios y tecnología a fin de eliminar barreras internas y externas, y crear valor agregado aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado. Nuestro grupo internacional de mercadeo también aplica los negocios electrónicos en el comercio sustituyendo las transacciones que se hacen por teléfono y por facsímile, por transacciones a través de la Internet. En cuanto al aprendizaje electrónico, el Centro Educativo de PDVSA realiza el 20% del entrenamiento a través de la Internet. Utilizamos los negocios electrónicos para compartir datos con inversores privados durante la apertura de la industria del petróleo de Venezuela. Las transacciones electrónicas también tienen importancia en el interior de la compañía. Estamos realizando negocios electrónicos con programas de computación que son controlados directamente por otra aplicación para establecer tiempos de usuario y cobros en tiempo real. También tenemos contratos que la gente suscribe para ejecutar proyectos, que son documentados mediante transacciones electrónicas. Si se asigna una persona a un proyecto, o se va a realizar algo específico para un proyecto, se ejecuta una transacción electrónica y se firma electrónicamente, lo cual es un nivel diferente de negocios electrónicos que nosotros utilizamos. Erik Åbø, Statoil: Tenemos un proyecto en marcha en negocios, comercio, colaboración y aprendizaje electrónicos. Primero, tenemos comercio electrónico; la parte contractual y el negocio diario de comprar y vender. Luego, viene la colaboración a través de nuestra extranet, donde participan nuestros proveedores y socios. Es importante para nuestros proveedores participar de las discusiones internas en la extranet, la cual dispone de salas de charlas privadas para las diferentes organizaciones. Si tenemos un contrato o un proyecto técnico con Schlumberger, la gente de Halliburton no puede tener acceso a esa sala de charla. Se observa un alto grado de seguridad y reglamentaciones muy estrictas respecto de los escudos de protección (firewalls). La otra parte es el aprendizaje electrónico, que es básicamente interno. Además, hace cerca de tres años, experimentamos un proceso interno de aprendizaje electrónico denominado el paso TI. Se instaló una computadora personal en la casa de cada empleado de la compañía. El entrenamiento general se llevaba a cabo en el tiempo libre con el uso de CD-ROMs, con lo que se ahorraba tiempo y probablemente se compensaba el costo de las computadoras. Pensamos progresar aún más en esta área porque el aprendizaje electrónico será muy importante en el próximo paso de TI dentro de Statoil. El verano pasado, BP y Shell colaboraron con el aprendizaje electrónico. Lo que Shell se propone alcanzar con el aprendizaje electrónico es impresionante. No se trata de reducir costos de entrenamiento y prácticas compartidas del momento, sino más bien de construir una fuerza de trabajo competente para el futuro en el cual esa fuerza de trabajo será cada vez más global, con muy pocas probabilidades de volver a centralizarse. Shell está pensando en cómo producir una organización altamente capacitada para la próxima década. En contraste, mucho de lo que hemos hablado sobre manejo del conocimiento tiene que ver con cómo respondemos a las necesidades inmediatas. Me sorprendió saber que contamos con herramientas de colaboración de alto nivel, pero dedicadas sólo a aumentar la eficiencia. Lo que deseamos verdaderamente es mejorar la calidad de las relaciones persona a persona. Nos fijamos la meta de tener el 99% de las transacciones de compra automatizadas para fines del año 2000, y nos sentimos desilusionados cuando sólo llegamos al 97%. Nos afligió no haber logrado ese 2% restante. El enfoque de Shell posee una clara visión acerca de cómo se deben manejar los asuntos. Qué éxitos han tenido? Cuáles fueron las trabas y barreras que encontraron? Qué parámetros utilizan para medir el progreso en el manejo del conocimiento? Verano de 2001 79

Jeff Stemke, Chevron: El parámetro con mayor impacto es el ahorro neto. Nuestra meta era reducir los costos operativos. En los últimos ocho años hemos reducido los costos operativos en alrededor de $2500 millones al año, en parte debido a los éxitos obtenidos con algunos de nuestros primeros e innovadores proyectos de manejo del conocimiento para compartir las mejores prácticas. El manejo del conocimiento mejoró los procesos para operar refinerías, manejar la energía y dirigir proyectos de capital. La conexión entre el manejo del conocimiento y el ahorro de costos es leve. Si bien resulta difícil establecer una conexión directa, estos tipos de resultados ayudaron a validar el manejo del conocimiento hasta el punto que quizás la justificación detallada de los costos no sea tan importante para las nuevas iniciativas. Por otra parte, lo que yo veo en nuestras comunidades es que si no existe algún tipo de parámetro que se conecte con el negocio, puede que no obtengamos los resultados deseados. Por ejemplo, se pueden usar parámetros para medir varias cosas diferentes. En una comunidad de práctica de solución de problemas, el parámetro de medición podría ser el número de problemas resueltos o el número de respuestas a las preguntas. Si su meta es desarrollar e instaurar las mejores prácticas qué evidencia tiene de que las está reutilizando? Podemos luchar con los parámetros de medición, pero está claro que debemos tener algo que se conecte estrechamente con los objetivos del negocio que estamos tratando de alcanzar. Por primera vez este año, la voluntad por compartir el conocimiento formó parte de nuestras revisiones anuales del desempeño del personal. Hasta cierto punto, en los últimos dos años hemos podido alejar las mediciones puramente monetarias de las actividades de manejo del conocimiento. Al comienzo teníamos que dar pruebas cuantitativas del beneficio, pero ahora nos inclinamos más hacia las proposiciones de valor, o propuestas, que pueden tener elementos cualitativos. El año pasado revisamos todas las denominadas nuevas formas de trabajar como parte de nuestro programa de excelencia. Junto con los asesores de nuestras redes globales, realizamos una revisión formal de valor a través de entrevistas con la gente que recopiló la información. Fue interesante constatar que el manejo del conocimiento permitió ahorrar más de $100 millones al año. Esa respuesta trajo aparejada una sensación de alivio, y otorgó a nuestro grupo una enorme confianza. Sin embargo, lo que nos pareció más útil fueron el acceso a las mejores prácticas. Desarrollamos estas historias de éxito llamadas Relatos de avanzada para distribuirlas con nuestra revista técnica EP Newsletter, que circula entre 12,000 miembros del personal en todo el mundo, con el objetivo de crear conciencia sobre lo que está aconteciendo en el negocio. Esto fue muy útil y la respuesta fue sumamente positiva. Esa publicación se distribuyó hace ya casi un año, y ahora se encuentra lista la segunda edición subtitulada Nuestras nuevas formas de trabajar. Presenta nuevas historias y corolarios de las anteriores mejores prácticas. Nos pareció que esto era extraordinariamente efectivo para persuadir a los escépticos. Nuestros gerentes son hoy los mejores defensores de lo que estamos haciendo en materia de manejo del conocimiento y utilizan muchas de estas historias en sus presentaciones internas y externas. Estos relatos también aparecen en otras publicaciones y presentaciones, lo cual demuestra que nuestro compromiso está dando sus frutos y ayudando a legitimar el manejo del conocimiento dentro de la compañía. Si se desea tener éxito, entonces lo que se dice tiene que ser auténtico y veraz. Si no es así, la gente se incomoda. Me parece que, en cierto sentido, lo que estamos haciendo es compartir conocimientos acerca de compartir conocimientos, pero lo estamos haciendo de una forma perfectamente coherente con el conocimiento que ya se encuentra incorporado en la gente. Por lo tanto, lo que en realidad estamos haciendo es administrar el manejo del conocimiento, invitando a alguien a que considere y comprenda lo que se puede lograr en lugar de sencillamente transmitirles datos. Ellos están definiendo el significado del manejo del conocimiento al convertirse en ejemplos vivientes. Esto no niega la necesidad de los KPIs, pero los KPIs pueden no ser la justificación como generalmente se piensa, sino más bien algo que permite alinear las actividades con los objetivos. La alineación no se obtiene a partir de los casos de estudio. Lo que se obtiene es conocimiento y comprensión, y por eso se necesitan ambos. Estoy de acuerdo con que las redes necesitan KPIs porque eso es lo que todos entendemos actualmente. Por ejemplo, si deseamos reducir los costos de extracción en un 5% este año, ése es el objetivo. Y ahora sé si puedo hacer alguna contribución en esa área. Pero sólo con decir que tenemos una meta que alcanzar, no ayudará a involucrar a todos para que colaboren con el logro del objetivo. Para eso se necesitan las mejores prácticas y los relatos de casos exitosos. Rodulfo Prieto, PDVSA: En nuestra tabla de puntuaciones, hemos incluido intangibles como las actitudes de la gente, desarrollando una forma de medir lo que llamamos Base de Actitudes para el Cambio (ABC, por sus siglas en inglés), y estableciendo los parámetros para medir 12 a 14 puntos relacionados con intangibles, tales como qué siente la gente al verse conectada y trabajando con los demás. El esfuerzo para recabar información sobre cómo se comparten y transmiten los conocimientos comenzó hace tres años. Pusimos los datos a disposición para una evaluación independiente y hasta el momento los resultados han sido de gran ayuda y muy estimulantes. Los resultados de nuestros esfuerzos en compartir el conocimiento han mostrado mejoras en los últimos dos años. Algunos de los aspectos que se están evaluando son el liderazgo, la responsabilidad, la voluntad por compartir el conocimiento y la orientación hacia la excelencia. Por primera vez este año, la voluntad por compartir el conocimiento formó parte de nuestras revisiones anuales del desempeño del personal. Pensamos en incluirla hace tres años atrás, pero no lo hicimos porque la sede principal presentó otra alternativa. Sabíamos que en algún momento sería necesario reconocer los esfuerzos por compartir el conocimiento en el proceso de evaluación del desempeño del personal, pero esperamos hasta que nuestros ingenieros de campo, en especial los asociados con el sistema InTouch, lo sugirieran. Ellos querían que sus esfuerzos por compartir el conocimiento figuraran en la planilla de evaluación junto con los demás indicadores de desempeño. Ellos lo definieron y describieron correctamente, lo cual ace- 80 Oilfield Review

leró su inclusión. Como resultado de este desarrollo, en Schlumberger Oilfield Services la mayoría del personal de campo deberá cumplir con objetivos anuales relacionados con mejores prácticas, lecciones aprendidas y otros aspectos del manejo del conocimiento. El capital intelectual influye en la forma en que progresan nuestras compañías, trabajando en asociación con otros o en grupos industriales Se valora el capital intelectual dentro y fuera de sus compañías? Qué posibilidades existen de compartir conocimientos con otras compañías y con el resto de la industria? Si nos remontamos a 5 años, o incluso a 18 meses atrás, vemos que no nos comunicábamos abiertamente con la competencia. Pero luego, irónicamente, al reconocer el enorme valor que tiene el capital intelectual, comenzamos a ser más abiertos. Acostumbrábamos a considerar todo como si fueran las joyas de la corona, pero ahora estamos comenzando a diferenciar las cosas en términos de lo que podemos aprender a través de la cooperación con otras compañías y a darle valor sólo a los factores verdaderamente importantes del desempeño. Si, por ejemplo, queremos compartir información sobre la implementación de un sistema de contabilidad, lo desglosamos hasta un nivel básico y comparamos experiencias entre las compañías. Este tipo de interacción de conocimientos ya no preocupa a nadie. El establecimiento de parámetros de medición para justificar activos intangibles de capital intelectual y conocimientos otorga valor interno a una empresa. También existe valor si se comienza a pensar en la gente más como una oportunidad de inversión en capital intelectual, que como un costo. Tenemos que hacer lo que usted acaba de describir, pero la razón ha de ser porque valoramos a la gente y queremos ver que le estamos añadiendo valor. Considerar al personal como un activo intelectual e invertir en él es parte del núcleo del proceso de aprendizaje electrónico de Shell, y que yo considero un enfoque correcto. Terminamos con KPIs del viejo paradigma, pero en realidad necesitamos KPIs que respeten aquello en lo que estamos invirtiendo. En lo que concierne a la gente, se oyen propuestas para medir cosas, como el número de patentes que se crean, pero este tipo de medición sería una medida falsa si en realidad se estuviera tratando de construir una organización que fuese competente en el futuro. El peligro reside en que si el precio de las acciones no se mueve, el valor del capital intelectual disminuye. Lo que tenemos que hacer es seguir invirtiendo en el mercadeo del manejo del conocimiento. Es necesario que exista una demanda externa para que las compañías comiencen a innovar libremente. Representa un desafío permanente escoger los indicadores correctos de desempeño y la mezcla apropiada de costos de desarrollo, costos de producción y otros indicadores que son más difíciles de medir. Las compañías están desarrollando parámetros para medir el entrenamiento e intentando medir las inversiones que hacen en la gente. Por primera vez tenemos un elemento en nuestra tabla empresarial de puntuaciones que tiene que ver con la gente, e incluye aspectos como los planes de desarrollo personal, y las oportunidades de aprendizaje. En esta etapa, hay varias consideraciones que hacer, pero en principio se trata de asuntos intangibles, no de argumentos sólidos. No estamos preguntando sobre el presupuesto para entrenamiento, ni estamos buscando aspectos organizacionales o mecánicos. En consecuencia, esas mediciones tienen que hacerse sobre la base de discusiones estructuradas para recoger información que sea justa y que en realidad tenga una influencia sobre el desempeño general del negocio. Jeff Stemke, Chevron: También deberíamos considerar la posibilidad de cuantificar las actividades intelectuales, como la motivación para manejar nuestras empresas, enfatizando la importancia de la gente. Aunque estemos descentralizados, existen oportunidades en las grandes compañías para integrar los procesos de manejo del conocimiento de toda la empresa, pero las barreras de las unidades de negocios en ocasiones lo hacen difícil. Lesley Chipperfield, Shell International E&P: Si nos remontamos a 5 años, o incluso a 18 meses atrás, vemos que no nos comunicábamos abiertamente con la competencia. Pero luego, irónicamente, al reconocer el enorme valor que tiene el capital intelectual, comenzamos a ser más abiertos. Las compañías tienden a tener sistemas que obligan a hacer X o Y dentro de un cierto período y presupuesto. No damos a la gente la libertad para salir en busca de enfoques de negocios innovadores. Cuando alguien crea algo único o innovador, no fluye por toda la organización. El manejo sistemático del conocimiento, si se lleva a cabo apropiadamente, permite que el conocimiento surja y fluya hacia la gente apropiada dentro de una organización en el momento correcto, de manera que puedan actuar con mayor eficacia y eficiencia. Mirando hacia el futuro, me interesa lo que ustedes piensan sobre dónde se encuentra hoy el manejo del conocimiento y hacia dónde piensan que se dirige (véase El manejo del conocimiento es, página 78). Qué retos y oportunidades ven ustedes en el futuro? De los elementos mencionados, los más importantes son la innovación y la creatividad a través de la diversidad, atrayendo personas que no se encuentran generalmente en la mesa de discusiones, para que generen nuevas ideas. Esto lo estamos comenzando a ver, pero todavía dentro de los vínculos tradicionales entre las distintas disciplinas. Cuando se trae gente que no pertenece a E&P que aporta ideas frescas sobre el negocio, se generan nuevas oportunidades. Esto lo vemos en algunas iniciativas electrónicas. La velocidad a la cual desarrollamos nuevas tecnologías va a seguir aumentando. Ése fue uno de los factores que nos condujo a comprometernos con el manejo del conocimiento en primer lugar, y que jamás desaparecerá del todo. En términos de atraer gente a la compañía, otro factor determinante son las expectativas individuales. Los nuevos empleados llegan con Verano de 2001 81

Jeff Stemke, Chevron: La clave para el éxito futuro es que los integrantes de las redes técnicas y de procesos que controlan los problemas del negocio y aportan las soluciones tecnológicas establezcan conexiones más rápidas. expectativas y formas de trabajar diferentes. Cuando hablamos de carreras atractivas y lo que aspiran los individuos, ya no basta con invitarlos a ingresar en Shell y ofrecerles observar el mundo hasta que se jubilen. Muchas personas no desean eso. Aspiran algo distinto. Para atraer gente nueva debemos ofrecerle empleos satisfactorios y permitirle desarrollarse y florecer durante su carrera. La cuestión de la afiliación, o dónde encuentra la gente su identidad, también es importante. Y en este nuevo mundo del manejo del conocimiento hemos de tenerla en cuenta. Para los recién contratados este tema no es tan importante, pero la afiliación de la gente que ha permanecido en la compañía durante muchos años tiende a ser con una compañía determinada y con una disciplina local. Sin embargo, a medida que la gente pasa de un equipo de activos a otro, comenzamos a ver que la afiliación tiene más que ver con el proyecto o el activo que tienen a su cargo en ese momento. Esto representa un cambio cultural que hay que superar. Los nuevos empleados parecen manejar esta situación mejor que quienes llevan más tiempo en la compañía y se sienten cómodos con sus raíces arraigadas. La gente nueva se mueve más libremente dentro de la organización. Cada persona debe estar allí donde pueda desplegar mejor sus capacidades. Llegamos al fondo del asunto cuando la gente trabaja donde puede agregar valor de una manera única. Jeff Stemke, Chevron: El despliegue acelerado de ideas innovadoras es un importante impulsor del negocio, y las compañías de tecnología necesitan hacerlo más efectivamente. La clave para el éxito futuro es que los integrantes de las redes técnicas y de procesos que controlan los problemas del negocio y aportan las soluciones tecnológicas establezcan conexiones más rápidas. Todos tenemos buenas ideas, entonces cuanto más pronto las difundamos, mayores serán los beneficios y el ahorro que lograremos. Éste es un terreno en donde el manejo del conocimiento desempeña un papel importante. Comprendemos mecánicamente cómo establecemos las conexiones y podemos hacer que eso suceda, lo cual es más un aspecto del a- quí y el ahora. El futuro tiene que ver con cómo mejorar el manejo del conocimiento a través de la creatividad y la innovación. En otras palabras, cómo alcanzar una cobertura más amplia. Los expertos descubren cosas nuevas y las convierten en productos, pero cómo podemos incrementar el número de personas que se ven efectivamente involucradas en ese proceso creativo? Si miramos hacia delante, también vemos el manejo del conocimiento en términos de cinco componentes: gente, procesos, comportamiento, tecnología y contenido. La gente cambiará durante la próxima década por esa tendencia a crear más equipos virtuales donde personas de compañías diferentes trabajan en conjunto. Pero es probable que avancemos aún más, hasta llegar a tener agentes independientes vinculados entre sí para proyectos específicos. Esta gente podrá trabajar para diferentes compañías o ser agentes de conocimiento independientes y autónomos. Cómo los conectamos es un desafío. Hay aspectos más críticos para los cuales yo no tengo respuestas. Cómo manejamos esta colección de individuos, ya sea que pertenezcan a diferentes compañías o actúen como agentes individuales? Cómo retenemos las alianzas que tenemos hoy en día en proyectos internos? y, cómo motivamos a la gente para que obtenga resultados cuando no están todos trabajando dentro de la compañía? La fuerza del manejo del conocimiento no sólo reside en la amplitud de las redes, sino también en su diversidad. Tenemos una visión mecánica profundamente arraigada de las organizaciones que nos inhibe. Hablamos de cambio, pero el compromiso con los rígidos sistemas de manejo del desempeño, presupuestos de gastos y programas de erogaciones de capital impiden cambiar a las compañías. Aunque estos sistemas han sido diseñados para asegurar la estabilidad, las compañías van a tener que reverlos críticamente. Con un enfoque más orgánico se obtiene una visión clara de los propósitos y principios de una compañía. Por ejemplo, el mercado laboral abierto es un enfoque orgánico. Cuando se permite que la gente migre hacia donde desea trabajar, es necesario que las compañías y los proyectos sean lo más atractivos posible para que la gente quiera trabajar allí. Para los recién contratados, resulta atractivo un lugar que les permita alcanzar lo que quieren. Se piensa que las grandes compañías no son innovadoras y que con el tiempo deben establecer alianzas con compañías más pequeñas en busca de innovación. Pero en las grandes compañías, como las que están representadas en esta mesa redonda, existe un enorme potencial por explotar Erik Åbø, Statoil: Si abordamos la producción y la eficiencia mediante el manejo apropiado del conocimiento, nos focalizaremos en los indicadores clave de desempeño y crearemos un ambiente que pone tanto a la gente como a su capacidad en perspectiva. 82 Oilfield Review

porque nuestras estructuras mecánicas aíslan y mantienen estancada a su gente. En un futuro cercano, las empresas reconocerán el poder que hay en la mente de sus empleados y les darán más libertad para innovar. Nadie se levantará de la cama por la mañana temprano y se dirigirá al trabajo para mejorar los retornos sobre el capital invertido, pero sí lo harán para brindar luz, comodidad y movilidad a la gente. Esto no es demasiado rígido y da a la gente la libertad para dejar volar su imaginación, lo cual puede conducir a las compañías a tomar direcciones nuevas e imprevistas. Ése es el tipo de concepto que alguien va a entender en el futuro. Erik Åbø, Statoil: En el futuro, los indicadores clave de desempeño seguirán siendo una fuerza impulsora, pero la reducción de los costos de hallazgo de hidrocarburos con una reducción de los riesgos también es importante, como lo es la reducción de los costos de extracción. Si abordamos la producción y la eficiencia mediante el manejo apropiado del conocimiento, nos focalizaremos en los indicadores clave de desempeño y crearemos un ambiente que pone tanto a la gente como a su capacidad en perspectiva. Todos deberíamos poder usar el conocimiento global de nuestra compañía. La tarea más difícil seguirá siendo el manejo del volumen de información. Sin embargo, no debería ser necesario encontrar y lograr el acceso a todos los datos disponibles sólo para trabajar con eficiencia, mejorar el desempeño y contribuir con áreas clave. El manejo del conocimiento consiste en cómo lidiamos con ese problema y nos aseguramos de que la gente tenga acceso a la información correcta. De lo que hemos hablado es de los cimientos básicos y de la estructura de un nuevo mundo en el cual las compañías triunfadoras reconocerán la necesidad de la diversidad y se darán cuenta de que deben integrar todos estos componentes del manejo del conocimiento. La idea de que todos tienen algo que ver con los KPIs es extremadamente poderosa. Comienza a habilitar los escenarios que usted está trazando. Si no se tiene un KPI, o un parámetro de medición, entonces habrá potencial para el caos porque la gente persigue más lo que le interesa personalmente que lo que le conviene a la compañía. Nuestras redes, por ejemplo, tienen ahora una tabla de puntuación que efectivamente es el KPI. Todavía no son perfectas, pero están evolucionando para convertirse en mediciones realmete significativas. No obstante, este concepto de un objetivo de negocios que no necesariamente puede tener un vínculo directo con esa red, sería una forma muy poderosa para generar los comportamientos necesarios y para lograr que toda la gente apunte al mismo objetivo, quizás a velocidades diferentes y desde distintas direcciones. La industria difiere radicalmente de lo que cualquiera hubiese previsto hace diez años atrás. De hecho, nuestra conversación sobre el apredizaje electrónico representa un foro abierto que nadie hubiese imaginado incluso hace 12 meses atrás. Las relaciones ya no son más adversas, lo cual parece ser una señal para el futuro. Sin embargo, sería insensato extrapolar o hacer proyecciones lineales desde este punto en adelante. Las comunidades de práctica futuras derribarán las viejas fronteras. Las compañías que tengan comunidades que puedan reunirse para satisfacer las diversas necesidades de una organización tendrán éxito. No sabemos cómo será el año 2011, pero probablemente habrá comunidades de práctica que serán radicalmente diferentes y más abiertas. De lo que hemos hablado es de los cimientos básicos y de la estructura de un nuevo mundo en el cual las compañías triunfadoras reconocerán la necesidad de la diversidad y se darán cuenta de que deben integrar todos estos componentes del manejo del conocimiento. Pero, entonces, cómo medimos el desempeño con relación a objetivos claros con parámetros de medición? Hemos pasado 10 años construyendo una industria alrededor de indicadores clave de desempeño. Si el costo de extracción es de $3 por barril, pero tiene que ser de $2.90 por barril el año entrante, ése será el KPI. Por lo tanto, mucho de la tecnología actual del manejo del conocimiento se despliega para alcanzar objetivos de KPIs. Esto seguirá siendo así porque es una parte necesaria de la entrega de desempeño. No obstante, las compañías dirán: Como ya tenemos todos los componentes necesarios, tenemos que abrirnos, derribar los escudos de protección e integrar el manejo del conocimiento de manera que brinde claridad, enfoque y dirección, pero sin que sea una imposición. Tendremos que continuar lo que ya estamos haciendo dentro de nuestras compañías y, a veces, a través de la industria. Eso extenderá los límites del manejo del conocimiento. Rodulfo Prieto, PDVSA: La velocidad a la cual nos adaptamos será muy importante. Hablamos de un despliegue más rápido, pero el aporte más rápido también será un factor clave. La diferencia en el futuro estará dada por cuán pronto juntemos las piezas y las adaptemos dentro de nuestras compañías. Allí es hacia donde yo creo que se dirige el manejo del conocimiento. Imagino un mundo sin escudos de protección. La competencia ya no será por los datos, sino por la forma más veloz de utilizarlos y de desarrollar soluciones más rápidamente. Algunas personas dicen que tenemos que focalizarnos en el futuro; tenemos que anticipar cuáles van a ser las normas. Otros dicen que el manejo del conocimiento está cambiando tan velozmente que no deberíamos intentar mirar hacia delante y pensar en el futuro. El manejo del conocimiento evoluciona con rapidez, y aunque las predicciones pueden estar equivocadas, es importante proyectar y planear con anticipación para estar mejor preparados y responder ante lo que venga. Demasiado rápido para seguirlo es una lema que se repite en Shell. Si, pero tenemos que hacer algo más que simplemente reaccionar. Si el manejo del conocimiento avanza demasiado rápido para poder seguirlo, tenemos que descubrir las oportunidades en vez de reaccionar ante cualquier solución o respuesta tecnológica que acaba de aparecer. Es importante aprovechar las oportunidades que presenta el manejo del conocimiento. MET Verano de 2001 83