INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011 Jefe de Control Interno, o quien haga sus veces: Raúl Eduardo González Garzón Periodo de Evaluación :Marzo 2014-Junio de 2014 Fecha de elaboración: 11 de Julio de 2014 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO AVANCES El SENA presenta avances en el subsistema de ambiente de control, aspecto que ha colaborado en el fortalecimiento de la gestión Institucional. 1. AMBIENTE DE CONTROL El Sena fortaleció el desarrollo de talento humano, en el segundo trimestre de 2014 llevó a cabo el concurso de méritos para proveer cargos del nivel directivo a nivel nacional. Este ejercicio contempló los principios de transparencia y oportunidad debido a que fue publicado en la página web y divulgado por medios de comunicación buscando la participación activa de toda la comunidad. Dentro del programa de bienestar del 2014, la Entidad celebró 57 años de servicio a la comunidad con el concurso # Yo amo al SENA en el cual se reconocía el sentido de pertenencia por el SENA. Así mismo se llevó a cabo el foro calidad y excelencia en la formación: reto de Colombia 2025 en el que se reconocieron la iniciativas de los instructores frente al tema de calidad y excelencia en la formación, premiando la excelencia al mejor instructor. De igual forma se llevó a cabo un conversatorio entre los directivos de la Dirección General con el fin de buscar actividades que fortalezcan la calidad en la Gestión del SENA, liderado por el Director (E). El compromiso de la Dirección frente a la sostenibilidad del sistema de control interno se evidenció con la celebración del Comité Nacional de Coordinación de Control Interno realizado en el mes de mayo, en el cual se socializó el seguimiento de requerimientos de la auditoria regular de CGR y los temas estructurales de gestión que deben ser asumidos por la Administración. Así mismo la alta dirección busca la certificación bajo la norma NTCGP: 1000, para la cual la Entidad ha desplegado los lineamientos para obtener resultados satisfactorios en la auditoria de tercera parte, involucrando directamente a todos los directivos con sus equipos de trabajo.
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO En cuanto a planes y programas, la Entidad aprobó el plan de acción en el mes de marzo de 2014 a través del Consejo Directivo Nacional. Este plan contempla como pilares estratégicos: Infraestructura física y tecnológica, alianzas para el trabajo, cualificación del talento humano, bilingüismo y SENNNOVA. El modelo de operación de procesos en el SENA se trabaja por medio de la resolución 1471 de 2013, por la cual se adoptó el Sistema Integrado de Gestión, el cual es administrado a través del aplicativo Compromiso. Durante el segundo trimestre de 2014, se llevó a cabo capacitaciones a los líderes SIG a nivel nacional, sobre el uso y los módulos del aplicativo. Compromiso contiene 11 módulos para centralizar la información y acciones en: seguridad y salud ocupacional, seguridad de la información, gestión ambiental, MECI, indicadores de gestión, auditoria, riesgos de corrupción, administración de riesgos, mejoramiento continuo, actas y los documentos de los procesos. El SENA adelanto estudios de cargas de trabajo por medio de contrato firmado con la ESAP para optimizar la estructura organizacional de la Entidad, los resultados se encuentran en evaluación y posterior implementación. De igual forma, se adelantó estudio técnico con cuatro programas piloto; Agrosena, Bilingüismo, SENNOVA y 100 mil oportunidades, con el fin de analizar la capacidad institucional, alcance de las responsabilidades del SENA y las condiciones requeridas estructurales y funcionales para lograr la excelencia en los programas de formación profesional. Para apoyar la formalización laboral y el fortalecimiento misional de la Entidad, se llevó a cabo la contratación de un experto para soportar jurídicamente el proceso en mención. 3. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO El proceso de Administración de Riesgo se ha fortalecido en la Entidad a partir de la capacitación para la elaboración de mapas de riesgo por procesos, en coherencia a la estructura del SIG. Estos se encuentran publicados en el módulo de riesgo en el aplicativo COMPROMISO y poseen las acciones necesarias para su mitigación, con fechas máximas de ejecución y responsables. Los riesgos de corrupción se encuentran en proceso de actualización con las diferentes dependencias. El seguimiento del plan anticorrupción fue realizado por la oficina de control interno, identificando loa avances de las estrategias planteadas.
OPORTUNIDADES DE MEJORA La Entidad debe fortalecer los siguientes aspectos para el adecuado desempeño del subsistema de control estratégico: 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El código de ética de la Entidad no ha sido actualizado mediante acto administrativo, que incluya las conductas de los servidores públicos frente a: los usuarios, clientes, funcionarios, proveedores, manejo de información, uso de bienes, medio ambiente entre otros. 2. ESTILO DE DIRECCIÓN La actualización del MECI debe implementarse de acuerdo a las fechas establecidas en el decreto 943 de 2013 y a las directrices del manual técnico de actualización, publicado por el DAFP; para que la Entidad, efectué los cambios necesarios, que permitan el fortalecimiento del sistema de control interno. Existen resoluciones y circulares con instrucciones para desarrollar actividades y no un procedimiento inscrito o asociado al SIG. Así mismo es necesario que las capacitaciones del aplicativo, trascienda los lideres SIG e involucre todos los colaboradores de la Entidad. 3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Frente al tema de administración de riesgos, existen debilidades en la formulación de la política de riesgo de la Entidad. Aspecto necesario para el análisis y evaluación de los factores de riesgo internos y externos. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN AVANCES El subsistema de control de gestión presenta los siguientes avances durante el periodo evaluado. 1. ACTIVIDADES DE CONTROL Existe mejora en la documentación y actualización de procesos, manuales y procedimientos de la Entidad, que pueden ser consultados a través del aplicativo COMPROMISO.
En cuanto los indicadores de procesos y procedimientos, se llevaron a cabo capacitaciones en las áreas, para la adecuada formulación de indicadores de eficiencia, efectividad y eficacia. Los controles de procesos se encuentran documentados y tienen acciones de mejora resultado de pre auditoria de calidad; estas acciones están publicadas en el módulo de mejoramiento continuo del aplicativo COMPROMISO. 2. INFORMACIÓN Para el fortalecimiento de la información primaria en la Organización, existe avance en el proyecto CRM, en cuanto a las fases de análisis, integración de datos y procesos como: gremios clientes, solicitudes empresariales y PQRS. Así mismo se encuentra en ajustes la integración de módulos como; formación, competencias, empleo y marketing empresarial. En cuanto a la información secundaria, se observa fortalecimiento del proyecto oficina sin papel a través del aumento en un 90% de radicación electrónica de contratos, comunicaciones y circulares. Se ha optimizado los tiempos de respuesta a solicitudes entre dependencias del SENA, ya que se resuelven a través de las funcionalidades parametrizadas en ONBASE y del uso del correo institucional. Las tablas de retención documental se actualizaron de acuerdo a los cambios sufridos en la estructura organizacional de la Entidad y por necesidad manifiesta de cada área o proceso. 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN Los sistemas de información del SENA, sufrieron trasformaciones importantes, debido a la adquisición de un nuevo aplicativo (SEVEN) para el proceso de propiedad, planta y equipo. Este aplicativo se encuentra en pruebas y ajustes, para suplir las necesidades de la Entidad en este tema. Con el fin de mejorar la gestión de cobro de cartera, la Entidad adelanta la implementación de un aplicativo que permite centralizar y controlar la información relacionada con este proceso. 4. COMUNICACIÓN En el mes de Abril se llevó a cabo la rendición de cuentas de la Entidad, por la cual se dieron a conocer los resultados de gestión de la Entidad durante el año 2013. Esta audiencia se llevó a cabo en el Parque Simón Bolívar, trasmitida por medios masivos de comunicación para conocimiento de los grupos de interés. Los temas prioritarios tratados en esta jornada fueron: formación, empleo, retos y oportunidades.
OPORTUNIDADES DE MEJORA El subsistema de Control de Gestión fortalecer el Sistema de Control Interno: presenta las siguientes oportunidades de mejora para 1. ACTIVIDADES DE CONTROL A pesar que se desarrollaron talleres de actualización de indicadores, aún existe una batería muy amplia, que genera desgaste administrativo y no mide la efectividad y eficacia de los procesos. Los procedimientos de la Entidad, no se encuentran documentados y socializados en su totalidad aspecto necesario para la efectividad estandarización y dinamismo del SIG. 2. INFORMACIÓN La migración de información a los aplicativos SEVEN y de gestión de cartera debe contemplar no solo los saldos sino también los registros para una consulta y consolidación de información financiera integral. Se presenta insuficiencia de personal en las unidades que atienden la correspondencia a nivel nacional. Así mismo, se identifican debilidades en la gestión documental de los contratos y convenios celebrados por la Entidad. Los sistemas de información y aplicativos de la Entidad. No están estructurados e integrados, por lo tanto la información se encuentra duplicada y procesada en las diferentes áreas Se requiere mejorar la calidad y gestión de datos para la toma de decisiones estratégicas, gerenciales y operativas SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN AVANCES Para el periodo evaluado, la Entidad presenta los siguientes avances en el subsistema de Control de Evaluación: 1.AUTOEVALUACIÓN Se acordaron los indicadores de gerentes públicos de la Entidad para la vigencia 2014. Estos indicadores son coherentes con el seguimiento a metas de gobierno SISMEG y con el plan estratégico de la Entidad.
La autoevaluación de gestión es fortalecida con el informe FURAG por el cual se da a conocer los avances en Gestión de la Entidad a partir del desarrollo de planes estratégicos y operativos. 2. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE Las Regionales desarrollaron el Subcomité de Control Interno, donde se trataron temas relacionados con avances en cumplimiento a planes de mejoramiento de la Regional, seguimiento a indicadores de gestión, depuración de la información en el aplicativo Orions, seguimiento a la resolución 357 de 2008. Existe cumplimiento a cabalidad del plan anual de auditoria. Así mismo, se atendieron requerimientos inmediatos de evaluación por parte de la Alta Dirección. El resultado de las auditorias han servido para identificar temas estructurales de gestión, que fueron comunicados a la Dirección General, con el fin que la Administración formule las acciones pertinentes de mejora. 3. PLANES DE MEJORAMIENTO. Se elaboró el plan de mejoramiento institucional, producto de la auditoría financiera efectuada a la Entidad por parte de la Contraloría General de la Republica. Este plan de mejoramiento, se estructuró de forma articulada entre la Dirección General y las Regionales auditadas. El ejercicio en mención permitió conocer los puntos críticos de gestión del SENA y formular acciones de mejora efectivas y eficientes, que fortalezcan los procesos de la Entidad. La oficina de control interno, adelanta seguimiento a los planes institucionales de Contraloría General de vigencias anteriores, con el fin de depurar y cerrar hallazgos, a partir del análisis y revisión de evidencias, presentadas por cada área; soportando las acciones formuladas en cada uno de los planes. La administración y centralización de los planes de mejoramiento por procesos de la Entidad se realizó a través del aplicativo COMPROMISO. La metodología establecida para la formulación de acciones que mitiguen la causa raíz del riesgo, se basa en los cinco por qué. Este aplicativo permite el seguimiento individual y trazabilidad del avance de los planes de mejoramiento. OPORTUNIDADES DE MEJORA Las principales debilidades identificadas en el subsistema control de evaluación son: No existen planes de mejoramiento individual, resultado de la última evaluación de desempeño. Este aspecto no es coherente con la evaluación por dependencias, pues en esta última se reportan debilidades en algunas áreas. Así mismo es importante propender por una cultura de mejora continua y que los planes de mejoramiento se articulen con el plan de capacitación de la Entidad.