Más dura será la caída!

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1 Más dura será la caída! Por Roderick M. Kramer Algunos líderes vuelan más alto que el resto, pero su jornada diaria esta plagada de peligros. Para sobrevivir en esta enrarecida atmósfera, necesitan desechar ciertos hábitos y habilidades, mientras que han de revitalizar y desarrollar otros. La última década seguramente será recordada por los líderes audaces y de altos vuelos del tipo vale todo. A lo largo de los 90, nuestra sociedad parecía estar obsesionada con los jefes agresivos como Kenneth Lay de Ehron, Dennos Kozlowski de Tyco y Bernard Ebbers de WorldCom. Estos titanes llenaron las cubiertas de las revistas de negocios y el público parecía estar fascinado con su propensión a reírse de las reglas y a romper con las tradiciones de las organizaciones con un atrevimiento y un don increíbles. Pero tal como Ícaro, volaron demasiado alto. Saltaron los escándalos y aquellos líderes que antes fueron festejados y envidiados, de pronto se encontraron cayendo dura y rápidamente... Otros líderes admirados, no solo de los negocios sino también políticos, religiosos y de los medios de comunicación, se están hallando en medio de caídas libres similares. En cierto momento, son los señores de sus dominios. Pero al día siguiente se encuentran tirados por los suelos, mirando hacia arriba, preguntándose el por qué de que todo se fuese a la porra... A primera vista, los Lays, Kozlowskis y Ebberses del mundo son candidatos improbables para sufrir un tipo de caídas tan rápidas e innobles. En sus brillantes y rápidos ascensos, los líderes estrella repetidamente demuestran inteligencia, ingenio y empuje para salvar la distancia. Prueban ser capaces de superar cualquier tipo de obstáculos que se encuentran a lo largo del camino. Y muestran una habilidad asombrosa en buscar inversores, hechizar a los empleados y encantar a los medios de comunicación con su carisma, visión grandiosa y aparentemente ilimitada 1

2 agudeza estratégica. Ahora bien, cuando aparentemente lo tienen todo, estos magníficos artistas demuestran tener lapsus inusitados en su juicio profesional o en su conducta personal. Por ejemplo, analicemos la carrera de una ejecutiva que voy a llamar Marjorie Peel. Con el imponente despegue que efectuó, quien podía pensar que iba a descarrilar y quemarse tan gravemente como lo hizo... De joven, cuando crecia en un ambiente de clase social media, decidió ser el primer integrante de su familia en ir a la universidad y vivir El Sueño Americano. Peel era una estudiante carismática en la universidad; fue elegida como representante de los alumnos y se la predijo un futuro prometedor. Sus héroes eran Lee Iacocca de Chrysler, Anita Roddick de The Boddy Shop y Jack Welsh de General Electric y decidió que quería poner su impronta en el mundo de los negocios. Cualquier movimiento que Peel efectuaba estaba dirigido a conducirla por el camino que imaginaba que sus ídolos habían seguido. Se graduó con un Cum Laude de la Universidad Ivy League, sacando las mejores notas en las asignaturas que probablemente causarían más impresión a las empresas de consultoría a las que deseaba aplicar. Después de estar dos años trabajando con una de las mejores consultoras internacionales, retornó a la Universidad a fin de conseguir un master en dirección de empresas (MBA). Casi logró ser la primera de la clase, hizo una entrevista de trabajo brillante y fue contratada por una empresa global para un puesto altamente cotizado. Una vez allí, Peel prosiguió su carrera con un enfoque casi de láser. Poseía grandes dotes analíticas; era capaz de ver a la vez el cuadro general y los detalles operativos mas minuciosos. Ninguna acción era nimia para su atención y no dejó nada al azar. Como uno de sus mentores dijo, era increíblemente suave en cualquier situación. Su dominio de los hechos y su habilidad de estar sobre los pies eran asombrosos. Habías de pensar dos veces antes de llevarla contigo a una reunión. Peel se dedicó a su nuevo trabajo con entusiasmo y demostró tener la serenidad y la madurez de un líder natural al principio. Pero solo después de pocos meses, su comportamiento comenzó a cambiar... Parecía que paladeaba su nuevo poder y saboreaba las ventajas añadidas que venían con el. Su estilo autodestructivo, que había sido típico en ella, pareció desvanecerse, siendo reemplazado por un deseo repentino de volverse el centro de atención. Peel puso toda su atención en los clientes y contactos que pensaba que podrían ayudarla a conseguir que los medios se fijasen en ella e ignoró a los demás. Se volvió más exigente con sus subordinados y dedicó poco tiempo a hacerles de mentor. Para sorpresa de todos, se divorció de su marido con el que llevaba casada 15 años y comenzó a salir 2

3 con un empleado más joven que ella. Tiró por la ventana los gustos conservadores y hábitos modestos que tenia con anterioridad; estaba gastando una barbaridad en su nuevo vestuario y en un mobiliario nuevo para su oficina. Y violando las reglas de la compañía, desvió miles de dólares a fin de alquilar y decorar un apartamento de lujo privado que mantenía en la ciudad; aparentemente para negocios... El cambio de hábitos de Peel resultó fatal al final: un contable de la compañía descontento, que había sufrido roces desagradables con Peel en varias ocasiones, se enteró del mal uso que hacia de los fondos de la empresa e inició internamente una investigación de sus excesos financieros. Se puso muy contento de hacer llegar todo lo que descubrió al Presidente de la compañía; una persona muy ética, de la antigua escuela. Cuando las noticias de la investigación comenzaron a filtrase a los empleados, Peel inflamo la crisis al defender su actuación con una serie de correos electrónicos abrasivos y despectivos que envió a todo el mundo en la organización. Dedicó varios meses a tratar desesperadamente de volver los acontecimientos en su favor, pero finalmente la echaron de la empresa mediante un despido bastante público y dolorosamente denigrante. Después de su subida meteórica, Peel se encontró repentinamente en la calle; destrozada, perpleja y amargada... Incluso años después, todavía trataba de reunir las piezas de lo que sucedió: Todavía no comprendo que ocurrió. Fue como si otra persona hubiese habitado en mi cuerpo durante un periodo de tiempo y sencillamente tomado mi personalidad. Historias como la de Peel ilustran lo que a mi me gusta denominar el síndrome genialidad-a-locura: la rápida y continua ascensión de un individuo brillante, gran emprendedor y políticamente correcto, seguida de periodos sorprendentes llenos de errores de cálculo o de imprudencias. Por qué tanta gente aparentemente cae presa de ataques de locura cuando alcanza el poder? El atribuirlo a defectos personales o a una falta de moral parece poco creíble pues, Por qué no habían aparecido los fallos antes en las carreras de los líderes? Como psicólogo y consultor de muchos y variados negocios, he empleado la mayor parte de mi carrera investigando el proceso que hay que seguir para llegar arriba. He encontrado que hay algo en la búsqueda del poder que a menudo cambia a las personas de una manera profunda. De hecho, a fin de alcanzar el punto más alto en su profesión, los individuos son forzados a menudo a prescindir de ciertas actitudes y comportamientos las mismas actitudes y comportamientos que necesitan para sobrevivir una vez que alcanzan la cumbre... Durante el auge de la alta 3

4 tecnología, pudimos ver como la toma de altos riesgos y el rompimiento de las reglas eran señal de buen liderazgo. De resultas a menudo hemos terminado con líderes que carecían de la prudencia, del sentido de la proporción y del dominio de si mismos necesarios para hacer frente a los arreos del poder. El ganador lo quiere todo En cualquier centro profesional atractivo (ya sea en Silicon Valley, en Washington o en Hollywood) pululan muchos individuos extremadamente inteligentes y ambiciosos compitiendo por unos pocos puestos de arriba. Subir por los escalafones es como competir en los torneos de altos vuelos: según vayas pasando rondas, el número de candidatos validos va disminuyendo, el margen de error es menor y se intensifica la competencia. Este proceso de aventadora significa que solo unas pocas personas alcanzarán el éxito o la prominencia. Y en algunas contiendas (tales como en el de la elección del máximo ejecutivo de una corporación, del director de una escuela universitaria o del Presidente de los Estados Unidos) solo puede haber un vencedor. Los investigadores Robert Frank y Philip Cook han descrito este tipo de contiendas como Mercados donde el-ganador-se-lo-lleva-todo, que es donde muy pocos actores-estrella generan el máximo del valor y terminan con la parte del león del botín. He entrevistado lideres del mundo de los negocios, del de la política y del de entretenimiento, encontrando que la intensa competencia en estos mercados donde el-ganador-se-llevatodo desarrollan jugadores que sufren de una mentalidad de el-ganadorlo-quiere- todo. Estos actores de élite esperan obtener todo, pero a menudo terminan sin nada... Hay muchas explicaciones para esto. Para comenzar, ya que existe un gran número de personas decididas con talento compitiendo por un único puesto, los contendientes en los mercados donde el-ganador-se-lolleva-todo han de ser extraordinariamente agresivos en la toma de riesgos. La productora de cine Lynda Obst, que ayudó a romper el techo de cristal de las mujeres en Hollywood, lo explica de la siguiente manera: Valor, no talento, es lo necesario y suficiente para lograr el éxito. Pero no solo lo que importa es valor. También es la disposición a actuar rápidamente siguiendo los impulsos que uno tiene a menudo hay tiempo suficiente para reflexionar adecuadamente. La subida en Hollywood es muy empinada y muy rápida. Has de agarrarte a cualquier 4

5 cosa que se te aparezca y aprender a hacer uso de ella instantáneamente, me dijo un antiguo ejecutivo de una productora de películas. Si te echas para atrás a fin de meditar y ponderar los riesgos, el momento puede que pase. De hecho, los contendientes más ambiciosos y competitivos en los mercados donde el-ganador-se-lo-lleva-todo a menudo perciben esa introspección como antitético del éxito. De resultas de ello, estos individuos desarrollan una peligrosa animadversión a la moderación. Las normas son para los tontos Otra característica llamativa de la mentalidad de el-ganador-loquiere-todo tiene que ver con la actitud del individuo frente a las normas de la contienda. Muchos contendientes en mercados donde el-ganador-selo-lleva-todo creen que seguir para adelante significa hacer las cosas de manera diferente a la gente normal; por ejemplo, hallando una puerta trasera de entrada para el éxito de la que otros no han sido lo suficientemente habilidosos de darse cuenta. A modo de ejemplo, consideremos el caso del legendario empresario negro Reginald Lewis. Cuando murió a los 50 de un tumor cerebral, Lewis había logrado ser incluido en la lista de la revista Forbes de los 400 americanos más ricos, con un valor neto estimado de alrededor de 400 millones de dólares. Más de personas atendieron a su funeral, entre ellos los anteriores presidentes Ronald Reagan y Bill Clinton, así como el Secretario de Estado Collin Powell. Lewis no solamente llevó a cabo la mayor compra de su era, sino que dio millones para las universidades americanas. Pero Lewis comenzó su vida con una mano delante y otra detrás. Y sus cartas no mejoraron hasta que adopto reglas de juego nuevas. Después de concluir con el colegio en el estado de Virginia, Lewis decidió que lo que necesitaba para comenzar una carrera en la que pudiese destacar era un titulo de la facultad de derecho de la Universidad de Harvard. Pero dados sus antecedentes, relativamente mediocres, no veía nada claro que fuese admitido en Harvard... Entonces se enteró de que existía un programa nuevo para estudiantes minoritarios de la Fundación Rockefeller, que financiaba cursos de verano en la Facultad de Derecho de Harvard. Lewis elaboró y siguió una estrategia para ser aceptado entre los candidatos. Según sus propias palabras: En primer lugar, he de tener unas notas excepcionales en mi último año del colegio. Segundo, he de conocer los objetivos del programa. 5

6 Tercero, he de romperme el trasero durante el verano, desechando todo tipo de distracciones. Demuestra que puedes competir. Trabaja! Estas fueron las normas que Lewis se puso; se superó, impresionando a todo el mundo con el que se topaba por su entusiasmo, inteligencia, ambición y trabajo duro. Por desgracia, en el ungüento había una sorpresa imprevista. Al diseñar el programa de verano, Harvard había establecido una estricta prohibición de que fuese utilizado como un medio de entrada en la Facultad de Derecho. Impávido ante lo que aparecía como una nueva puerta cerrada, el incansable Lewis comenzó a llamar a otras puertas, promocionándose como el candidato ideal para la Facultad de Derecho de Harvard ante cualquiera que quisiese oírle. Al final, lo logró. Lewis recibió una invitación para entrevistarse con el decano de admisión de la Facultad en persona. Y, dijera lo que dijera durante la mencionada entrevista, funcionó. Lewis se convirtió en estudiante de primer año aun sin haber rellenado una solicitud de admisión. Es un hecho conocido que ha sido la primera persona, en los 148 años de historia de la Facultad de Derecho de Harvard, que fue admitida sin haber rellenado una solicitud... Personas como Lewis no son la excepción en los juegos de altos vuelos y, a menudo, son los que ganan. A continuación veamos el caso de David Geffen, el cofundador de DreamWorks, que actualmente tiene un valor estimado de millones de dólares. Al comienzo de su carrera, cuando Geffen fue capaz de agenciarse un trabajo en el servicio de correos de la William Morris Agency, se enteró, para su desesperación, de que todos los empleados habían de probar fehacientemente que tenían un titulo universitario para poder subir en la empresa. Geffen no tenia carrera universitaria. No queriendo admitir que los hechos fuesen un obstáculo, puso en su solicitud de admisión que se había graduado por UCLA. Cuando se enteró de que su empleador efectuaría una comprobación rutinaria de credenciales, Geffen llegó al trabajo pronto cada mañana a fin de interceptar el correo entrante. Cuando por fin se recibió la carta de UCLA, Geffen la destruyó y la reemplazó por una falsificada donde ponía que se había graduado por dicha universidad. Lewis y Geffen rompieron las reglas del juego, pero sus jefes y compañeros los vieron como ingeniosos y emprendedores mas que como inmorales y delincuentes... De hecho, muchos de los realizadores en mercados donde el-ganador-se-lo-lleva-todo no solo creen que romper las normas es necesario para progresar, sino que virtualmente es un acto de creatividad. Las reglas están para ser rotas, una vez me dijo un ejecutivo de uno de los grandes productores de coches. Si no estas dispuesto a 6

7 comprobar los limites de lo que es aceptable y de lo que funciona... nunca serás capaz de subir de nivel de rendimiento o de logro. Un ejecutivo de la industria del petróleo me repitió este sentimiento: Si tienes demasiado miedo a traspasar la línea de la equivocación, nunca serás capaz de darte cuenta de lo cerca que puedes estar de ella. Desgraciadamente, este desdén por las reglas pone a los lideres que toman riesgos altos en un una cuesta muy resbaladiza. Es posible que lleguen a considerase exentos de las normas que gobiernan el comportamiento de los demás. E incluso aun mas peligroso, los lideres quelo-quieren-todo y que se saltan las reglas, es corriente que desprecien a los que las respetan... Aquellos que siguen la ley son considerados como tímidos y conformistas, con falta de imaginación, ya que no son capaces de verlo... Y tal como lo pone un ejecutivo de publicidad: Francamente, es duro sentir respeto por aquellos individuos que andan arrastrándose simplemente siguiendo las reglas. No se necesita mucha imaginación para ver como, llevado al extremo, este tipo de actitudes fomentan el tipo de culturas corporativas de vale todo, que hemos podido contemplar en compañías con enormes problemas tales como Ehron, Tyco y WorldCom. Un precio enorme El gran éxito normalmente viene después de un sacrificio enorme y los lideres que han efectuado tratos tipo Faust (con el demonio 1 ) a fin de logralo, son sumamente conscientes de lo mucho que han invertido a fin de alcanzar su metas. Durante mis entrevistas, mucha gente me contó con todos los detalles las compensaciones en que habían incurrido. A modo de ejemplo, pongamos el caso de una mujer que llamaré Carolyn Sears, una ejecutiva exitosa de una gran empresa multinacional de 46 años. Cuando tenia 35 años, Sears rompió su matrimonio pues las cosas ya no iban bien, abandonando en el proceso a su hija de dos años. Para mi era imposible estar en las carreras de una profesional y de una madre al mismo tiempo. Así que di la custodia de mi hija a mi marido y me marché de casa, me contó Sears. Ha sido una de las cosas mas dolorosas que he efectuado, pero no estaba preparada entonces para compaginar ambas carreras. Para los individuos con una mentalidad de el-ganador-lo-quiere-todo, este tipo de sacrificios son el precio de admisión en la cumbre. Pero el hacer este tipo de sacrificios convierte al líder en sumamente vulnerable a los embriagadores efectos de las recompensas del poder. Los lideres que 1 Faust vendió su alma al demonio. Nota del traductor. 7

8 lo han conseguido, tienen de pronto que hacer frente a enormes gastos de representación, de viajes en aviones privados y de una enorme cantidad de todo tipo. Además existe un sinnúmero de beneficios sociales añadidos. Los lideres se dan cuenta de que se requiere su presencia en actos sociales sofisticados. Fundaciones y Consejos de Administración influyentes los cortejan. Los medios de comunicación buscan entrevistas con ellos. Otras personas, incluidos los ricos y famosos, tratan a estos nuevos y recién llegados lideres como de la casa. Y tal como Henry Kissinger una vez lo puso: El poder es el mayor afrodisíaco. El placer y la prominencia que acompañan al poder son distorsionantes en especial para la persona que los experimenta por primera vez. En su libro titulado apropiadamente Blind Ambition 2, el ayudante del antiguo Presidente Nixon, John Dean, describió con claridad los avios seductivos del poder. En el escribe que le condujeron a Washington para su primera cita con Nixon así: Cuando iba a bajar del avión, un oficial subió a bordo y requirió que todos los demás pasajeros de primera clase se esperasen hasta que el Sr. Dean hubiese salido de la cabina. Alguien tomo la cartera de Dean y fue guiado hasta la puerta del avión. Salí avergonzado, pero encantado. Entonces, la tripulación del vuelo hizo un corrillo para mirar. Noté la curiosidad en sus caras y trate de parecer como si estuviese acostumbrado a recibir un trato de reyes. Había planeado entrar ágilmente en una limusina, pero en vez de ello vi a 100 metros un brillante helicóptero de la Marina, al frente del cual estaba un cabo de uniforme, en posición de firmes, delante de la rampa de abordaje. Mi maleta fue entregada a una joven teniente de la Marina, que salió del helicóptero según nos íbamos acercando. El cabo, todavía en posición de firmes y sin expresión alguna, me hizo un saludo veloz... Hice una corta parada en la parte superior de la rampa para echar una mirada a la tripulación del avión, mientras el piloto del helicóptero puso el motor en marcha. Decidí que había controlado la excitación de mi vertiginosa subida bastante bien. Estuve frío. Controle mis emociones y a la vez sentí un pequeño bullicio interior. Desde ese momento, Dean se dio cuenta de que estar ahí era mucho mas emocionante que llegar ahí. Pero por muy divertidos que puedan parecer los adornos del poder, solamente sirven para alimentar las peligrosas ilusiones que la gente tiene ya de si mismo. Décadas de investigación psicológica sobre ilusiones auto motivadoras nos han demostrado que la mayoría de las personas tienen puntos de vista muy elevados (demasiado) de sus propias habilidades. La mayoría de las personas, por ejemplo, cree que son mejores que la media 2 Ambición ciega. 8

9 conduciendo, liderando o haciendo el amor. Sin la constante influencia de una vida personal robusta y una red de amigos que puedan hacer que mantengas el punto de vista adecuado, el fácil acceso a aviones y a ilimitados gastos de empresa, torna esas creencias irreales en hechos ciertos, lo cual puede traer un exceso de confianza de fatales consecuencias. Si miro hacia atrás, mi criterio estaba a menudo terriblemente equivocado, dijo un joven empresario que había quemado más de 20 millones de dólares tratando de poner en marcha un negocio basado en la Web. Desgraciadamente, nunca tuve dudas. El sacrificio que un individuo lleva a cabo en su camino hacia la cúspide no solo hace mas difícil que se las arregle con las recompensas cuando le lleguen, sino que vuelve a la persona más avariciosa de más de lo mismo. De hecho, obtener más se vuelve un mero postre por haber tenido que pagar un precio tan alto por el éxito. De acuerdo a uno de los informes, el antiguo máximo ejecutivo de Tyco Dennis Kozlowski se gastó millones en arte y en muebles para su casa. En el se supone que cargó a su compañía dólares por la compra de un paraguas, dólares por una bolsa de aseo, dólares por un juego de cama y por una papelera. A pesar de lo fácil que resulta para los lideres racionalizar un sentido del derecho tan exagerado, les crea problemas cuando sus indulgencias son demasiado desproporcionadas con lo que otros creen que esta bien o es justo. Mientras que los seguidores experimentan un placer obvio cuando ven a sus queridos lideres escalar los rangos, tienen una satisfacción igual cuando los ven despeñarse por un desfiladero. Esta alegría maliciosa por la mala suerte de otros es un sentimiento tan universal que existen expresiones para ello en alemán (Schadenfreude) y en chino ( xing zai le huo). Los pecados de omisión No es solamente lo que los nuevos lideres hacen cuando llegan a la cumbre lo que les trae problemas; si no también lo que no hacen. Se sienten distraídos por todas las tentaciones y a menudo abandonan la practica que les ayudó a conquistar la corona. Por ejemplo, puede que empleen menos tiempo supervisando su entorno de trabajo. Es decir, es posible que pongan menos atención a lo que piensan o hacen las otras personas de su entorno - especialmente a sus críticos y a sus enemigos potenciales. 9

10 Por supuesto, como a todo el mundo, a los lideres les gusta que la imagen positiva que tienen de ellos mismos se refleje en los demás. A fin de logralo, los líderes están en una posición única: sus seguidores están entusiasmados de alabar y defender a la persona de la cual depende su sustento. La mayoría de los ejecutivos no pone en duda un comportamiento tan zalamero como deberían hacerlo. Después de todo, aun incluso reconociendo la actitud zalamera de sus subordinados como ligeramente exagerada, a los lideres les gusta pensar que al menos hay una pizca de verdad en lo que otras personas dicen de ellos... Debido a ello, y a pesar de sus mejores intenciones, es muy posible que los lideres encuentren que cada espejo frente al cual se hallen diga: Tu eres el más valido de todos ellos! Pensamos que a veces la realidad salpica aquí y allá con agua fría las esplendidas ilusiones de los lideres. Por lo menos, uno esperaría que algún lugarteniente que ocupe una posición alta o un asesor de confianza haga sonar la alarma de vez en cuando. La verdad es que esto ocurre en raras ocasiones porque los subordinados cercanos son a menudo más deferentes que los empleados de menor nivel. Las personas que rodean y están más próximas al líder a menudo ocupan una posición elevada precaria y es normal que no quieran arriesgar su puesto por el mero hecho de ser etiquetado de desleal dudoso o negativo. Es por ello paradójico que las personas que están sirviendo al líder y que tienen toda su atención puesta en cualquier gesto que haga, a la vez tiendan a mirar a otra parte cuando el jefe hace algo impropio o mal visto. Recuerdo haber estado en reuniones donde las caras de las personas presentes permanecieron absolutamente impasibles cuando el máximo ejecutivo dijo algo verdaderamente estúpido, me dijo un ejecutivo financiero en cierta ocasión. Pero he de confesar que mi cara quedó igual de impasible que las de los demás. Como tenerlo todo Un líder laureado puede sucumbir a la temeridad después de alcanzar el éxito. Pero no todos los ejecutivos dejan de hacer pie. Los comportamientos y valores de los lideres que entrevisté, que alcanzaron la cumbre y que permanecieron allí, son bastante similares. Tenían diferentes personalidades y estilos de dirección, pero todos ellos permanecieron teniendo un sentido de la proporción extraordinario y demostraron un alto grado de conciencia de si mismos. Cuando les pregunté que como habían logrado permanecer siendo eficaces tanto tiempo, supe que cada uno había 10

11 desarrollado una cierta combinación de hábitos psicológicos y de comportamiento que les había permitido permanecer con los pies en el suelo. Mantenga una vida sencilla. Ayuda a permanecer siendo tremendamente sencillo, me dijo cierto máximo ejecutivo. Un directivo de Hollywood una vez me dijo: Amo esta industria, pero si quedas atrapado por su glamour y celebridad, es fácil perder el sentido de la realidad. Ya no hago fiestas privadas de estrellas o grandes desayunos a menos que los tenga necesariamente que hacer. Amo los Oscares, pero veo la entrega anual de premios en la TV desde mi sofá, rodeado de mis hijos y de unos pocos amigos; como cualquier persona normal. Un comportamiento tan sencillo puede parecer deslucido, pero permite a los lideres permanecer en contacto con ellos mismos y con otra gente normal, lo que incluye a sus clientes y a sus empleados. De hecho, si los lideres de altos vuelos desean permanecer en la cumbre, harían bien en tratar de ser humildes... Esto ayuda a las personas a ver sus logros y sus manías con imparcialidad. También ayuda a que las personas vean la adversidad a través de una lente saludable. La mejor manera de fomentar la humildad es acordarnos de lo que es de verdad importante en la vida. Tomemos a Warren Buffett de ejemplo. Cuando se le preguntaba que como aprendió a arreglárselas con su enorme poder y fortuna, contestaba: Vivo ahora de la manera que lo hacia hace 30 años. Ponga un farol delante de sus manías. Pocos lideres alcanzan la cumbre y permanecen allí mucho tiempo sin meter la pata de vez en cuando. Todos tenemos defectos y siempre interfieren en alguna medida. La tendencia natural con nuestros fallos e imperfecciones es a negarlos u ocultarlos. Pero lo que realmente necesitamos hacer es poner una luz delante de, iluminar, nuestros puntos débiles para poder comprenderlos mejor. Y lo que es mas importante, reconocer nuestros defectos o errores nos ayudara a prevenir a que otros nos castiguen en demasía por tener esos fallos... Después de la batalla de la Bahía de Cochinos, por ejemplo, el Presidente Kennedy acepto toda la responsabilidad por la desastrosa operación y su popularidad alcanzó las cotas más altas. Kennedy también era famoso por usar el humor para iluminar sus fallos. Por ejemplo, respondiendo a los cargos de que su padre estaba usando fondos personales en ayudar a su hijo a que ganase las elecciones presidenciales de 1960, Kennedy tuvo la siguiente salida ocurrente: Acabo de recibir el telegrama que sigue de mi generoso padre: Querido Jack, no compres ningún voto mas de los necesarios. Te maldeciré si he de pagar por una victoria 11

12 arrolladora! El humor es una herramienta especialmente eficaz para reconocer nuestros defectos porque transmite vulnerabilidad y, al mismo tiempo, indica que controlamos la situación. Lance globos sonda. Todos los lideres que he estudiado, que han alcanzado el poder, efectúan una gran cantidad de comprobaciones de la realidad. Comprueban y vuelven a comprobar la información que reciben, revisan sus suposiciones sobre esa información y lo efectúan a menudo. Una ejecutiva que entrevisté, a la que pertenece su propia empresa de marketing, dice que cuando tiene dudas acerca de la retroalimentación que esta recibiendo de sus asesores, se va a ver a sus empleados y les lanza las ideas verdaderamente salvajes que le han sugerido a ver como reaccionan. Prefiero conocer la verdad de esta forma, cuando las apuestas son todavía bajas, que en un momento de crisis, me explicó. Lanzar globos sonda ayuda a los lideres a descubrir la verdad y a preparales para lo inesperado especialmente cuando el examen detallado del entorno de negocios se convierte en una parte natural de la rutina del líder. El director financiero de una gran empresa me contó: Normalmente tratamos de hacer un barrido total con nuestro radar. No puedo ver como puedes cumplir con tu responsabilidad de líder en el mundo de los negocios hoy en día sin preocuparte de todo. Sude los asuntos menores. Algunos libros de autoaprendizaje exhortan a la gente a no preocuparse de los asuntos menores o de menor importancia y, en muchos campos de la vida, esto es un buen consejo. Pero cuando se trata de dirigir un estudio de producción de cine, un país o una compañía, los lideres necesitan preocuparse de los asuntos menores. Necesitan sudar lo que se les avecina de tal forma que puedan anticiparse a lo que pueda salirles mal. Particularmente en los negocios, es importante preocuparse de las cosas pequeñas, ya que es un hecho que los lideres tropiezan a menudo con los asuntos menos importantes. Es muy corriente que, solo un pequeño paso en falso, sea el que le conduce desde la vía rápida al descarrilamiento total... Quizás el más famoso practicante de sudar los asuntos menores sea el anterior máximo ejecutivo de Intel, Andrew Grove, que lo explicó de la siguiente manera: Creo en el valor de la paranoia. Me preocupa que los productos se fastidien y de que los productos sean introducidos prematuramente. Me preocupo acerca de que las fabricas que no rinden adecuadamente y me preocupo de tener demasiadas fábricas. Me preocupo de emplear a las personas correctas y me preocupo de que la moral afloje. Por supuesto que me preocupo de los competidores. Y me preocupo de que 12

13 otras personas piensen en como hacer mejor o mas barato lo que hacemos nosotros y nos desplacen del mercado. Reflexione mas, no menos. Los líderes exitosos procuran volverse mas reflexivos. Esto es paradójico, ya que la cultura de negocios actual anima a la acción frente a la duda. Los americanos en particular admiran a los lideres que roturan nuevas tierras, que transforman industrias y que pulverizan los tejados de cristal. Dado este excesivo énfasis en hacer, es por lo que probablemente no sea una sorpresa que, muchos de los lideres caídos que he estudiado, tengan un sentido muy pobre de ellos mismos. A pesar de que lo normal es que sepan entender a otros de manera brillante, es curioso que permanezcan siendo inconscientes de sus propias tendencias que les exponen a riesgos... Cuando Bil Clinton fue interrogado acerca de su relación con Mónica Levinsky, por ejemplo, hizo el alarmante descubrimiento de que había asumido todo el tiempo que Mónica le contaría a algunos de sus amigos lo que estaba ocurriendo. Quizás debiera haber empleado un poco mas tiempo reflexionando sobre que amigos y con que consecuencias. John Reed, el antiguo máximo ejecutivo de Citibank, puede que abrigue una pena similar. Su compañía se fusionó con Travelers Group en 1999 y formaron el gigantesco Citigroup. Reed y Sanford Weill de Travelers habían de liderar la empresa conjuntamente como máximos ejecutivos. El problema fue que solo había sitio para uno en la cumbre... Reed se encontró pronto superado y finalmente expulsado del puesto por un Weill descarado y lleno de recursos Décadas de investigación en las ciencias del comportamiento demuestran que las personas no son buenas prediciendo como serán influidas en situaciones fuertes. Mi propio estudio refuerza esa idea. El proceso que lleva hacia la cumbre casi siempre cambia a las personas en maneras que no son capaces de anticipar o de apreciar. Esta falta de auto conocimiento parece formar parte de la condición humana; y si mi estudio con estudiantes de administración de empresas (MBA) es indicativo, entonces no hemos de esperar un cambio significativo en ninguna fecha cercana... Todos los años, para fomentar que mis estudiantes se vuelvan más conscientes de los efectos que el éxito y el poder pueden tener en su 13

14 comportamiento como futuros lideres de los negocios, les pido que escriban sus obituarios. Les animo a que sean lo mas realistas posible. Dado el nivel tan alto de mis estudiantes, es poco sorprendente que la mayoría imaginen sus vidas llenas de logros altamente significativos. Esperan volverse máximos ejecutivos, filántropos, autores de máxima audiencia y cosas similares. Las vidas personales que imaginan no son menos espectaculares: familias amplias y divertidas, vacaciones fantásticas tanto en verano como en invierno y una gran cantidad de beneficios añadidos. Pero cuando les pregunto a los estudiantes en como piensan que les va a cambiar el proceso hacia el logro de todos estos éxitos, contestan bastante en general que muy poco o absolutamente nada. No esperan, por ejemplo, que sus valores de base cambien. Sorprendentemente, no esperan tener que hacer ningunas, o muy pocas, concesiones en su persecución del éxito tanto profesional como personal. Alegan que, milagrosamente, serán capaces de alcanzarlo todo... Cuando pido a los encuestados que me expliquen porqué piensan que el proceso de lograr grandes éxitos no les cambiara sustancialmente de ninguna forma, contestan normalmente con la boca chica: Porque sé el tipo de persona que soy. Estos lideres nacientes creen que su carácter personal y valores básicos les protegerán de toda tentación o esfuerzo penoso con que se enfrenten en su camino hacia el poder. Es como si para alcanzar el éxito hayan de volverse unas versiones más grandes y mejores de las que son ahora. No pueden ni imaginar que puedan caer en desgracia. Y esto garantiza, por supuesto, que algunos de ellos lo harán... ( Articulo original en inglés titulado The Harder They Fall de Roderick M. Kramer, publicado en la revista Harvard Business Review en Octubre Traducido y adaptado por Miguel Márquez Osorio.) 14

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