Por qué fracasan los Proyectos?

Tamaño: px

Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Por qué fracasan los Proyectos?"

Adrián Vázquez Crespo
hace 8 años
Vistas:

1 Por qué fracasan los Proyectos? Ing. Bernardo García Consultor en Gerencia de Proyectos

2 Qué es exactamente un proyecto bien hecho EXITOSO? Pensará que es relativamente sencillo describir las claves de un proyecto bien hecho Ó con ÉXITO Pues sepa que esta incógnita ha supuesto un verdadero quebradero de cabeza para más de un asesor político, político e historiador revisionista, contratados por las empresas Y por qué ocurre esto? Existen varias razones:

ÉXITO Pues sepa que esta incógnita ha supuesto un verdadero quebradero de cabeza para más

3 Continuación! No se ha llegado a un acuerdo universal sobre los parámetros de medición del éxito de un proyecto En muchos proyectos los implicados (Stakeholders) principales no establecen ni acuerdan la aceptación y los criterios de éxito

4 Continuación! En muchos casos, la organización puede establecer que un proyecto es bueno, incluso sin cumplir todos los criterios que aparecen en los libros de texto (como la programación, los costos, las expectativas de los clientes, etc.) En otros casos, un proyecto cancelado puede considerarse con éxito si había un plan para uno o más puntos de decisión del estilo ir / no ir

cumplir todos los criterios que aparecen en los libros de texto (como la programación, los

5 Continuación! Entonces Desde un punto de vista utópico y completamente teórico, cómo se podría definir un proyecto con éxito y definitivo? Como aquel que cumpla con las siguientes características: Entregado según lo acordado: Se produjeron todos los entregables previamente establecidos

6 Continuación! Completado a tiempo: Se completó dentro del plazo establecido Entregado con calidad: Los entregables del proyecto cumplieron todas las especificaciones funcionales, de rendimiento y de calidad Propósito final alcanzado: El proyecto ha cumplido las metas, objetivos y propósitos originales

calidad: Los entregables del proyecto cumplieron todas las especificaciones

7 Continuación! Expectativa de todos los implicados cumplidas: Ha cumplido todas las expectativas (completamente) De quiénes?...de los implicados claves, individuos, todos los criterios de aceptación del cliente, y cada implicado acepta los resultados del proyecto sin reserva alguna Se mantienen las relaciones GANANCIA-GANANCIA : Se ha logrado satisfacer todas las necesidades del proyecto, centrándose en toda la gente y no se ha precisado sacrificar las necesidades individuales de los miembros del equipo o de los vendedores

proyecto sin reserva alguna Se mantienen las relaciones GANANCIA-GANANCIA : Se ha logrado satisfacer todas las necesidades del

8 Continuación! Nota: Los que han participado en un proyecto finalizado con éxito deberían encontrarse entusiasmados y con ganas de repetir la experiencia, al comprobar que el proyecto está completo

9 Continuación! Cuáles son las razones de que surjan problemas en los proyectos y que los mismo NO SEAN EXITOSOS? Podríamos hablar de dos tipos de causas: 1.- Problemas a nivel de la organización 2.- Problemas a nivel del proyecto

10 Continuación! Cuál es la diferencia principal entre estas posibles causas? Una de las principales diferencias es el control que el Gerente de Proyectos puede tener sobre estos factores ES MUY CIERTO En relación a los problemas del proyecto, el GERENTE tiene una gran influencia En la mayor parte de los casos, el GERENTE puede evitar el tema, o bien tomar medidas para resolverlo, en caso de que ocurra

factores ES MUY CIERTO En relación a los problemas del proyecto, el GERENTE tiene una gran

11 Continuación! Qué ocurre con la otra posible causa? Aquellos problemas que pueden surgir a nivel de la organización, es obvio que el Gerente de Proyecto no podrá solventarlos, pero sí será capaz de: Tener influencia sobre ellos realizando las preguntas correctas Anticipando los riesgos Realizando esfuerzos extra para compensarlos Desarrollando planes de contingencia para minimizar el impacto que puedan tener en el proyecto

podrá solventarlos, pero sí será capaz de: Tener influencia sobre ellos realizando las preguntas correctas

12 Continuación! Qué más? Tiene que asumir que esos problemas no son exclusivos, ya que en la mayoría de las ocasiones se interconectan entre sí; además, si uno de esos factores influye, es probable que vengan otros asociados

13 Continuación! Qué dicen las ENCUESTAS en relación a las causas por las cuales los proyectos fracasan? Hallazgos encontrados en un estudio global realizado en aproximadamente proyectos de 500 empresas asociadas a la REVISTA FORTUNE Autor: VitalSmarts USA (Encuesta) Una compañía de entrenamiento e investigación con sede en Provo, Utha, E.E.U.U.

Hallazgos encontrados en un estudio global realizado en aproximadamente 10.

14 Continuación! 1.- LOS PROYECTOS RARA VEZ FALLAN POR FALTA DE COMPETENCIA TÉCNICA O POR SOFISTICACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Por el contrario, según ese estudio global, se revela que la COMUNICACIÓN inadecuada fue la principal causa de las fallas de los proyectos

POR SOFISTICACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Por el contrario,

15 Continuación! 2.- La gente detecta los problemas, pero NO dice nada El estudio encontró que 70% de los proyectos con fallas fracasaban porque la gente encargada No informó la falla en su momento

$proyectos con fallas fracasaban porque la gente$

16 Continuación! Dice José Grenny de VitalSmarts: En los últimos 25 años se ha empleado en Gerencia de Proyectos, la mayor parte del tiempo y atención en: Mejorar los procesos, Mejoras las herramientas y técnicas, Crear PMO, etc. El Resultado: Todos han rendido resultados, pero NO han puesto solución definitiva al problema

Gerencia de Proyectos, la mayor parte del tiempo y atención en: Mejorar los

17 Continuación! Los resultados: A partir de los resultados de las primeras dos fases del estudio se encontró: Los factores Culturales y Conductuales son la principal causa del sabotaje del éxito de los proyectos Los datos preliminares a partir de la 3ra fase del estudio sugieren: Los participantes en cada nivel del proyecto, sea éste grande o pequeño, mejorarían la probabilidad de éxito de la puesta en práctica en un 50%, si informaran en el momento los casos específicos donde a menudo ocurre la falla, por ejemplo:

Conductuales son la principal causa del sabotaje del éxito de los proyectos Los datos preliminares a partir de la 3ra fase del

18 1.- PATROCINADORES AUSENTES Qué ocurre con los patrocinadores? La mayoría a de las veces, éstos NO proporcionan LIDERAZGO, POLITICAS, TIEMPO ó la ENERGIA necesaria Tan sólo s el 14% trataron el asunto y proporcionaron la información n necesaria

19 2.- NO SE HA SIDO REALISTA Los proyectos fracasan debido a los plazos y límites de recursos que se definen sin considerar la realidad Aunque el 80% ha experimentado a menudo esta situación, sólo el 18% discutió el problema

definen sin considerar la realidad Aunque el 80% ha

20 3.- JUEGO DE PODERES Las personas utilizan su influencia para manejar o manipular los procesos de asignación de recursos a los proyectos Aún cuando el 61% de los equipos incurrieron en esta falla, sólo un 15% la comunicaron

asignación de recursos a los proyectos Aún cuando el

21 4.- EQUIPOS FALLIDOS En un 62% de los casos, los miembros responsables del equipo, a menudo son incapaces de apoyar o llevar a cabo un proyecto Sólo el 19% lo planteó.

22 5.- NEGATIVA ANTE ENFRENTAMIENTO DE FALLAS Los líderes y los miembros del equipo NO admiten cuando hay problemas en el proyecto Casi un 82% experimentaron con frecuencia esta situación y sólo un 18% reaccionó con eficacia

23 El Sr. Grenny, expresa: Cualquiera de estas cinco fallas puede hacer FRACASAR un PROYECTO La Pregunta???? Cuántos de nuestros recursos se queman, y cómo son mucho menos eficaces nuestros proyectos porque estas áreas no se tratan a tiempo?

24 Qué hacer al respecto? Los RESPONSABLES y PATROCINADORES de los proyectos deben intentar construir una CULTURA que incentive las COMUNICACIONES

25 El Sr. Grenny, expresa: Si se desalientan al traer al tapete estos asuntos, o si temen hacerlo, estamos perdiendo un componente crucial que conduce hacia el éxito Es posible que La INFORMACIÓN temprana sugiera que aunque no salve un proyecto, el traerlos al tapete y tratar hábilmente estos asuntos, puede por lo menos asegurar en cierta medida el éxito y salvar la moral del equipo.

26 ZONA PELIGROSA 68% de los Proyectos se sobregiraron en el Presupuesto 77% de los Proyectos no cumplieron con los plazos de entrega 75% de los Proyectos fallaron en cumplir la Calidad/Especificación 54% de las veces, la moral del equipo fue afectada negativamente

27 Daniel Piorun: ENCUESTAS-RESULTADOS Sólo el 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado en el tiempo y con los recursos estimados Proyectos tecnológicos principalmente. El 80% No tuvo la misma suerte

28 Daniel Piorun: Argentina, finales de 2001 Estudio con unos 50 Gerentes de Proyectos Objetivo del estudio: Analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos

29 Daniel Piorun: RESULTADOS: 21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico 31% No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo 48% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

30 La Solución: CREAR CULTURA DE GESTION DE PROYECTOS Gracias por asistir!

Documentos relacionados

PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍAS INTERNAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍAS INTERNAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Página : 1 de 12 PROCEDIMIENTO DE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se advierte al lector que su contenido puede