GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2013)

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1 BANCO CENTRAL DE BOLIVIA Gerencia General Subgerencia de Planificación y Control de Gestión GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2013) Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: La Paz, agosto de 2012

2 GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2013 INTRODUCCIÓN. La Guía de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto Institucional (Ppto) fue elaborada por la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), en concordancia con las Normas Básicas y los Reglamentos Específicos de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, así como los procedimientos complementarios sobre el tema. La presente Guía está compuesta por cuatro partes: La primera referente al Marco General de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, la segunda al proceso de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA), la tercera a la formulación del Presupuesto Institucional (Ppto) y la cuarta a la revisión y aprobación del POA y Ppto. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/30

3 PRIMERA PARTE MARCO GENERAL Guía para la Formulación del POA y Ppto OBJETIVO DE LA GUÍA. Esta Guía pretende servir como documento de referencia en el proceso de Formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y del Presupuesto (Ppto) del Banco Central de Bolivia (BCB) para la gestión ALCANCE. La presente Guía es de aplicación obligatoria por todas las áreas orgánicas del BCB, durante el proceso de formulación del POA y del Ppto MARCO LEGAL. Constitución Política del Estado. Ley Nº 1670 del. Ley Nº 1178 de Administración y Control Gubernamentales (SAYCO). Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN). Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública (SNIP). Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones (NB-SPO). Normas Básicas del Sistema de Presupuesto (NB-SP). Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones del BCB (RE-SPO). Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto del BCB (RE-SP) MARCO ESTRATÉGICO. Plan Estratégico Institucional del BCB ( ). Plan Nacional de Desarrollo (Estructura Programática del PND establecido en las Directrices) DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO. Clasificador Presupuestario 2013 del BCB (Ingresos y Gastos). Directrices de Formulación Presupuestaria 2013 y Clasificadores Presupuestarios 2013 emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP) DEFINICIONES UTILIZADAS. Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la elaboración del Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social. Asimismo, tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna, para el seguimiento y evaluación de los objetivos y operaciones previstos en el Programa de Operaciones Anual. Sistema de Presupuesto (SP): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 2/30

4 Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público, definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar, sujetos a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en la norma de creación para contribuir al logro de los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos Niveles. Mandato Legal del PEI: Está compuesto por las leyes, normas relacionadas y el instrumento legal de constitución de una entidad, del cual se extracta lo relacionado con su creación Mandato Social y Político del PEI. Implica identificar las políticas del Plan Nacional de Desarrollo (PND), y de los planes sectoriales (PDS), relacionados con la entidad, para determinar su contribución a las políticas de los planes de desarrollo, a través de sus áreas orgánicas. Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual es el instrumento que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias, estima el tiempo de ejecución, determina los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a obtenerse. El Programa de operaciones de la entidad es la consolidación de los Programas de Operaciones Anuales de las áreas orgánicas. El POA contribuye a viabilizar los objetivos estratégicos y estrategias establecidos en el PEI del BCB. Misión: Es la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación. La misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de municipalidades y otras disposiciones legales sobre organización del Sector Público. Objetivos Estratégicos: Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar el BCB en el mediano plazo y largo plazo. Estrategia: Es la ruta clave conformada por un conjunto de acciones articuladas y necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos. Permiten definir el cómo lograr el objetivo con efectividad y acierto. Generalmente surgen de un análisis de las capacidades internas de una organización, del entorno en el que se desenvuelve y supone la selección de las mejores alternativas. Objetivos de Gestión: Son resultados o compromisos de acción que la entidad pretende alcanzar en una gestión anual. Sirven de fundamento, dirección y medida para las operaciones a ejecutarse en el BCB. Contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través de la operativización de las estrategias definidas en el PEI del BCB Los Objetivos de Gestión pueden ser de Funcionamiento o Desarrollo : Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades específicas del BCB, que tienden a ser de carácter recurrente, operativo y administrativo. Desarrollo: Son aquellos que conducen al mejoramiento, optimización e introducción de innovaciones, destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la entidad, pudiéndose considerar objetivos de inversión. Particularmente, estos objetivos son los que contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias del PEI en cada gestión. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 3/30

5 Resultados: Están dados por la producción total (cantidad de productos) generada por un área orgánica durante una gestión. Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los objetivos de gestión. Metas: Son resultados concretos que se esperan alcanzar durante el proceso de ejecución del Programa de Operaciones Anual y son verificables en base a los indicadores establecidos. La redacción de una meta debe precisar claramente el producto, la cantidad y el estado en que será evaluado durante la gestión (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc.) Las Metas pueden ser Propias o A Demanda : Propias: Son aquellas metas cuya ejecución se encuentra controlada por el área orgánica, y es posible determinar claramente la cantidad y los plazos en los que los productos serán generados (Ej. planes, programas, documentos, proyectos, etc.). A Demanda: Son aquellas metas que responden exclusivamente a las demandas o requerimientos externos al área orgánica, o a situaciones coyunturales, en las que no es posible identificar con precisión la cantidad y los plazos en los que los productos serán recibidos para su respectiva atención (Ej. Atención de requerimientos de bienes y servicios). Indicadores: Son índices cuantitativos y/o cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado) que permiten verificar el logro o consecución de los objetivos; identificar si existen desviaciones entre lo programado y lo ejecutado; y deducir cuál es la situación actual en relación al logro de los objetivos. Los Indicadores pueden ser de Eficacia, Eficiencia o Economía : Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos y se calculan dividiendo el resultado obtenido en la gestión entre el resultado esperado en el POA al iniciar la gestión. Indicadores de Eficiencia: Miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos empleados. Indicadores de Economía: Miden el aprovechamiento en la utilización de los recursos (costos), comparando los recursos programados en la gestión versus los recursos empleados. Recursos: Son insumos necesarios e indispensables para el cumplimiento de una meta (recursos financieros, humanos, materiales, etc.). Productos: Constituyen los resultados de un proceso, los mismos pueden expresarse en bienes, servicios o normas. Bienes: Son productos físicos y tangibles; por ejemplo: un camino, una posta, un canal de riego, un alcantarillado, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el uso, por lo que requieren mantenimiento rutinario. Servicios: Son productos que se caracterizan por ser intangibles, no pueden poseerse físicamente, generan comodidades, beneficios o satisfacciones; por ejemplo: la atención de trámites, vacunaciones, alumbrado público, etc. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 4/30

6 Normas: Son las reglas que la entidad produce para regular la producción de bienes o servicios a su interior o con referencia a los otros actores sociales o para la sociedad en su conjunto; por ejemplo: ordenanzas municipales, reglamentos de pagos, etc. Presupuesto (Ppto): El Presupuesto es un instrumento de planificación económico-financiero de corto plazo, en el que se expresan objetivos y metas del sector público que son establecidos en programas operativos anuales, destinados a generar productos (bienes, servicios y normas), mediante la combinación adecuada y eficiente de los recursos. Por otro lado, el presupuesto es también entendido como una herramienta básica, en la que se define, expresa, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la responsabilidad que se les asigna en materia de generación de productos (producción de bienes, prestación de servicios y generación de normas), así como en la administración de los recursos reales y financieros que se requieren para el logro de dichos objetivos. El presupuesto debe estar orientado a viabilizar el logro de los objetivos, operaciones y metas del POA y, por ende, de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI. El Presupuesto puede ser de Ingresos o de Gastos : Presupuesto de Ingresos: Este presupuesto comprende la estimación de los ingresos corrientes que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario y de los recursos de capital, así como la determinación de las fuentes de financiamiento de las instituciones del sector público. Los recursos tendrán carácter indicativo, excepto en el caso del endeudamiento que tendrán carácter limitativo Presupuesto de Gastos: Establece los límites máximos de gasto y se expresa mediante asignaciones para gasto corriente y de capital, las destinadas al servicio de la deuda y a otras aplicaciones financieras, clasificadas y detalladas en la forma que indiquen los respectivos reglamentos e instructivos. El presupuesto de gastos debe ser estructurado en base a la técnica del presupuesto por programas y considerar los requerimientos de los Sistemas de Administración y de Control y de los Sistemas Nacionales de Planificación y de Inversión Pública. Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático de POA y Presupuesto (SIPP) que sirven para respaldar el cálculo de las diferentes partidas presupuestarias (gastos e ingresos). Clasificadores Presupuestarios: Los clasificadores Presupuestarios se constituyen en planes de cuentas del Sistema de Presupuesto, mediante los cuales se ordena, se registra y se presenta la información de carácter presupuestario, que será utilizada para distintos fines y tipos de análisis. A partir de este clasificador el BCB elabora su propio Clasificador Presupuestario a objeto de que las áreas orgánicas identifiquen correctamente las partidas presupuestarias a ser utilizadas en el cumplimiento de sus objetivos, el cual es preparado por la SPCG y consensuado con la GADM. Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad cabeza de área y por varias unidades orgánicas dependientes, que cuenta con objetivos de gestión y funciones específicas. Áreas Centralizadoras: Son las áreas que concentran los demandas y requerimientos de otras áreas y que, de acuerdo a su competencia o especialización, los incluyen en sus propios POAs y Pptos para su posterior reasignación. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 5/30

7 1.7. RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA Y PPTO EN EL BCB. En el proceso de Formulación del POA y Presupuesto del BCB, participan diferentes áreas y unidades orgánicas con responsabilidades específicas de acuerdo a sus competencias: El Directorio, como máxima instancia resolutiva del BCB tiene la atribución de aprobar el Programa de Operaciones Anual (POA) y el Presupuesto Institucional (Ppto), mediante la emisión de una Resolución. La Gerencia General tiene la responsabilidad de establecer lineamientos (Cronograma, guías e instrumentos) para la formulación del POA y Ppto, para su posterior consideración y aprobación por parte del Directorio. Asimismo, emite una Circular en la que se difunde el cronograma de actividades para la formulación del POA y del Ppto, los plazos de las diferentes etapas y las fechas de realización de los Talleres de asesoramiento. Las Áreas Orgánicas mediante los máximos ejecutivos de área, tienen la responsabilidad de formular el POA y el Ppto de su área, estableciendo la adecuada relación con el PEI, de manera que se viabilicen anualmente los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidos en el PEI. La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG) tiene la responsabilidad de coordinar el proceso de formulación del POA y el Ppto, mediante la elaboración de metodologías e instrumentos, así como la revisión y ajuste de ambos documentos, la verificación de la aplicación de los lineamientos emanados por la Gerencia General, preparación de la documentación de respaldo para su aprobación por parte del Directorio, así como la remisión del POA y Ppto al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). Asimismo, tiene el rol de asesorar técnicamente a las áreas orgánicas en la aplicación de los criterios metodológicos para la formulación del POA y el Ppto. La Asesoría de Política Económica (APEC) tiene la responsabilidad de apoyar en la compatibilización de las metas económicas contenidas en el Programa Monetario, con los objetivos de gestión que incluyan las áreas sustantivas del Banco en el POA. Asimismo, debe estimar el tipo de cambio y la UFV, ambas como base de cálculo para la formulación del POA y Ppto. La Gerencia de Sistemas (GSIS) tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP de acuerdo a las nuevas disposiciones, políticas de seguridad informática y/o requerimientos propios del proceso, para lo cual debe disponer de personal de apoyo que permita llevar adelante el proceso de acuerdo al cronograma previsto. Asimismo, tiene la responsabilidad de actualizar los precios de los insumos bajo su competencia, y centralizar los requerimientos de hardware y software genérico. La Gerencia de Administración (GADM) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de los insumos, en base a los registros de almacenes y compras. De acuerdo a esta información, las áreas orgánicas podrán determinar el importe de sus partidas para la formulación de sus metas. Asimismo, tiene la responsabilidad de centralizar los requerimientos de bienes y servicios en base a la solicitud de las áreas y la información histórica existente. La Gerencia de Recursos Humanos (GRH) tiene la responsabilidad de actualizar los precios de pasajes, viáticos y tasas (según las necesidades) en base a los precios de mercado. De acuerdo a esta información, deberá centralizar los requerimientos de pasajes y viáticos para viajes al interior o exterior. De la misma manera, centralizará los requerimientos de personal (para la elaboración del Plan de Personal), los requerimientos de pasantías, así como la identificación de necesidades de capacitación, la cual será consolidada en el Plan de Capacitación. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 6/30

8 1.8. SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP). Guía para la Formulación del POA y Ppto 2013 Para fines de formulación del POA y Ppto 2013, el BCB cuenta con el Sistema Informático de POA y Ppto (SIPP) como una herramienta de apoyo para el registro y consolidación de la información, el cual se encuentra integrado al Sistema de Contabilidad Institucional (COIN). Anualmente, la SPCG capacita a los usuarios del SIPP sobre el manejo y aplicación de acuerdo a un cronograma de actividades. De esta manera, el SIPP es habilitado en los procesos de formulación del POA y Presupuesto, para la introducción de la información concerniente a los Objetivos de Gestión (vinculados a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI), Operaciones, Metas, Resultados (Productos: bienes, servicios y normas) cronograma, medio de verificación y responsables, bajo las siguientes características: Los Objetivos Estratégicos y Estrategias contenidos en el PEI del BCB, se hallan insertos en el SIPP, de los cuales deben desprenderse los objetivos de gestión, de forma que contribuyan a su logro y se pueda medir anualmente esta contribución. La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que servirán de base y vínculo entre el POA y el Presupuesto. Considera los lineamientos del PGDES (PND) y del PEI. Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de dependencia, de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones (MOF). Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme a lo establecido en los Clasificadores Presupuestarios emitidos por del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), y el Clasificador Presupuestario del BCB, las partidas se encuentran clasificadas en Grupos presupuestarios por Fuente de Financiamiento y por Objeto del Gasto. Base de Datos de Partidas, Insumos y Precios: El SIPP contiene una base de datos con la relación de insumos, materiales y precios unitarios (actualizados anualmente por las áreas centralizadoras) que serán utilizados para vincular las partidas con las metas del POA. Todos los insumos y materiales se encuentran relacionados a cada una de las partidas presupuestarias, según lo establece el Clasificador Presupuestario del BCB. En caso de no existir algún insumo, éste puede solicitarse a la SPCG para su habilitación. La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y servicios, y se establece el valor de cero 0 cuando el precio es variable, el cual debe ser estimado por cada área orgánica. Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de Objetivos, Operaciones, Metas, partidas, insumos y responsables. Asimismo, permite la consolidación de la información global del POA y Ppto del BCB. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 7/30

9 Perfiles de ingreso al SIPP (Formulación): En todos los casos, las áreas orgánicas son responsables de la integridad y el respaldo de la información registrada, para lo cual se han definido los siguientes perfiles 1 : a) Operador de Insumos (OPINSU): Responsable de actualizar la información de insumos (Articulación a las partidas con insumos, unidad de medida, precio referencial). Este perfil es asignado de forma temporal, únicamente al personal responsable de ingresar los precios referenciales (GADM, GSIS y GRH) de los bienes y servicios a ser formulados en el POA. b) Operador (OPSEG): Responsable del registro de la formulación (Objetivos de gestión, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos), así como la modificación de dicha información en el SIPP). Este perfil será asignado a los Jefes de Departamento como responsables directos de registrar la información de la formulación del POA y Ppto. Nota: En el caso de suplencias, los servidores públicos que cumplan funciones como interinos, a nivel de Gerentes, Subgerentes o Jefes de Departamento, deben solicitar los perfiles correspondientes con carácter temporal para el registro u autorización de reportes en el SIPP. c) Autorizador (AUTOSEG): Responsable de la revisión y autorización de la formulación (Objetivos, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos) registrada por el operador. Este perfil debe ser asignado a los máximos ejecutivos de las áreas orgánicas como responsables directos de la formulación, seguimiento y ajuste del POA y Ppto del área orgánica (Asesor y Gerentes). En el caso de los Subgerentes que no dependan directamente de una Gerencia, se les podrá asignar este perfil previa solicitud. d) Administrador (ADMFORMUL): Responsable de la administración del sistema, control de usuarios, apertura y cierre de periodos de formulación, verificación de reportes y emisión de reportes consolidados. Este perfil debe ser asignado únicamente al personal de la SPCG. Para la solicitud de perfiles, los servidores públicos podrán ingresar al portal de Acceso a Aplicaciones de la IntraBCB, y llenar la información correspondiente. Una vez firmada la solicitud, deberán remitirla a la SPCG para su verificación respectiva y posterior activación por parte de la Gerencia de Sistemas (GSIS) 1 La Asignación de perfiles requiere previamente que el área presente el Formulario de control de accesos al SIPP, debidamente llenado y firmado para la verificación y validación por parte de la SPCG y posterior aplicación por parte del Departamento de Seguridad Informática. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 8/30

10 SEGUNDA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Las etapas del proceso de formulación del POA se reflejan en el siguiente esquema: ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. Como inicio del proceso de formulación del POA, la SPCG organiza un Taller de Evaluación del Plan Estratégico Institucional, donde se analiza la vinculación del Mandato Social y Mandato Legal como bases para el ajuste del PEI, así como la evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias a través de los resultados de ejecución del POA. Los talleres de evaluación del PEI fueron realizados en la semana del 16 al 20 de abril y fueron presentado por las áreas orgánicas el 26 de abril, identificando los resultados concernientes al grado de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidas en el PEI , a través de los resultados de la ejecución de los Programas de Operaciones Anuales comprendidos en dicho período. La razón fundamental de esta evaluación es poder identificar las acciones o temas que deben ser considerados como prioritario para las próximas gestiones, como línea base del trabajo para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas de cada una de las áreas orgánicas del BCB. Los resultados de la evaluación del PEI , se plasman en el siguiente cuadro, que se constituyó en el insumo fundamental para la formulación del PEI , y servirán de base para la formulación del POA 2013: Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 9/30

11 BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PEI ) Cod (10) (00) Prog PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO PROGRAMA CENTRAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (1) El BCB mejora la eficiencia y la efectividad de las políticas monetaria y cambiaria en el control de la inflación para contribuir al desarrollo económico y social. (2) El BCB en el marco del modelo económico plural y productivo, contribuye al desarrollo económico y social sostenible (3) El BCB es una institución con alta credibilidad, al servicio de las bolivianas y los bolivianos (4) El BCB cuenta con una cultura organizacional de compromiso con los principios y valores constitucionales (5) El BCB cuenta con una organización adecuada y flexible para efectuar gestiones financiera, operativa y de tecnologías de información y comunicación eficientes ESTRATEGIAS (1.1) En coordinación con la política económica determinada por el Órgano Ejecutivo, determinar y ejecutar una política monetaria efectiva para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional (1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de la política monetaria y cambiaria determinados en coordinación con la política económica del Órgano Ejecutivo. (1.3) Desarrollar e implementar políticas que incentiven el mayor uso de la moneda nacional. (1.4) Institucionalizar los mecanismos de coordinación con el Órgano Ejecutivo para determinar las políticas monetaria y cambiaria del país. (2.1) Promover la estabilidad del sistema financiero y su contribución al desarrollo económico y social, priorizando la demanda de servicios financieros de los sectores de la micro y pequeña empresa, organizaciones comunitarias y cooperativas de producción. (2.2) Promover la seguridad y eficiencia de los sistemas de pagos y de liquidación de valores. (2.3) Promover mecanismos sostenibles de financiamiento para el desarrollo económico y social del país. (2.4) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento (2.5) Desarrollar análisis y propuestas de carácter sectorial y macroeconómico que constituyan insumos que contribuyan a incrementar el crecimiento potencial de la economía y atenuar las fluctuaciones cíclicas en coordinación con el Órgano Ejecutivo. (2.6) Desarrollar análisis y propuestas sobre el modelo económico plural y las formas de organización económica reconocidas en la Constitución Política del Estado. (2.7) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que aseguren la eficiencia en las actividades del BCB. (3.1) Generar y fortalecer el relacionamiento institucional con actores sociales, económicos, políticos, territoriales y la población en general. (3.2) Desarrollar programas de educación económica, financiera y cultural (3.3) Implementar y fortalecer mecanismos de participación, transparencia, control social y acceso a la información en la gestión del BCB. (3.4) Diseñar y aplicar una política comunicacional transparente y pluricultural (4.1) Promover el desarrollo integral de las servidoras y servidores públicos y mejorar el clima organizacional, aplicando políticas de gestión parta el vivir bien en el BCB. (4.2) Desarrollar e implantar programas de promoción y fortalecimiento de los principios, valores, derechos y deberes constitucionales e institucionales. (4.3) Promover la descolonización, la inclusión y la interculturalidad en la cultura organizacional del BCB. (5.1) Desarrollar y aplicar las mejores tecnologías de información y comunicación adecuadas que garanticen la continuidad operativa tecnológica. (5.2) Ajustar la estructura organizacional en el marco del rol del BCB, simplificar, los procedimientos e integrar y automatizar los procesos. (5.3) Desarrollar e implementar una gestión integral de riesgos, asegurar la continuidad operativa institucional y la seguridad integral del BCB. (5.4) Establecer políticas, procedimientos y prácticas de gestión que aseguren la eficiencia y efectividad en las actividades del BCB. ÁREAS INVOLUCRADAS EVALUACIÓN (%) APEC, GOM, GOI 100% APEC, GOI 100% APEC, GOM 99% APEC 100% GEF 100% GEF 100% APEC, GOM, GOI 100% APEC, GOI, GEF 100% APEC 75% APEC, GEF 100% DIR, PRES, GGRAL, GOM, GOI, GEF 100% SCRI 79% SCRI 75% SCRI, SPCG 95% SCRI 96% GRH 100% SCRI, GRH 100% GRH 75% GRH, GSIS, GAL, GADM 80% SPCG 50% GAUD, DSIN, GADM, GSIS, SPCG 76% GAUD, SPCG, GAL, 85% GADM, GRH TOTAL 89% Estructura Programática articulada al PEI En el marco de las atribuciones conferidas al BCB, se establece la siguiente estructura programática: Programa Central: Relacionadas con actividades administrativas y de asesoramiento que contribuyen indirectamente al logro de la Misión del BCB. Programa Específico: Relacionadas con actividades sustantivas que contribuyen directamente al cumplimiento de las atribuciones del BCB, como determinar y ejecutar la política monetaria, ejecutar la política cambiaria, regular el sistema de pagos, autorizar la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 10/30

12 emisión de la moneda y administrar las reservas internacionales, y otras definidas en la Ley del BCB (Ley N 1670). De esta manera, se logra la vinculación del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI ( ) y POA para la Gestión 2013, con respecto a las atribuciones institucionales definidas en la Constitución Política del Estado y la Ley N 1670 del Banco Central de Bolivia, de acuerdo a la siguiente tabla: BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PND PEI POA) (GESTIÓN 2013) MANDATO SOCIAL (PND) PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) MANDATO LEGAL OBJETIVOS Sector Política Estrategia Misión Visión Valores Cod Prog ESTRATEGIAS ESTRATÉGICOS (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable CPE, Art. 328 Determinar y ejecutar la Política Monetaria, ejecutar la Política Cambiaria, regular el Sistema de Pagos, autorizar la emisión de la moneda y administrar las Reservas Internacionales Ley N 1670 del BCB Funciones como Autoridad Monetaria, en relación a las Reservas Internacionales, en materia cambiaria, en relación con el Sector Público, como Agente Financiero del Gobierno y con el Sistema Financiero Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo (10) PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO (1) Mejorar la eficiencia y efectividad de las políticas del BCB para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional. (2) Contribuir al desarrollo económico y social del país a través de investigaciones, propuestas y acciones que profundicen el modelo de economía plural (3) Gestionar eficaz y eficientemente las operaciones de banca central, nacionales e internacionales, relacionadas con el Sector Público y el Sistema Financiero (1.1) Desarrollar e implementar propuestas para perfeccionar la efectividad de la política monetaria para controlar la inflación y apoyar el dinamismo de la actividad económica (1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de la política monetaria (1.3) Desarrollar e implementar políticas que profundicen y consoliden la bolivianización de la economía (1.4) Contribuir al funcionamiento eficiente y seguro del sistema financiero para preservar su estabilidad (2.1) Evaluar la sostenibilidad del financiamiento interno y externo para el desarrollo económico y social (2.2) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento y propuestas en temas relacionados con el desarrollo económico y social del país (2.3) Desarrollar propuestas para incrementar las potencialidades y reducir las vulnerabilidades de la economía boliviana (2.4) Promover la inclusión financiera priorizando la utilización de instrumentos de pago alternativos al efectivo y nuevos servicios de pago (2.5) Mantener altos niveles de calidad en la compilación y elaboración de estadísticas y generar encuestas e indicadores económicos a nivel nacional, regional y sectorial (3.1) Administrar las Reservas Internacionales con criterios que permitan mitigar riesgos y optimizar rendimientos (3.2) Registrar, generar información y realizar el seguimiento sobre los compromisos del país con relación a la Deuda Externa Pública y las operaciones cambiarias y de comercio exterior (3.3) Promover prácticas de gestión que aseguren la eficiencia de las operaciones monetarias con el sector público y privado (3.4) Administrar la gestión de material monetario y los valores en custodia con personal especializado y tecnologías de información adecuadas (3.5) Gestionar mecanismos de liquidez y garantías para prevenir riesgos sistémicos en el sistema de pagos de alto y bajo valor (3.6) Proveer un sistema de pagos que canalice las operaciones del sistema financiero y del sector público (3.7) Recuperar las acreencias y la cartera recibida en dación en pago, y disponer los bienes realizables Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 11/30

13 BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PND PEI POA) (GESTIÓN 2013) (Continuación) Guía para la Formulación del POA y Ppto 2013 MANDATO SOCIAL (PND) MANDATO LEGAL Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable CPE, Art. 327 Institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio Ley N 1178, Art. 3 Los Sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del Sector Público Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) (00) PROGRAMA CENTRAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (4) Desarrollar e implementar mecanismos de comunicación y relacionamiento institucional internos y externos al BCB para garantizar la coordinación efectiva con los distintos actores. (5) Mejorar el modelo de gestión administrativa bajo criterios de calidad, oportunidad y eficiencia ESTRATEGIAS (4.1) Fortalecer e institucionalizar mecanismos de coordinación con los Órganos del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) para cumplir el mandato constitucional relacionado con el BCB (4.2) Mejorar los mecanismos de coordinación a nivel de los máximos ejecutivos del BCB y desarrollar los protocolos para la representación institucional a nivel internacional, nacional, local (4.3) Desarrollar e implementar el programa de relacionamiento institucional con los diferentes públicos meta (coordinar la agenda y el temario; identificación, contacto y coordinación con actores involucrados, protocolo y organización logística) (4.4) Implementar la política comunicacional del BCB para fortalecer, proyectar y consolidar la imagen institucional del Banco en la percepción de la opinión pública (4.5) Mejorar los mecanismos de coordinación y comunicación interna y externa en sus componentes metodológicos e informáticos (5.1) Desarrollar e implementar nuevas herramientas informáticas de gestión que integren el PEI, POA y Presupuesto, en todas sus etapas (5.2) Desarrollar e implementar la automatización de procesos SOA, bajo criterios de simplicidad, flexibilidad y calidad, que generan información en tiempo real (5.3) Desarrollar e implementar programas de fortalecimiento de cultura y clima organizacional basada en valores institucionales (5.4) Generar políticas de gestión de recursos humanos y servicios que promuevan el desarrollo integral de los servidores públicos generando compromiso con la institución (5.5) Proveer y administrar oportuna y eficientemente los bienes y servicios que requieren las áreas orgánicas del BCB (5.6) Desarrollar lineamientos o políticas y ejecutar programas para el mantenimiento de los bienes, y la conservación de su funcionalidad (5.7) Proveer servicios documentales y bibliográficos oportunos que promuevan la investigación y conocimiento (5.8) Adoptar e implementar políticas contables e integrar los sistemas de información financiera, presupuestaria y contable, en el marco de la normativa vigente aplicable a Banca Central, coadyuvando a la toma de decisiones (5.9) Establecer políticas y procedimientos destinados a optimizar la eficiencia en el registro contable de pagos y transferencias que efectúa el BCB al sector público, así como la emisión y envío de información fiscal al Órgano Rector (5.10) Fortalecer la seguridad jurídica eficiente a través del asesoramiento y defensa de los intereses del BCB (5.11) Fortalecer el control interno del BCB a través de evaluaciones objetivas y oportunas Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 12/30

14 BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ SÍNTESIS (PND PEI POA) (GESTIÓN 2013) (Continuación) Guía para la Formulación del POA y Ppto 2013 MANDATO SOCIAL (PND) PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) MANDATO LEGAL OBJETIVOS Sector Política Misión Misión Visión Valores Cod Prog ESTRATÉGICOS (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable CPE, Art. 327 Institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio Ley N 1178, Art. 3 Los Sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del Sector Público Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo (00) PROGRAMA CENTRAL (6) Consolidar los mecanismos de coordinación efectivos de transparencia y de prevención contra posibles hechos de corrupción, que coadyuven a la gestión del BCB (7) Implementar la gestión de continuidad operativa del Banco Central de Bolivia mediante la integración de la administración de riesgos, contingencias, seguridad, infraestructura y tecnologías de información y comunicación ESTRATEGIAS (6.1) Desarrollar mecanismos que promuevan la participación ciudadana a través del control social, rendición de cuentas (6.2) Promover y ejecutar programas para el fortalecimiento de la ética pública y valores en el BCB (6.3) Facilitar el acceso a la información sistematizada mediante la aplicación de tecnologías de información (6.4) Establecer mecanismos de coordinación y de alerta temprana que permitan prevenir y/o tratar posibles hechos de corrupción (7.1) Desarrollar e implantar un modelo de Gestión de Continuidad Operativa, articulado con el tratamiento integral de los riesgos en prevención, medidas para contingencias, seguridad de personas y bienes (7.2) Desarrollar los proyectos de infraestructura necesarios, mejorando las condiciones de desenvolvimiento de la Institución y que coadyuven a la continuidad operativa (7.3) Proveer soluciones y servicios de tecnología de información integrales y adecuados al BCB, bajo normas de seguridad y calidad (7.4) Implementar sistemas de información integrales para automatizar los procesos institucionales, para facilitar la toma de decisiones Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 13/30

15 2.1. ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL. En esta etapa, las áreas orgánicas deben realizar el análisis de los resultados de la Evaluación del cumplimiento del PEI , la identificación de los productos requeridos para cumplir con los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI y la incorporación de los requerimientos de las otras áreas para contribuir al nuevo PEI, las que también se plasmarán como metas de desarrollo en el POA Luego del trabajo interno de cada área orgánica y de la coordinación con otras áreas, se organizarán los talleres de asesoramiento con cada una de ellas para revisar, consensuar y complementar los objetivos de gestión, operaciones, metas y recursos que serán incorporados en el POA y Ppto COORDINACIÓN CON ÁREAS Y CENTRALIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS. a) Identificación de los productos para contribuir a viabilizar los objetivos estratégicos y estrategias del PEI Cada área orgánica deberá trabajar con las matrices de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI , ubicando los que le corresponden en el marco de sus competencias. En esta matriz ya existe una propuesta inicial de actividades que servirán de base para identificar los resultados que deberán alcanzar en el quinquenio. Posteriormente, deberán incluir en el POA 2013, la porción que corresponda a esta gestión, en términos de objetivos de gestión, operaciones y metas. b) Análisis de los requerimientos de las áreas. De acuerdo a las características del área, se realizarán reuniones de coordinación y se elaborarán formatos a través de los cuales se realizará un relevamiento de requerimientos, solicitudes u otra información que permita al área prever en su POA las metas y los recursos necesarios para atender los requerimientos de las otras áreas, de manera que en conjunto se contribuya al logro de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI c) Coordinación con las Áreas Centralizadoras. Durante el proceso de formulación del POA, todas las áreas orgánicas deben coordinar sus requerimientos (insumos) para garantizar la provisión de los mismos en el cumplimiento de sus objetivos, operaciones y metas. De esta manera, la centralización consiste en identificar cuáles insumos serán ejecutados por el Área que formula su POA, y cuáles serán ejecutados y coordinados por las Áreas Centralizadoras en función a las distintas demandas que se presenten. Los requerimientos de insumos deberán ser enviados a las áreas centralizadoras en base a formularios diseñados para el relevamiento de esta información. Las áreas centralizadoras una vez cuenten con la información, al momento de formular los objetivos de gestión, operaciones y metas, ingresarán los datos al SIPP como insumos propios para la atención de requerimientos de las diferentes áreas. Aquellos insumos que no corresponde su centralización (consultorías y software especializado), deben ser programados por cada área orgánica, articulado a su objetivo de gestión, operación y meta correspondiente. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 14/30

16 La coordinación con Áreas Centralizadoras se deberá realizar de acuerdo a la siguiente tabla: TIPO DE CENTRALIZACIÓN Centralización por coordinación con las áreas Centralizado en base a la experiencia Propio INSUMO Personal adicional Necesidades de capacitación Pasajes y viáticos nacionales Pasajes y viáticos internacionales Material bibliográfico, hemerográfico y electrónico (Libros, Revistas y periódicos) Bienes de consumo con características especiales Bienes de uso mobiliario Servicios de alimentación para eventos Trabajos de imprenta Requerimientos de infraestructura Hardware Software general Sistemas Informáticos (Consultorías en línea o producto para el análisis, diseño, desarrollo y/o mantenimiento) Eventos (jornadas, rendiciones de cuentas, control social, concursos, etc.) Servicios de publicidad Publicaciones Servicios Personales (Grupo 100) Tasas (Aeropuertos y terminales) e impuestos (viajes al interior y al exterior) Bienes de consumo (Generales) Refrigerios consumo Gastos de correspondencia Encuadernación empastada de documentos Mantenimiento Accesorios para equipos informáticos Bienes de consumo especializados Consultorías ÁREA CENTRALIZADORA Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Administración Departamento de Infraestructura Gerencia de Sistemas Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Administración Gerencia de Sistemas Cada área lo prevé FORMA DE PROGRAMACIÓN Área solicitante no requiere definir la Meta. Área Centralizadora define la Meta como propia. Área Centralizadora define la Meta como propia. Cada área define la meta como propia TALLERES DE ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS. Los talleres se asesoramiento para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas se realizarán con la participarán todas las áreas. Para esta etapa del trabajo, cada área orgánica deberá haber identificado previamente los resultados que le corresponden para viabilizar el nuevo PEI , así como los requerimientos de las áreas, traducidos en objetivos de gestión, operaciones y metas. Los objetivos de gestión, operaciones y metas serán formulados considerando: Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 15/30

17 Matriz de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI , que ya tienen identificadas acciones y responsables del cumplimiento de las mismas y que deben servir para identificar los resultados a ser plasmados en el POA Análisis de requerimientos, donde se identifican los principales temas que deben ser atendidos y formulados en el POA 2013, como consecuencia de las demandas de las otras áreas, así como la coordinación en los bienes y servicios que deben ser centralizados. Principales productos y resultados del área, como resultado del análisis del nuevo PEI , de las demandas de las áreas y de los estándares de ejecución históricos de cada área orgánica. Capacidad de Gasto del área, como resultado del análisis de la ejecución histórica de las gestiones , las previsiones históricas del área para la atención de imprevistos y de las proyecciones de las nuevas metas de desarrollo que pueda cumplir cada área en la gestión 2013 En base a lo anterior, se formularán los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas bajo las siguientes características: a) Características generales que deben considerarse para formular los objetivos de gestión. Los objetivos de gestión, además de referirse a una temática o bien a temáticas estrechamente relacionadas, deben cumplir con las siguientes características al momento de formularlos: Ser viables y consistentes; es decir, posibles de alcanzar en función de la capacidad operativa del área funcional. Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables. Verificables; que permitan su medición, mediante la utilización de indicadores de eficiencia y eficacia durante su ejecución y sobre los resultados. Participativos; los objetivos, las operaciones, los productos y las metas propuestas deben ser comprendidos y estar sujetos al compromiso e involucramiento de los miembros integrantes del área orgánica, porque de ellos depende su ejecución. Temporales; la temporalidad de los objetivos de gestión corresponde al periodo del 1 de enero al 31 de diciembre. De esta manera, al momento de formular los objetivos, es necesario analizar la capacidad del área para cumplir sus metas dentro el periodo establecido. Cualitativos; los objetivos deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios a ser producidos, sin alejarse de ser medibles. Redacción clara y propósito verificable: Los objetivos deben ser enunciados en participio pasivo regular de la primera conjugación que terminan en ado y en ido, como por ejemplo: implantado, atendido, construido, etc., quedando el objetivo redactado como si ya se hubiera realizado. b) Tipos de Objetivos de Gestión Institucional. Como se señaló anteriormente, las áreas orgánicas pueden definir dos tipos de Objetivos de Gestión Institucional: de Funcionamiento y de Desarrollo. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 16/30

18 Características de los Objetivos de Funcionamiento. Los Objetivos de Funcionamiento involucran actividades recurrentes y reflejan en gran medida las principales funciones rutinarias a cumplir por las áreas. La redacción de los objetivos de funcionamiento debe reflejar el resultado que el ejecutivo del área quiere lograr durante una gestión anual (una situación deseada o aspirada) para contribuir a viabilizar las funciones establecidas en su MOF y de forma indirecta a los objetivos estratégicos y estrategias del PEI. Características de los Objetivos de Desarrollo. Cada Área deberá identificar objetivos de desarrollo orientados al cumplimiento del PEI, a la optimización de los procesos de cada área y a la mejora de los servicios a los usuarios (internos y externos). Los Objetivos de Desarrollo están orientados al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el área. En la formulación de objetivos de desarrollo las áreas deberán identificar claramente los periodos de inicio y finalización de tal manera que su ejecución sea de fácil inclusión en el POA. Fuentes de generación de los objetivos de desarrollo Los objetivos estratégicos y estrategias definidos o comprometidos en el PEI. Los objetivos propuestos en los talleres de asesoramiento, como producto del análisis de necesidades internas o mejoramiento de servicios prestados. Los objetivos que resulten de las demandas de las otras áreas, en el marco del nuevo PEI. Los objetivos de gestiones anteriores que no fueron cumplidos, los cuales serán incorporados como prioridad. Muy importante: Aquellos objetivos de desarrollo que involucran la participación activa de otra(s) área(s) y cuyo cumplimiento está sujeto a la disponibilidad de tiempo y recursos humanos de otra(s) área(s), deben ser coordinadas con anticipación a la introducción de datos en el SIPP. Nota: Para la formulación de un Objetivo de Gestión, deben existir por lo menos dos operaciones contenidas en la misma, para su adecuada operativización. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 17/30

19 c) Determinación de Operaciones. Una vez que las áreas orgánicas han formulado sus objetivos de gestión (funcionamiento y desarrollo), éstas deben desagregarse en operaciones. Una operación es un conjunto de metas establecidas de manera integrada, para el logro de los objetivos de gestión. Las operaciones deben cumplir con algunas características como ser: Ser el medio no el fin. Una operación es el puente entre la realidad actual y el objetivo que se pretende alcanzar. La operación es el medio no es un fin en sí mismo, está condicionada por el objetivo que la define. No es posible lograr un objetivo sino a través de operaciones. La operación es algo concreto y objetivo, implica actividades a ser realizadas y recursos a ser utilizados, relacionados con los productos. Una operación se inscribe siempre en el tiempo y el espacio; es decir, su realización insume tiempo y se efectuará en algún área orgánica. Las operaciones deben redactarse de manera que expresen acción o efecto (infinitivo). Nota: Para la formulación de un Operaciones, deben existir por lo menos dos metas contenidas en la misma, para su adecuada operativización. d) Identificación de Metas Para identificar las metas que corresponden a cada operación, es necesario revisar el concepto de Producto, a través de los cuales se definen claramente las metas. La meta identifica el producto, el estado (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc), la cantidad, el cronograma de cumplimiento y los recursos programados. El POA debe contener productos finales y no intermedios. Los productos intermedios tienen como principal característica que retornan a un proceso de producción, mientras que los productos finales están listos para su consumo o uso. De esta manera, es necesario que la descripción de la meta sea muy específica para conocer lo que exactamente se va a producir. Asimismo, es necesario distinguir de manera adecuada el producto del medio de verificación, es decir, si se van a realizar estudios sobre determinados temas, no debe anotarse como meta Informes elaborados, sino que se debe hacer una referencia al producto específico, debiendo registrarse como Estudios sobre (nombre del estudio). Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 18/30

20 En el caso de aquellos productos que responden a demandas o requerimientos externos al área o unidad orgánica, se debe establecer el porcentaje que se estima atender, que en la mayoría de los casos debiera ser el 100%, de lo contrario se debieran incluir los recursos necesarios para que dicha meta alcance dicho 100%. En el caso de los procesos administrados se pueden establecer sus productos en base a la frecuencia con la que los mismos generan los productos: Una vez al mes, dos por semana, cada cuatro meses, etc. Conociendo la frecuencia de los productos es fácil determinar la cantidad total que se produciría durante una gestión. e) Relación entre los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas. Al existir una serie de características que deben ser cumplidas por los objetivos de gestión al momento de su formulación (Viables, consistentes, cuantificables, verificables, temporales, cualitativos y claros), a continuación se presenta un ejemplo que refleja la vinculación que éstas deben presentar: EJEMPLO DE ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS DESARROLLO Y FUNCIONAMIENTO OBJETIVO OPERACIÓN META Qué quiero lograr? FIN Cómo lo voy a lograr? MEDIO Cuánto quiero lograr? PRODUCTO Desarrollo: Desarrollar el Proyecto de la Proyecto a Diseño Final de la Central de Efectivo (CE) Se han desarrollado los Central de Efectivo (CE) del proyectos de BCB Construcción de la Central de Efectivo (CE) infraestructura para garantizar la continuidad operativa del BCB Desarrollar el Proyecto del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP) del BCB Proyecto a Diseño Final del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP) Construcción del Sitio Alternativo de Procesamiento (SAP) Funcionamiento: Se ha implantado el Plan Estratégico Institucional del BCB, a través del Programa de Operaciones Anual y Presupuesto Institucional Implementar el Plan Estratégico a través de la gestión del POA Implementar el Plan Estratégico a través de la gestión del Ppto Guía metodológica para la formulación del POA 2014 Talleres para la formulación del POA 2014 POA 2014 revisado y aprobado Seguimiento mensual a la ejecución del POA 2013 Atención de requerimientos de ajuste al POA 2013 Guía metodológica para la formulación del Ppto 2014 Talleres para la formulación del Ppto 2014 Ppto 2014 revisado y aprobado Seguimiento mensual a la ejecución del Ppto 2013 Atención de requerimientos de ajuste al Ppto INTRODUCCIÓN DE DATOS AL SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP). Las áreas deberán introducir en el SIPP los objetivos de desarrollo, de funcionamiento, su presupuesto de ingresos y gastos (según corresponda) como base para el generación de las memorias de cálculo (objetivo de gestión, operación, meta, partida e insumo). La capacitación sobre el manejo del SIPP será realizada por la SPCG, tanto a nivel de Gerentes, Asesor, Subgerentes y Jefes de Departamento. Asimismo, para fines de este proceso de formulación, se coordinará la necesidad de incorporación de personal adicional bajo la denominación de Contrapartes, como apoyo en el proceso de introducción de datos (de manera provisional en los meses de junio-septiembre). La designación de las contrapartes deberá ser remitida a la SPCG (de acuerdo al cronograma) para su habilitación correspondiente. Para efectuar la introducción de la información referente a la formulación del POA y Ppto, todas las áreas estarán habilitadas como usuarios del SIPP, mediante los procedimientos que establece la Gerencia de Sistemas. El SIPP permite emitir una serie de reportes con formatos específicos, mediante los cuales el área podrá verificar la redacción de los objetivos, operaciones, metas, partidas e insumos, montos, plazos, productos, etc. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 19/30

21 TERCERA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL Las etapas del proceso de formulación del Presupuesto se reflejan en el siguiente esquema: ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 3.1. ACTIVIDADES PREVIAS. La SPCG, apoyada por información proveniente de la Asesoría de Política Económica y las Gerencias de Administración y Sistemas, se encargará de ejecutar las tareas de preparación del proceso de formulación del presupuesto ACTUALIZACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS. Las Gerencias de Administración, Recursos Humanos y Sistemas deben efectuar la actualización de precios de insumos (sin centavos) en base a las últimas adquisiciones, cargando dicha información directamente en el SIPP. Es necesario recalcar que los datos de insumos y precios que serán introducidos al sistema SIPP son de entera responsabilidad de las áreas centralizadoras que los proporcionaron, debido a que los mismos son utilizados por todas las áreas del BCB para efectuar la formulación de sus presupuestos. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 20/30