Modelización de Equipos de Mejora utilizando la Dinámica de Sistemas

Transcripción

1 Modelización de Equipos de Mejora utilizando la Dinámica de Sistemas Marta Ormazabal, Carmen Jaca, Jose Mª Sarriegi, Josune Hernantes y Elizabeth Viles * Resumen La mejora continua es un proceso dinámico y complejo, caracterizado por su dificultad de mantenimiento en el tiempo, ya que su implantación conlleva un cambio cultural en toda la empresa. En los programas de mejora continua, los equipos de mejora son un elemento muy importante, y el modo en que se desarrollen y evolucionen es determinante para el éxito del programa. Por este motivo, el objetivo de este trabajo de investigación es desarrollar un modelo de simulación que permita analizar el desarrollo de equipos de mejora. El modelo obtenido representa la evolución de estos equipos en distintas situaciones. Gracias al modelo se pueden entender mejor cómo funcionan los equipos de mejora y los factores más importantes que deben tenerse en cuenta a la hora de implantar nuevos proyectos; como el seguimiento de la Dirección, el reconocimiento a los equipos, la formalización del sistema, la asignación de recursos y los objetivos que se pretenden alcanzar. Al mismo tiempo, el modelo es una herramienta de formación para todos aquellos implicados en los equipos de mejora. Palabras clave: equipos de mejora, factores Abstract Continuous improvement is a dynamic and complex process, characterized by the maintenance difficulty over time, since its implementation involves a cultural change across the company. In all the continuous improvement programs, improvement teams are very important, and how they develop and evolve is crucial to the success of the program. Therefore, the objective of this research is to develop a simulation model to analyze the development of improvement teams. The resulting model represents the evolution of these teams in different situations. With this model improvement teams can be better understood and it identifies the most important factors to be taken into account when implementing new projects as Top Management involvement, workers recognition, system formalization, resource allocation and targets to be achieved. At the same time, the model is a training tool for all those involved in improvement teams. Keywords: improvement teams, factors * Dpto. de Organización Industrial. TECNUN, Escuela de Ingenieros. Universidad de Navarra. Paseo de Manuel Lardizabal San Sebastián. Tel. (34) , fax. (34) ; mogoenaga@tecnun.es Revista de Dinámica de Sistemas Vol. 5 Núm. 1 30

2 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 31 Introducción La mejora continua se define como el proceso planificado, organizado y sistemático de cambio a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño de la empresa, realizado de manera continua e incremental (Jørgensen et al., 2006). Esta mejora se basa en la aplicación de pequeños cambios impulsados a través de la participación de los trabajadores (Caffyn, 1999). Esta participación es un factor crucial para la mejora continua en las organizaciones, habitualmente impulsada a través de equipos de mejora (Dabhilkar et al., 2007). El término equipos de mejora se utiliza dentro del marco de la mejora continua para designar a los equipos cuyo objetivo es la mejora de procesos o resolución de problemas concretos (Bhuiyan et al., 2006; Cooney and Sohal, 2004; Grütter et al., 2002). Normalmente están compuestos por un pequeño número de personas, que pueden pertenecer a diferentes áreas y jerarquías dentro de la organización, y que se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas o establecer mejoras (Prado-Prado et al., 2004). Los equipos de mejora son un elemento muy importante en los sistemas de mejora, ya que facilitan la información compartida, la resolución de problemas y el desarrollo de la responsabilidad de los trabajadores (Juran, 1999); (Rapp and Eklund, 2002). Sin embargo, los equipos de mejora pueden presentar dificultades para su desarrollo en la organización, debido a distintos factores identificados en la literatura, como son la motivación, el apoyo de la dirección o el reconocimiento (Bateman and Rich, 2003; Garcia-Sabater and Marin-Garcia, 2009; Jørgensen et al., 2003). Por otro lado, no resulta fácil que las empresas desarrollen proyectos de mejora ya que los resultados suelen ser a largo plazo. Además suelen tener mayor preocupación en los problemas diarios por lo que invierten más horas de trabajo en solucionar problemas puntuales y menos tiempo en mejora (Repenning and Sterman, 2001). Pese a haber identificado estos factores como barreras o facilitadores para el desarrollo de los equipos de

3 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 32 mejora, no siempre se conoce cómo evolucionan y cómo afectan a los equipos en el tiempo. Distintos autores han desarrollado modelos sobre la evolución de los sistemas de mejora continua en las empresas para determinar el nivel de madurez del sistema (Bessant et al., 2001). Sin embargo, estos modelos se limitan a presentar distintas etapas de evolución del sistema, caracterizadas por niveles de aplicación de diferentes factores. Estos modelos son estáticos, y por tanto no reflejan la influencia y evolución en el tiempo de las diferentes variables involucradas. A través del desarrollo de un modelo de simulación se pretende entender cómo funcionan los equipos de mejora y qué variables provocan que sean exitosos o por el contrario, que fracasen. El modelo de simulación obtenido, una vez contrastado y calibrado, permitirá representar distintos escenarios de la realidad. Las distintas simulaciones obtenidas pueden ser útiles para obtener conclusiones acerca de los factores y entender el funcionamiento de un sistema complejo, como es el funcionamiento de los equipos de mejora. La estructura que sigue el artículo es la siguiente: se comienza con una revisión del estado del arte, para continuar explicando la metodología empleada en la investigación, se presenta el modelo que se obtiene de los equipos de mejora, las distintas simulaciones realizadas del modelo, los resultados obtenidos y una serie de conclusiones. Estado del arte Durante las últimas décadas se ha fomentado la participación de los trabajadores en la organización a través de distintos sistemas de mejora. Inicialmente se promovió la participación a través de sistemas individuales de ideas o sugerencias, ofreciendo la oportunidad de mejorar las propias condiciones de trabajo (Rapp and Eklund, 2002). A partir de 1950 tanto en Oriente como en Occidente diferentes teorías desarrollan y aplican el concepto de mejora continua a través del trabajo en equipo, aunque es en Japón donde más rápidamente se desarrolla este concepto, asociado a la filosofía Kaizen (Imai, 1989). Exportada esta idea a Occidente durante los 80, a través de

4 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 33 compañías relacionadas con el sector automoción, hoy en día la cultura de la mejora a través de los equipos de mejora o proyectos de mejora está ampliamente difundida (Bateman, 2005). La mejora continua es un proceso dinámico y complejo, caracterizado por su dificultad de mantenimiento en el tiempo, ya que su implantación conlleva un cambio cultural en toda la empresa (Bhuiyan et al., 2006); (Idris and Zairi, 2006). Se han desarrollado distintos modelos de mejora continua, para explicar las fases de cambio que sufre la organización al desarrollar el sistema de mejora. Estos modelos se estructuran en distintas etapas de madurez en mejora continua, asociando cada etapa a características o habilidades que deben desarrollar las organizaciones para avanzar en el nivel de mejora continua (Bateman and Arthur, 2002; Bessant et al., 2001); (Jørgensen et al., 2006; Lin et al., 2009; Wu and Chen, 2006). Estos modelos también incluyen factores que facilitan la evolución de un nivel a otro en la madurez de la mejora. El propósito de estos modelos es tener una descripción del recorrido a realizar por la empresa en su desarrollo. Sin embargo, el enfoque que se ha dado es un enfoque secuencial, que representa los distintos niveles de la mejora y los factores sin tener en cuenta la naturaleza dinámica de los equipos y las organizaciones. En este trabajo se ha adoptado el enfoque de dinámica de sistemas, que fue desarrollada en los años por Jay Forrester (Forrester, 1961). Al desarrollar el modelo para la evolución de los equipos de mejora, se podrá estudiar su comportamiento en función de las distintas variables del sistema. El modelo desarrollado pretende complementar los modelos existentes desde el enfoque de la dinámica de sistemas. Metodología colaborativa Group Model Buliding (GMB) es una metodología colaborativa que involucra a los diferentes agentes del problema en el proceso de construcción del modelo con el objeto de analizar dicho problema desde diferentes perspectivas

5 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 34 (Vennix, 1999). Ésta es una herramienta típica que aprovecha la concurrencia de múltiples perspectivas para llegar a un consenso sobre la definición del modelo y su representación (Andersen et al., 2007). La selección adecuada de los participantes es crucial para obtener un modelo que sea útil, así como el desarrollo de las sesiones en las que los participantes, o expertos, aportan la información necesaria para la construcción del modelo. En este caso se seleccionaron nueve expertos en equipos de mejora pertenecientes a áreas diferentes: empresas industriales, consultoras, y académicos. La metodología utiliza una serie de ejercicios para capturar el conocimiento de los expertos: introducción del tema a los expertos, identificación de stakeholders, políticas e indicadores asociados y desarrollo del comportamiento del sistema en el tiempo. Los expertos identificaron los siguientes agentes involucrados en la evolución de los equipos de mejora: la Dirección, el equipo promotor, consultoras externas, aliados, mandos intermedios, operarios participantes, y responsables de la gestión del conocimiento, como los más influyentes en el problema. De éstos, la Dirección y los trabajadores que forman parte de los equipos fueron identificados como agentes más significativos. Las políticas más relevantes para el funcionamiento de los equipos de mejora han sido las siguientes: los recursos que se asignan a los equipos, la formalización del sistema, el seguimiento que realiza la Dirección a los equipos y el reconocimiento que se le da a los trabajadores de los equipos. Por último, se desarrolló el comportamiento de los equipos de mejora en una situación de éxito y en otra de fracaso. Con este último ejercicio, los grupos de expertos tratan de graficar la evolución de las políticas en diferentes escenarios. Modelo de equipos de mejora A lo largo de los workshops, los modelizadores capturan la información y la representan mediante modelos que se van validando con la colaboración de los

6 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 35 expertos. El modelo construido se representa previamente mediante un diagrama causal, mostrado en la Figura 1. Figura 1: Diagrama causal para Equipos de Mejora El diagrama representa la estructura del modelo mediante bucles reforzantes (R) y equilibrantes (E). Los reforzantes son aquellos bucles que ante una subida o bajada del valor de una variable se consigue un crecimiento o disminución exponencial en la misma variable. Por otro lado, los equilibrantes son aquellos bucles que ante la subida del valor de una variable consiguen disminuirlos, de tal forma que se consigue llegar a un equilibrio. En la Tabla 1 se muestran los distintos bucles del diagrama causal.

7 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 36 Tabla 1: Bucles del diagrama causal El modelo se construye utilizando el software VENSIM y se representa a través de niveles y flujos. Los niveles representan acumulaciones que se modifican con los flujos de entrada y salida, regulados a través de válvulas. Este modelo puede simularse para analizar la evolución de las distintas variables que influyen en los equipos de mejora (Figura 2).

8 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 37 Figura 2: Modelo de funcionamiento de los Equipos de Mejora Como se aprecia en la figura, se utiliza como variable reguladora los proyectos en los que intervienen los equipos de mejora. Se ha considerado que estos proyectos pasan por tres fases distintas: proyectos aceptados, proyectos pendientes de implementación, y proyectos implementados. Los proyectos aceptados son aquellos que han sido propuestos por la Dirección o por los equipos pero que aún no se han lanzado. Los pendientes de implementación son los que se han lanzado y sobre los que se está trabajando, pero que todavía están pendientes de implementar. Y por último, los implementados son los proyectos terminados, de los cuales se pueden obtener resultados. En cada una de estas fases influye un conjunto de variables como son: la Motivación de la Dirección, la Motivación del equipo, los Recursos disponibles, la Formalización del sistema, el Seguimiento de la Dirección y el Reconocimiento. Precisamente estas variables son las políticas identificadas

9 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 38 por los expertos durante las sesiones de GMB. La Motivación del la Dirección aumenta o disminuye dependiendo de la comparación entre los resultados obtenidos y los resultados que se esperan. Esta Motivación influye a su vez en los proyectos que se deciden aceptar y en el Seguimiento que decida realizar la Dirección a los equipos. La Motivación del equipo va a influir en el modo de trabajar. Por lo tanto, si los equipos están más motivados el tiempo que se tarda en lanzar los proyectos disminuirá; así mismo, los resultados medios por proyecto aumentarán. Por otro lado, los recursos disponibles para los equipos de mejora dependerán de la Motivación de la Dirección. Estos recursos se pueden asignar a la fase de lanzamiento de los proyectos, a la fase de implementación y a la formalización. La siguiente figura muestra en detalle una de las variables incluidas en el modelo anterior: la formalización del sistema de Mejora Continua. La formalización representa el grado en el que la organización integra el sistema de mejora en la empresa a través de metodologías, herramientas de mejora, indicadores, procedimientos, etc. Como se puede observar, la formalización depende de otras variables como son: los recursos asignados, el seguimiento por parte de la Dirección hacia los equipos de mejora y el objetivo que se defina como nivel de formalización deseado. Los recursos asignados a la formalización se miden en horas persona a la semana; es decir las horas que dedican las personas del equipo de mejora cada semana El Seguimiento de la Dirección es una variable cualitativa, por lo que en este modelo se va a tomar como límites de las variables el 0 y el 1. El 0 indica que no existe Seguimiento, mientras que el 1 indica que se realiza mucho Seguimiento por parte de la Dirección (Figura 3).

10 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 39 Figura 3: Modelización de la formalización La siguiente figura muestra en detalle la motivación del equipo. Como se aprecia, depende del reconocimiento que la Dirección otorga al equipo y de los proyectos que se han implementado. El reconocimiento se mide entre los valores 0 y 1. El 0 indica que la Dirección no reconoce absolutamente nada a sus equipos, mientras que el 1 indica que otorga el máximo reconocimiento. Por otro lado, los proyectos implementados, se miden en número de proyectos implementados que están vigentes (Figura 4).

11 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 40 Figura 4: Modelización de la Motivación del Equipo Simulaciones del modelo de equipos de mejora Se ha realizado una serie de simulaciones en distintos escenarios para ver cómo evolucionan los equipos de mejora a lo largo de 150 semanas, aproximadamente 3 años; ya que éste es un periodo de maduración razonable para los sistemas de mejora (Sureshchandar et al., 2003). Las variables a modificar para observar su evolución en las distintas simulaciones son las siguientes: Motivación de la Dirección: la motivación de la Dirección no se puede medir con precisión, por lo tanto se establece una escala de 0 a 1; es decir, el valor mínimo de 0 se obtiene cuando la Dirección no está nada motivada y 1, cuando la motivación de la Dirección está en su valor máximo.

12 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 41 Motivación del equipo: al igual que en la Dirección, la motivación del equipo va desde 0 hasta 1 y depende de la cantidad de proyectos implementados y del reconocimiento por parte de la Dirección. Resultados esperados: son aquellos resultados, medidos en euros, que se pretenden conseguir a lo largo de los tres años. Estos resultados esperados son inputs ; es decir, son independientes del resto de variables. Por lo tanto, de una simulación a otra no van a cambiar. Resultados de la mejora: son los resultados reales que se obtienen en función de los proyectos implantados. La comparación entre los resultados esperados y los resultados obtenidos realmente hacen que la Dirección y el equipo estén más o menos motivados. Recursos: los recursos dependen de la Motivación de la Dirección y se reparten en recursos asignados al lanzamiento, recursos asignados a la implementación y recursos asignados a formalización. Se reparten proporcionalmente a los valores definidos como deseados en cada caso. Las simulaciones que se han realizado corresponden a las políticas identificadas por los expertos en los workshops: Simulación Base: se parte de un modelo inicial donde las variables toman valores intermedios. De esta manera en las siguientes simulaciones se podrá observar la diferencia al cambiar el valor de una de las variables. Seguimiento de la Dirección: representa el interés de la Dirección en la evolución de los equipos de mejora. Se realiza una simulación para observar lo que pasa cuando existe seguimiento y otra cuando no existe seguimiento por parte de la Dirección. Observando el diagrama causal de la Figura 1, el bucle dominante en este caso sería el R1. Política de reconocimiento: se comparan dos simulaciones para ver la importancia del reconocimiento en el funcionamiento de los equipos de mejora (bucle R4). En la primera simulación, la Dirección reconoce

13 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 42 mucho a sus equipos, mientras que en la segunda apenas aplica reconocimiento. Formalización del sistema de mejora: representa el grado en el que la empresa dispone de metodología, procedimientos y pautas para el funcionamiento de los equipos de mejora. Se simula la diferencia entre formalizar y no formalizar (bucle E2). Asignación de recursos: los recursos son imprescindibles para el desarrollo del sistema de mejora (bucle R3). Se compara el sistema que asigna recursos a los equipos de mejora con el que apenas asigna recursos. Objetivos del proyecto: el objetivo del proyecto está ligado a los resultados que se esperan obtener del desarrollo del proyecto. A continuación se exponen las diferentes simulaciones desarrolladas. Simulación Base La simulación base está representada en la Figura 5. A partir de esta simulación se modifican los valores de algunas variables para conocer su influencia en el desarrollo de los equipos de mejora. En esta gráfica se puede observar que la motivación de la Dirección parte de un valor medio (0.5) mientras que la motivación del equipo parte de un valor algo más bajo (0.25); ya que frente a un nuevo sistema de gestión, los equipos suelen comenzar más desmotivados que la Dirección. Como ya se indicaba en el diagrama causal de la Figura 1, la motivación en ambos casos es dependiente de los resultados obtenidos. Durante las primeras 20 semanas, los resultados esperados van a ser cero y la motivación de la Dirección y del equipo se mantendrá constante; ya que no se esperan resultados durante esas semanas. Sin embargo, a partir de la semana 15 los resultados reales son mayores que los resultados obtenidos, y esto lleva consigo un aumento rápido de la motivación. A partir de este momento los resultados esperados crecen más rápido que los resultados reales; por lo que se produce

14 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 43 una depresión de la motivación y a continuación una oscilación lenta, ya que hay momentos en los que el cociente entre los resultados de la mejora y los resultados esperados va creciendo y decreciendo. A partir de la semana 55 los resultados esperados crecen con una pendiente más suave, bastante parecida a la pendiente de los resultados de la mejora, por lo que las motivaciones se estabilizan. Por otro lado, desde el principio se empiezan a aceptar proyectos por lo que se necesitan recursos. Los recursos aumentan en función de la motivación de la Dirección. Gracias a estos recursos la formalización va aumentando por lo que el tiempo medio de lanzamiento disminuirá y se necesitarán menos recursos. Por este motivo, a partir de la semana 40 los recursos empiezan a disminuir hasta que llega un punto en el que se estabilizan. Figura 5: Simulación Base

15 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 44 Simulación Seguimiento de la Dirección En estas simulaciones se trata de observar cómo influye el seguimiento de la Dirección en la evolución de los equipos de mejora. En una primera simulación, denominada Dirección ausente, la Dirección apenas realiza seguimiento de los proyectos que están en marcha. En la segunda simulación denominada Dirección implicada, la Dirección realiza un seguimiento cercano a los equipos. Ambas simulaciones se muestran en la Figura 6. Se trata de ver cómo evolucionan las distintas variables si se amplifica el comportamiento del bucle R1. Si la Dirección se mantiene ausente durante los 3 años, todas las variables van decreciendo, por lo tanto el sistema fracasa. Sin embargo, cuando la Dirección se implica, las variables empiezan a crecer progresivamente.

16 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 45 Figura 6: Seguimiento de la Dirección

17 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 46 Simulación Política de reconocimiento La variable que se modifica, respecto a la simulación base, es el reconocimiento que proporciona la Dirección al equipo; es decir, el bucle dominante en este caso es el R4. Si la Dirección no reconoce la mejora estamos en el caso de una Dirección muda, por lo tanto la motivación del equipo disminuye rápidamente y se consiguen peores resultados, según se muestra en la Figura 7. Estos resultados permitirán tener menos recursos disponibles que a su vez provocará una disminución de la motivación de la Dirección. En el caso en el que la Dirección lleve a cabo una buena política de reconocimiento; es decir, si es una Dirección comunicativa, el equipo se motivará rápidamente, incrementando los resultados y a su vez la motivación de la Dirección.

18 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 47 Figura 7: Política de reconocimiento

19 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 48 Simulación Formalización del sistema En estas simulaciones se trata de amplificar o atenuar el comportamiento del bucle E2 en la simulación base. Como se aprecia en la Figura 8, la formalización del sistema implica una mayor cantidad de recursos para implementar los proyectos. Esto es debido a que el sistema de mejora aumenta su eficiencia con la formalización. En el caso de una formalización baja, los resultados de los proyectos aumentan considerablemente al inicio, debido a que disponen de todos los recursos para implementar y no para formalizar. Sin embargo, a medio plazo cada vez se necesitan más recursos por su baja eficiencia en el sistema, lo que hace disminuir los resultados y por consiguiente, la motivación de la Dirección y de los equipos. En el caso contrario, cuando se lleva a cabo una formalización del sistema, los recursos necesarios son menores, los resultados crecen antes y por lo tanto la motivación de las dos partes aumenta rápidamente.

20 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 49 Figura 8: Formalización del sistema

21 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 50 Simulación Asignación de recursos En este caso el bucle dominante sería el R3, en el que el valor que se modifica en la simulación base es el de los recursos. Si apenas se asignan recursos, los resultados obtenidos disminuirán y esto trae consigo una disminución de la motivación de los equipos y de la Dirección, como se puede observar edn la Figura 9. Mientras que si se asignan los recursos necesarios, se alcanzarán mejores resultados y las motivaciones de los equipos y de la Dirección crecen.

22 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 51 Figura 9: Asignación de recursos

23 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 52 Simulación Objetivos asociados al proyecto de Mejora Esta simulación muestra la diferencia entre distintas exigencias de objetivos asociados al proyecto en el que trabajan los equipos. En las simulaciones anteriores, los resultados esperados no han variado ya que son un input. Sin embargo, en las siguientes simulaciones se observa cómo influye la modificación en la simulación base del valor de los resultados esperados en el resto de variables (Figura 10). Si los objetivos, y por tanto los resultados esperados aumentan, será más difícil cumplirlos. Como consecuencia, la motivación de la Dirección y la de los equipos disminuirán, reduciendo también los resultados obtenidos. Además, si la motivación de la Dirección disminuye, contribuirá al recorte en los recursos. Por lo tanto, el fijar objetivos demasiado elevados lleva a los equipos a un comportamiento poco deseable. Por otro lado, si la Dirección espera menos resultados y los objetivos del proyecto son más modestos, a medida que los resultados reales aumenten se cumplirán más rápidamente los objetivos. De esta forma, tanto la Dirección como los equipos aumentarán su motivación, lo que lleva a aumentar el número de proyectos, proyectos y recursos.

24 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 53 Figura 10: Objetivos de la Dirección

25 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 54 Comparación de las simulaciones Como se observa en las distintas simulaciones realizadas, los escenarios son muy diferentes. Cada par de simulaciones representa el comportamiento de una política en sus casos extremos. Observando la política de Seguimiento de la Dirección, se demuestra que los equipos de mejora no funcionan si la Dirección está ausente; sin embargo, una Dirección preocupada e interesada por el funcionamiento de estos equipos consigue que funcionen mejor. La segunda simulación refleja la importancia de reconocer a los trabajadores cuando realizan bien su trabajo. Los trabajadores que no se ven reconocidos no están igual de motivados que aquellos a los que se les reconoce; por lo tanto, la manera de trabajar no es la misma y los resultados obtenidos son peores en el primer caso. En el caso de la formalización, la diferencia entre las simulaciones no es tan grande. Sin embargo, la empresa que no formalice necesitará muchos más recursos destinados a los equipos de mejora para conseguir resultados y estos resultados serán menores que en el caso de formalización. Por otro lado, si no se asignan recursos a los equipos de mejora, no podrán salir adelante los proyectos. Por lo que es necesario aportar los recursos necesarios para llevar a cabo las mejoras de la empresa. En la última simulación realizada, se ve la diferencia entre fijar objetivos muy altos o muy bajos. En estos escenarios se refleja que si se ponen objetivos demasiado elevados el personal se desmotiva por lo que no trabaja bien; mientras que si los objetivos son razonables y se van alcanzando, los trabajadores se motivan y van trabajando mejor porque van obteniendo buenos resultados. Por lo tanto, estas cinco políticas se deben tener en cuenta a la hora de implantar un equipo de mejora en una empresa. Las cinco políticas deben funcionar paralelamente, ya que si una falla puede llevar consigo el fracaso de los equipos.

26 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 55 Resultados Gracias a la colaboración de los expertos en los distintos workshops realizados, se han identificado como agentes principales en los equipos de mejora, la dirección y las personas pertenecientes a los equipos de mejora. Por otro lado, las políticas más importantes identificadas para que los equipos funcionen adecuadamente dentro de la empresa son el reconocimiento a los equipos, la formalización y el seguimiento de la Dirección. Es imprescindible que el equipo se sienta reconocido cuando realiza bien su trabajo, para evitar que su motivación y rendimiento disminuyan. La formalización es necesaria para poder estandarizar muchas de las técnicas y así poder ahorrar tiempo y dinero. Además, el seguimiento es muy importante para detectar posibles mejoras y llevar a cabo los proyectos de forma más rápida. En toda empresa los recursos son indispensables para que los equipos funcionen de manera adecuada. Los distintos expertos que participaron en los workshops fueron quienes afirmaron y validaron, gracias a su experiencia, que el modelo es de gran utilidad para empresas que trabajan con equipos de mejora. Se trata de un modelo sencillo, que puede ser entendido por personas sin conocimientos previos de modelización y que permite realizar simulaciones para escenarios distintos, de tal forma que se puede ver la relación entre las distintas variables y entender así mejor la estructura del problema de los equipos de mejora. Por otro lado, en las simulaciones realizadas se asegura la importancia de políticas como el seguimiento, el reconocimiento y los recursos; que previamente habían sido descritos por los expertos. De la misma forma, se puede observar que la formalización no es indispensable para lograr buenos resultados; sin embargo, si no se formaliza la necesidad de recursos se incrementa considerablemente para conseguir los mismos resultados.

27 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 56 Conclusiones La metodología colaborativa utilizada, GMB, ha permitido obtener información valiosa acerca de los equipos de mejora a través del grupo de expertos seleccionado. Esta información es esencial para poder representar el modelo con todas aquellas variables que influyen en los equipos de mejora. Por otro lado, la herramienta de Dinámica de Sistemas permite construir y simular un modelo sencillo que sea entendible por cualquier persona que no sea experta en modelización. Este modelo explica con claridad cómo funcionan los equipos de mejora y cómo evolucionan las distintas variables que lo componen a lo largo del tiempo y bajo distintos escenarios. El modelo desarrollado puede utilizarse por diferentes empresas, ya que las variables y políticas identificadas son comunes a los distintos sistemas de mejora. Como se ha visto en las simulaciones, se han representado escenarios con políticas muy distintas, cada uno de estos escenarios representa empresas de carácter diferente. Dependiendo de la empresa que se quiera modelizar, los valores iniciales de las variables pueden particularizarse para cada caso, y ajustarse a las características de cada empresa. La utilidad del modelo es múltiple. Por un lado, el modelo resultante puede utilizarse para identificar las políticas más apropiadas en función de los recursos disponibles, los objetivos y los resultados deseados. Por otra parte, también es muy útil para la formación interna de la empresa. Al reflejar en el modelo las distintas variables, las personas involucradas en los equipos de mejora comparten el conocimiento y las expectativas de la evolución del equipo (Mathieu et al., 2005). De esta manera pueden trabajar de manera más eficiente y comprometida. Gracias al estudio de simulación desarrollado, se ha conseguido conocer cómo influyen las distintas variables en función de la política que siga la empresa. Como se ha visto en los resultados obtenidos de las simulaciones, las empresas trabajan mejor cuando la Dirección está implicada en la mejora y reconoce además a sus empleados. Además se ha demostrado como la formalización es un factor importante en los equipos de mejora y que sin recursos asignados a

28 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 57 los proyectos impulsados no se consiguen resultados. Por lo tanto, es importante que las empresas tengan en cuenta estas políticas a la hora de implantar equipos de mejora en sus empresas. El modelo puede aplicarse también para decidir acciones referentes a los equipos, teniendo en cuenta que este modelo no mide la exactitud, pero sí el comportamiento de las variables. Es decir, conociendo la relación entre las distintas variables, se pueden tomar ciertas decisiones. Así mismo, sirve para justificar la asignación de recursos a los equipos de mejora, ya que a través de diferentes simulaciones se observa que los recursos son indispensables para el buen funcionamiento de los equipos. Durante el último workshop los distintos expertos coincidieron en su utilidad como herramienta de formación y toma de decisiones. Referencias Andersen D.F., Vennix J.A.M., Richardson G.P., & Rouwette E.A.J.A Group Model Building: Problem Structuring, Policy Simulation and Decision Support Journal of Operational Research Society, 58: 5, Bateman N Sustainability: the elusive element of process improvement. International Journal of Operations & Production Management, 25: 3, Bateman N., & Arthur D Process improvement programmes: a model for assessing sustainability. International Journal of Operations & Production Management, 22: 5, Bateman N., & Rich N Companies perceptions of inhibitors and enablers for process improvement activities. International Journal of Operations & Production Management, 23: 2, Bessant J., Caffyn S., & Gallagher M An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21: 2, Bhuiyan N., Baghel A., & Wilson J A sustainable continuous improvement methodology at an aerospace company. International Journal of Productivity and Performance Management, 55: 8,

29 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 58 Caffyn S Development of a continuous improvement selfassessment tool. International Journal of Operations & Production Management, 19: 11, Cooney R., & Sohal A Teamwork and Total Quality Management: a Durable Partnership. Total Quality Management & Business Excellence, 15: 8, Dabhilkar M., Bengtsson L., & Bessant J Convergence or National Specificity? Testing the CI Maturity Model across Multiple Countries. Creativity and Innovation Management, 16: 4, Forrester J., Industrial dynamics., 464. Garcia-Sabater J.J., & Marin-Garcia J.A Facilitadores y barreras para la sostenibilidad de la mejora continua: Un estudio en proveedores del automóvil de la Comunidad Valenciana. Intangible Capital, 1, Grütter A.W., Field J.M., & Faull N.H.B Work team performance over time: three case studies of South African manufacturers. Journal of Operations Management, 20: 5, Idris M.A., & Zairi M Sustaining TQM: A Synthesis of Literature and Proposed Research Framework. Total Quality Management & Business Excellence, 17: 9, Imai M The key to Japan's competitive success. Random House Business Division: New York. Jørgensen F., Boer H., & Gertsen F Jump-starting continuous improvement through self-assessment. International Journal of Operations & Production Management, 23: 10, Jørgensen F., Boer H., & Laugen B.T CI Implementation: An Empirical Test of the CI Maturity Model. Creativity and Innovation Management, 15: 4, Juran J.M The Quality improvement process. McGraw Hill: New York. Lin L., Li T., & Kiang J.P A continual improvement framework with integration of CMMI and six-sigma model for auto industry. Quality and Reliability Engineering International, 25: 5, Mathieu J., Heffner T., Goodwin G., Cannon-Bowers J., & Salas E Scaling the quality of teammates' mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal Of Organizational Behavior,.

30 Ormazabal et al.: Equipos de Mejora 59 Prado-Prado J.C., Fernández-González A.J., & García-Lorenzo A Quality management and personnel participation: Improvement teams, a solution for ISO 9000 system maintenance problems in small to medium-sized enterprises. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 14: 3, Rapp C., & Eklund J Sustainable development of improvement activities - the long-term operation of a suggestion scheme in a Swedish company. Total Quality Management, 13: 7, Repenning N.P., & Sterman J.D Nobody ever gets credit for fixing problems that never happened: creating and sustaining process improvement. Californian Management Review, 43: 4, Sureshchandar G.S., Rajendran C., & Anantharaman R.N The influence of total quality service age on quality and operational performance. Total Quality Management & Business Excellence, 14: 9, Vennix J.A.M Group model-building: tackling messy problems. System Dynamics Review, 15: 4, Wu C.W., & Chen C.L An integrated structural model toward successful continuous improvement activity. Technovation, 26: 5-6,