Observatorio Industrial del Sector de la Madera y el Mueble ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE

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1 Observatorio Industrial del Sector de la Madera y el Mueble ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR DE LA MADERA Y EL MUEBLE

2 INDICE 1. INTRODUCCIÓN NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES TIPO DE ACTIVIDAD EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES GRUPOS ESTRATÉGICOS ALCANCE FUNCIONAL ALCANCE TAMAÑO IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA POSICIONAMIENTO AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA.RIESGO FINANCIERO AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL AGENDAS ESTRATÉGICAS MEDIDAS DE APOYO AL SECTOR APOYO PÚBLICO Y COMPETITIVIDAD AREAS DE ACTUACIÓN / MEDIAS DE APOYO ANEXO I CUESTIONARIOS PARA LAS EMPRESAS DE ANÁLISIS DE ADECUACIÓN A LA GESTIÓN... 81

3 1. INTRODUCCIÓN. El sector de la madera es: o Un sector tradicional formado mayoritariamente por pymes. o Intensivo en mano de obra y número de empresas. o Con implantación en todo el territorio español. o Con dificultades coyunturales que están provocando regulaciones de empleo y cierres. Al mismo tiempo el sector es: o Un sector comprometido con el medio ambiente. o Capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos españoles en materia de cambio climático. o Un sector que apuesta por la innovación, el diseño y modernización. o Imagen de España en el exterior. A partir de los estudios desarrollados en el marco del Observatorio Industrial de la Madera y el Mueble en el año 27 en los que entre las conclusiones se detectaron numerosas acciones a acometer por el sector de la madera y el mueble para su mejora global (económica, social y medioambiental) se consideró necesario contribuir a su desarrollo a través de la elaboración de la Estrategia de Modernización del sector. El objetivo de la elaboración de una Estrategia de modernización es dar respuesta a la nueva realidad a la que nos enfrentamos a partir de un análisis minucioso de las conclusiones obtenidas en 27 y de un trabajo de campo en el que tengan cabida las opiniones de todos los agentes que integran este sector. Además la Estrategia debe servir de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector. Con esta Estrategia de modernización se pretende elaborar un documento marco y de referencia donde se constaten y prioricen las acciones a acometer por las empresas del sector de la madera y el mueble en los próximos años. El planteamiento inicial de la Estrategia de modernización se vio bruscamente influido por la coyuntura económica negativa de 28 que por supuesto también afectó al sector de la madera y el mueble, y que ha hecho que las empresas se centren más en el corto plazo que en el medio y largo plazo que recoge esta estrategia.

4 2. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA El sector en su conjunto debe mejorar su estructura y las empresas que se acojan a la estrategia y desarrollen el posterior plan deben conseguir resultados superiores a sus competidores, de manera sostenida en el tiempo: ESTRUCTURA DEL SECTOR POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR RESULTADOS SUPERIORES DE MANERA SOSTENIDA EN EL TIEMPO VISIÓN CORPORATIVA Y VALORES SISTEMA DE ACTIVIDADES Y CREACIÓN DE VALOR Por ello la Estrategia debe recoger el punto de vista sectorial con medidas de tipo vertical y también el empresarial con medidas horizontales. Iniciativas Horizontales Proyectos de mejora que se lanzarían a nivel de cada empresa, amparados bajo el paraguas de CONFEMADERA que deberá ofrecer soporte metodológico e impulso a las empresas. Dentro de este ámbito entrarían proyectos de gestión de calidad, estrategia comercial, innovación en productos y procesos, soporte a la internacionalización, etc. Estructura Sectorial Mejorar la competitividad y el atractivo del sector en su conjunto: concentración, integración vertical, canales de distribución, etc. Estrategia de Modernización

5 3. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA ESTRATEGIA DE MODERNIZACIÓN El Objetivo de la realización de la Estrategia de Modernización es que sirva de apoyo para la mejora de la competitividad y para asegurar la sostenibilidad económica a medio-largo plazo de las empresas del sector y que dicha Estrategia sirva de base para el desarrollo de un Plan de Modernización con medidas concretas de apoyo. Para lograr dicho objetivo se planteó que el alcance de la Estrategia debía ser en primer lugar la realización de un análisis estratégico sectorial para a continuación realizar una formulación de alternativas estratégicas o agendas tanto a nivel sectorial como empresarial. Análisis estratégico sectorial Formulación de alternativas estratégicas empresariales Análisis estructural y de la competencia en el sector de la madera Agendas estratégicas a nivel empresarial Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global, Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor. Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas, Definir nuevas prioridades si procediese Formular alternativas estratégicas Evaluar las alternativas estratégicas Seleccionar alternativas estratégicas Desarrollarlas en términos operativos, esto es, formular las agendas estratégicas a nivel sector y a nivel empresarial

6 ) Análisis de datos de partida Estadísticas básicas Balanza i l 1) Evolución de ratios económicofinancieros Riesgo operativo Ri 2) Análisis estructural y de la dinámica competitiva por subsector Análisis de grupos estratégicos Intrasectorial es Intersectorial 4) Alternativas de desarrollo de negocio Visión global de la Estrategia de Modernización Medidas de apoyo al sector Posicionamie nto global Adecuación de gestión Definición de agendas estratégicas por grupo

7 4. MARCO ESTRATÉGICO APLICADO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las fuentes de la variación de la rentabilidad de una empresa se explican por los siguientes factores relacionados con el sector en el que se encuentra, con la interrelación entre mercados, efectos intra-sector y otros (según Richard Rumellt 1991) Efectos del Sector Efectos de Interrelación entre Mercados Efectos Intra-Sector Efectos sin Explicar No todos los sectores tienen la misma rentabilidad intrínseca o debida a su estructura DIFERENCIAS EN RENTABILIDAD POR INDUSTRIAS Número de Industrias Media del Cuarto Cuartil 9.3% 11.7 % 13.8 % 16.5 % Media del Primer Cuartil 22.2% Media = 14.7% Mediana = 13.8% Nota: Rentabilidad sobre Recursos Propios = Beneficio Neto/Capital social a final de año; Analisis basado en una muestra de 593 industrias Fuente: Análisis de E.Ballarín basado en datos de Dun and Bradstreet

8 Por tanto existe una relación evidente entre la rentabilidad de una empresa y el sector en el que se encuentra: El sector en el que se compite tiene un impacto significativo sobre la rentabilidad de una empresa. El crecimiento reciente de un sector se relaciona de forma positiva con su rentabilidad. El nivel de importaciones (en relación al consumo interior) se relaciona negativamente con la rentabilidad de un sector. La concentración de los clientes puede estar negativamente relacionada con la rentabilidad de un sector. Una alta concentración (pocas empresas y grandes) dentro del propio sector tiende a estar relacionada positivamente con su rentabilidad. Las barreras de entrada creadas por las economías de escala y la intensidad de capital están positivamente relacionadas con la rentabilidad del sector. Los márgenes brutos de sectores mas concentrados tienden a tener una mayor volatilidad. Para estimar el atractivo estructural de un sector, se utiliza habitualmente el análisis de las cinco fuerzas y esto es lo que se ha empleado para la elaboración de esta Estrategia del sector de la madera y el mueble AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS No obstante no hay que olvidar que el sector de la madera y el mueble está a su vez formado por muchos subsectores motivo por el que este análisis se ha hecho de manera independiente para varios subsectores con un nivel de desagregación relativo, relacionado con los datos disponibles por CNAE.

9 La herramienta utilizada en el desarrollo de esta Estrategia para evaluar la rentabilidad intrínseca de un sector ha consistido en la realización de cuestionarios por subsectores - Rentabilidad intrínseca + Barreras bajas Barreras altas Alto poder clientes Bajo poder clientes Fuerte rivalidad interna Baja rivalidad interna Alto poder proveedores Bajo poder proveedores Alta amenaza sustitutivos Baja amenaza sustitutivos Para un mismo sector, en este caso subsector, puede haber grandes diferencias de rentabilidad para las empresas que lo componen. Estas diferencias vienen dadas por el posicionamiento La rentabilidad de los lideres en los sectores industriales (USA) puede estar relacionada positivamente con la concentración. La rentabilidad de empresas con pequeñas cuotas de mercado no lo esta. En muestras que incluyen muchos sectores, la cuota de mercado esta positivamente correlacionada con la rentabilidad de la unidad de negocio. El efecto de la cuota de mercado sobre la rentabilidad esta positivamente correlacionada con el ratio publicidad/ventas del sector. Mayor cuanto más deseado es el producto DAP Precio Valor Creado para el cliente Valor Captado por la empresa Depende de la diferenciación Depende de la diferenciación y/o de la eficiencia en costes Coste

10 Un posicionamiento aventajado viene dado en parte por una estrategia competitiva bien diseñada y bien ejecutada Disposición a pagar (o valor para el cliente) generalizada Gastos incurridos (incluyendo el coste de oportunidad del capital) de DAP Coste por de capital empleado Competidor medio del sector Competidor que se diferencia con éxito Competidor de éxito con bajo coste Competidor con una ventaja dual Para el planteamiento de cualquier estrategia competitiva es imprescindible entender la estructura de costes de la empresa La posición relativa de costes que tiene una empresa no puede ser comprendida analizando el negocio (producto) en su conjunto. El comportamiento de los costes depende de la eficiencia con que se llevan a cabo actividades funcionales discretas. La posición de coste viene determinada por el coste acumulado que suponen todas las actividades funcionales. Problemas más frecuentes en la analítica de costes: Atención dominante a las actividades de fabricación. Comprensión inadecuada de los costes reales. Percepción errónea de los inductores de coste. Inexistencia de un programa de gestión de costes.

11 Para entender donde se incurren los costes y donde se crea valor (que no coincide necesariamente), en el marco de esta Estrategia de Modernización se ha utilizado como herramienta la cadena de valor. ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO APROVISIONAMIENTO M A R G LOGISTIC HACI E INTERIO OPERA CIONE LOGISTIC HACI E EXTERIO MARKETIN Y VENTA SERVICI N E ACTIVIDADES PRIMARIAS Para realizar este análisis por subsectores se utilizó un modelo simplificado: Mueble Explotación forestal Aserrado y cepillado Chapas y tableros Estructuras y piezas de carpintería Otros productos de la madera Cli en te s Fi na le Envases y embalajes

12 5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y DE LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DE LA MADERA La primera parte de desarrollo de la Estrategia de Modernización consiste en la realización de un análisis estructura de la competencia del sector de acuerdo al siguiente esquema: Análisis estructural y de la competencia en el sector de la madera Encuadrar el sector de la madera español dentro del panorama global, Profundizar en el análisis de su dinámica competitiva y de creación de valor. Confirmar las prioridades estratégicas ya identificadas, Definir nuevas prioridades si procediese Formular alternativas estratégicas Dinámica competitiva y tendencias de mercado a nivel global. Posicionamiento del sector español en el sector global: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. Análisis de la cadena de valor global del sector madera: entradas, salidas, agentes, quien crea el valor y quien lo captura. Segmentación de empresas y definición de grupos estratégicos (tamaño vs alcance funcional; import vs export; amplitud de gama vs canales de distribución; estrategias competitivas genéricas; etc.) Análisis de palancas de valor por grupo estratégico. Revisión de estrategias de marketing actuales.

13 5.1. PRINCIPALES VARIABLES SECTORIALES El sector español de la madera y el mueble cuenta con un gran peso dentro de la industria del país por su número de empresas , de las que se dedican a la fabricación de muebles y a otros sectores de la madera (Datos DIRCE 28); y por el empleo que genera, ya que ocupa a trabajadores (Datos INE / MCA-UGT 2º trimestre 28), de los cuales pertenecen al sector del mueble y a otros subsectores de la madera. En un sentido global, la industria de la madera abarca la transformación de la madera en productos de consumo. Haciendo una clasificación sencilla, distinguimos entre industria de primera transformación, que origina productos semielaborados (empresas de tableros y de aserrado y preparación industrial de la madera), y de segunda transformación, que proporciona productos finales (empresas de envases y embalajes, de muebles, carpinterías...). Así, el sector presenta una gran multiplicidad en cuanto al número de actividades y de empresas que lo componen, siendo éstas fundamentalmente PYMES (el 99,8% de las empresas, , tienen menos de 2 empleados; 94,2%, un total de , tiene menos de veinte trabajadores; y empresas tienen dos o menos de dos, lo que equivale al 64,1% del total de empresas). El 33,8% de las empresas del sector, un total de empresas, no tienen asalariados. A continuación se muestra el número de empresas y trabajadores que hay en cada uno de los subsectores: 1. TIPO DE ACTIVIDAD Nº de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 28- sep) Nº de empleados(ine / MCA-UGT 2º trimestre 28) Aserrado y cepillado de la madera Fabricación de chapas, tableros, alistonados partículas aglomeradas,fibra y otros tableros Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería y ebanistería para la construcción Fabricación de envases y embalajes Otros productos de madera Fab. Productos corcho, cestería y espartería SUBTOTAL SUBSECTORES MADERA Fabricación del mueble TOTAL Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE

14 Aserrado y cepillado de la madera Nº de empresas (Directorio Central de Empresas, DIRCE 28) Fabricación de chapas, tableros, alistonados de partículas aglomeradas, de fibra y otros tableros Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería y ebanistería para la construcción Fabricación de envases y embalajes Otros productos de madera Fabricación del M ueble En la siguiente tabla se recoge el número de asalariados por tramos de edad en los dos últimos ejercicios. Como puede observarse, el total de asalariados desciende en 27 un 4% respecto al año anterior. Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: INE y más ASALARIADOS 26 (Datos en miles) Total 21. Aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera 1,4 4,5 2,7 1,3 1,3, 11,2 22. Fab. de chapas, tableros contrachapados, alistonados... 1,3 5,5 5,3 2,2 1,4,2 15,8 23. Fabricación estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 6,8 16,9 11,7 7,2 3,8, 46,4 24. Fabricación envases y embalajes de madera 1,3 3,4 2,8 1,,4, 8,9 25. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería...,7 4,6 3,2 2,2,6, 11, Fabricación de muebles 2,1 42, 3,4 24, 9,5, 126, Total 31,6 76,8 56,1 38, 17,,2 219,7 Fuente: 2º Trim 26 EPA (INE) y elaboración MCA- UGT y más ASALARIADOS 27 (Datos en miles) Total 21. Aserrado y cepillado de la madera; preparación industrial de la madera,4 2, 4,2 1,9,9, 9,4 22. Fab. de chapas tableros contrachapados, alistonados 1,3 3,4 1,8 2,7 1,, 1,3 23. Fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción 7,2 16,1 7,2 6,7 2,, 39,1 24. Fabricación envases y embalajes de madera,5 1,4 1,4,5 1,, 4,7 25. Fab. otros productos de madera, corcho, cestería 1,1 3,4 2,3 2,5,6,3 1, Fabricación de muebles 15,3 54,2 32, 23,7 1,8,2 136,3 Total 25,8 8,4 48,9 38, 16,3,5 29,9 Fuente: 2º Trim 27 EPA (INE) y elaboración MCA- UGT

15 Si analizamos la evolución de los trabajadores asalariados entre 26 y 27 de forma subsectorializada, se observa que la caída del empleo es aún mas pronunciada, como es el caso de la fabricación de envases y embalajes de madera, donde se pasa de 8.9 asalariados en el año 26 a 4.7 en 27, suponiendo un descenso del 47%. El resto de subsectores también presenta pérdidas de empleo importantes, por ejemplo: aserrado y cepillado de madera; preparación industrial de la madera, un 16%; fabricación de chapas, tableros contrachapados, alistonados etc., un 35%; fabricación de estructuras de madera y piezas de carpintería para construcción, un 16%; y fabricación de otros productos de madera, corcho, cestería etc., un 1%. Por otro lado, la estructura de los diferentes subsectores se muestra a continuación en las tablas, que ofrecen una visualización general de la situación española en cuanto a número de empresas por plantilla, y volumen de negocio. Asalariados NÚMERO DE EMPRESAS POR PLANTILLA Y ACTIVIDAD PRINCIPAL Aserrado y cepillado de la madera Fab. chapas y tableros Fab. estruct. y piezas carpint. Fab. envases y embalajes Otros productos de madera. Fab. Productos corcho, cestería... Fab. muebles TOTAL a a a a a a a a a TOTAL Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 28. INE Número de empresas por subsector Fab. estruct. y piezas carpint. ; 1.996; 29% Otros productos de madera. Fab. Productos corcho, cestería...; 2.912; 8% Mueble; 2.671; 55% Aserrado y cepillado de la madera ; 1.521; 4% Fab. envases y embalajes ; 1.68; 3% Madera; 16987; 45% Fab. chapas y tableros ; 49; 1%

16 El importe neto de la cifra de negocios del sector madera-mueble alcanzó durante 26 los miles de euros (cerca de 3,8 billones de las antiguas pesetas). Del importe total de la cifra de negocios del sector, miles de euros corresponden al sector de fabricación de muebles, que como se ha visto es el que cuenta con mayor número de empresas (2.671) y de empleados ( ). El sector del mueble acapara así el 57,6% de la cifra de negocio total del sector. Importe neto de la cifra de negocio Cifras en: Miles de Euros Miles de Euros % Variación Aserrado, cepillado y preparación industrial de la ,8 madera Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera ,7 Estructuras de madera y piezas de carpintería para la ,1 construcción Fabricación de envases y embalajes de madera ,8 Fabricación de otros productos de madera. Fab. Productos Corcho, cestería y ,3 espartería TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE) ,6 Fabricación de muebles TOTAL SECTOR MADERA-MUEBLE ,6 TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA ,9 Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 26. INE

17 El importe neto de la cifra de negocio del sector madera-mueble supone un 3,9% con respecto al total de la industria en España, como puede apreciarse en el siguiente cuadro: Importe neto de la cifra de negocios. Año 26 Miles de euros % respecto al total de la industria Aserrado, cepillado y preparación industrial de la ,2 madera Fabricación de chapas, tableros y paneles de madera ,5 Estructuras de madera y piezas de carpintería para la ,75 construcción Fabricación de envases y embalajes de madera ,2 Fabricación de otros productos de madera ,2 TOTAL SECTOR MADERA (EXCLUIDO MUEBLE) ,9 Fabricación de muebles TOTAL SECTOR MADERA- MUEBLE ,9 TOTAL INDUSTRIA ESPAÑA , Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 26. INE Otro dato relevante del sector de la madera en España es su concentración en unas cuantas Comunidades Autónomas. Así, respecto al nivel de negocio generado, ocupan los primeros puestos la Comunidad Valenciana, con un 17,8% del total de la cifra de negocio del sector en España, Cataluña (15,3%), Galicia (1,8%), Andalucía (9,1%) y Castilla-La Mancha (7,5%); la Comunidad Valenciana destaca también por ser la que cuenta con mayor número de empleados, con el 18,3% del total de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%). Por número de empresas, se sitúa a la cabeza Cataluña (15,7%), seguida de Andalucía (15,3%), Comunidad Valenciana (13,2%), Madrid (9%) y Galicia (7,6%).

18 Número de empresas por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera y el Mueble Nº EMPRESAS %TOTAL SECTOR MADERA MUEBLE TOTAL ESPAÑA MADERA Y MUEBLE TOTAL NACIONAL ANDALUCÍA ,5 ARAGÓN ,9 ASTURIAS ,1 BALEARES ,9 CANARIAS ,3 CANTABRIA ,2 CASTILLA Y LEÓN ,8 CASTILLA-LA MANCHA ,5 CATALUÑA ,7 C. VALENCIANA EXTREMADURA ,6 GALICIA ,6 MADRID ,8 MURCIA ,2 NAVARRA ,6 PAÍS VASCO ,3 LA RIOJA ,1 CEUTA Y MELILLA Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 28. INE En lo referente a los diversos subsectores, y en lo que respecta al número de empresas, la industria del aserrado se concentra principalmente en Galicia, con 412 empresas dedicadas a esta actividad; en chapas y tableros, con 25 empresas, destaca la Comunidad Valenciana; en carpintería, con empresas, Cataluña; en fabricación de envases y embalajes de madera, con 185 empresas, la Comunidad Valenciana; y en fabricación de otros productos de madera, con 592 empresas, sobresale Cataluña; mientras que en número de empresas dedicadas a la industria del mueble, destaca Andalucía, con un total de Teniendo en cuenta todos los subsectores de la madera, en el ranking de las Comunidades Autónomas con una mayor presencia de empresas dedicadas a alguna de las actividades que se enmarcan dentro de la industria de la madera y el mueble (CNAE 2 y 36.1) destacaría en primer lugar Cataluña (15,7%), seguida en el segundo puesto por Andalucía (15,5%) y a continuación la Comunidad Valenciana (13%), Madrid (8,8%) y Galicia (7,6%).

19 La siguiente tabla muestra el número de empresas de la madera y el mueble por subsectores y Comunidades Autónomas: Aserrado y cepillado; preparació n industrial de la madera Fabricació n de chapas y tableros Fab. estructura s y piezas de carpintería para construcción Fabricació n de envases y embalajes de madera Fab. otros productos de madera; corcho, cestería y espartería ANDALUCÍA ARAGÓN ASTURIAS BALEARES CANARIAS CANTABRIA CASTILLA Y LEÓN CASTILLA- LA MANCHA CATALUÑA COM. VALENCIAN A EXTREMADU RA GALICIA COM. MADRID MURCIA NAVARRA PAÍS VASCO LA RIOJA CEUTA Y MELILLA 1 TOTAL SECTOR MADERA (SIN MUEBLE) Fabricació n de muebles TOTAL SECTOR MADERA- MUEBLE TOTAL Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: DIRCE 28. INE

20 Número de trabajadores por Comunidades Autónomas en el Sector de la Madera y el Mueble Nº TRABAJADORES %TOTAL SECTOR MADERA MUEBLE TOTAL ESPAÑA MADERA Y MUEBLE TOTAL NACIONAL ANDALUCÍA ,86 ARAGÓN ,72 ASTURIAS ,45 BALEARES ,77 CANARIAS ,74 CANTABRIA ,84 CASTILLA Y LEÓN ,56 CASTILLA-LA MANCHA ,22 CATALUÑA ,77 C. VALENCIANA ,26 EXTREMADURA ,28 GALICIA ,7 MADRID ,41 MURCIA ,82 NAVARRA ,88 PAÍS VASCO ,19 LA RIOJA ,53 CEUTA Y MELILLA Elaboración: CONFEMADERA. Fuente: EIE 26. INE Como ya se ha apuntado, en cuanto al número de trabajadores por Comunidades Autónomas, destaca la Comunidad Valenciana, con el 18,3% del total de empleados de esta industria en España, seguida de Cataluña (13,8%), Andalucía (12,9%), Castilla-La Mancha (8,2%) y Galicia (7,7%).

21 Una primera aproximación a las causas raíz de la situación del sector: Descenso abrupto de las ventas, iniciado con el cambio de ciclo en el sector de la construcción, y agravado severamente con la crisis financiera global Balanza exportación/importación cada vez más desequilibrada. Escasez de recursos cualificados y una dificultad estructural para crecer. Una gestión empresarial muy tradicional y enfocada al corto plazo. Falta de posicionamiento del producto/marca en el mercado internacional y nacional. Estructura competitiva desfavorable de los subsectores Dimensión muy limitada de las empresas. Causas de la pérdida de competitividad del sector Madera-Mueble español Dimensión insuficiente de las empresas que produce: o Baja productividad o Estructura de costes desfavorable El tipo de producto ofertado no se adapta al demandado Falta de los conocimientos específicos necesarios para el momento del sector Aumento de la competitividad de otros países Líneas de actuación prioritarias para solventarlo Concentración para ganar dimensión (distintos mecanismos posibles de desarrollo) Desarrollo de producto y de canales Desarrollo tecnológico de las operaciones: productividad y calidad Gestión integrada de la cadena de valor Otros

22 5.2. EVOLUCIÓN DE LOS DATOS ECONÓMICOS En los últimos 1 años se ha producido un incremento de ventas sostenido (hasta el cambio de ciclo del sector inmobiliario), pero con una tendencia decreciente en ROS (Resultado d.i / ventas) y en margen bruto de explotación sobre ventas (EBITDA / ventas), aunque de forma diferente entre subsectores. El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en chapas y tableros se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo, con un pico muy fuerte de inversiones en 21 y 22. Esto luego se ha traducido en una evolución muy positiva de los ratios de cuenta de resultados (no se dispone de información sobre evolución de la financiación). La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de chapas y tableros está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales. Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones. (Por no disponer de datos de balances no se puede evaluar el nivel de riesgo financiero asumido por cada subsector.) Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores

23 Tableros P y G Estructuras y piezas para construcción P y G Envases y embalajes P y G Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios EBITDA / Ventas, ROS 1,% 8,% 6,% 4,% 2,%,% -2,% -4,% -6,% -8,% Tablero Ratios 8,7% 9,% 7,8% 7,9% 6,9% 6,4% 4,1% 3,1% 2,3% ,3% -4,8% -4,8% EBITDA / Ventas, ROS 1,% 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 8,7% 3,7% Estructuras y piezas para construcción Ratios 9,2% 9,2% 4,% 4,2% 8,4% 8,3% 8,8% 4,% 4,1% 3,9% EBITDA / Ventas, ROS 1,% 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 7,9% 4,6% 5,7% 2,2% Envases y embalajes Ratios 7,1% 2,7% 6,8% 2,8% 7,4% 2,6% 9,1% 3,4% EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) Evolución de cuenta de resultados, CFO, ROS, EBITDA/Ventas por subsectores Fuente: INE, EIE

24 Mueble P y G Aserrio P y G Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Mueble Ratios Aserrio Ratios 9,% 8,% 7,% 7,8% 7,9% 6,4% 7,5% 7,3% 7,3% 1,% 9,% 8,% 8,3% 8,9% 7,4% 7,6% EBITDA / Ventas, ROS 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 1,% 3,6% 2,8% 2,5% 4,1% 2,2% EBITDA / Ventas, ROS 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 1,% 3,7% 2,5% 3,% 6,% 2,7% 4,6% 1,7% 2,7%,% -1,% ,2%,% EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)

25 Otros productos madera P y G Corcho, cestería y espartería P y G Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) Ventas (M ) EBITDA, RND,I CFO (M ) EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Otros productos madera Ratios Corcho, cestería y espartería Ratios EBITDA / Ventas, ROS 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 1,%,% 7,6% 6,7% 5,9% 5,9% 5,5% 5,% 3,2% 2,% 3,1% 2,5% 2,4% 2,2% EBITDA / Ventas, ROS 1,% 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 1,%,% 9,4% 8,7% 8,3% 7,4% 7,6% 6,8% 4,2% 1,3% 2,6% 2,6% 2,1% 1,4% EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas)

26 VARIACIÓN ROS, EBITDA/Ventas y Ventas periodo Área: Incremento de Ventas 1-6 1,5% Incremento EBITDA / Ventas 1-6 ENVASES 28,2% MUEBLE 23,9% ASERRIO 1,4% 1,%,5% ESTRUCTURAS 21,% TABLEROS Y CHAPAS 51,2%,% -4,% OTROS MADERA -2,%,% 4,5% 2,% 4,% 6,% 8,% 1,% 12,% -,5% -1,% CORCHO, CESTERÍA -18,% -1,5% Incremento ROS 1-6

27 En cualquier caso, los valores absolutos de ROS y EBITDA/Ventas no son particularmente buenos para ningún subsector Evolución ROS 1-6 6,% 4,% media 6 2,%,% ASERRIO TABLEROS Y CHAPAS ESTRUCTURAS ENVASES OTROS MADERA CORCHO, CESTERÍA MUEBLE -2,% -4,% -6,% ROS 1 ROS 6 Cuando el ROS es próximo a la inflación, se puede hacer % en un solo año, si no aumentan las ventas. La media de los subsectores está en el 3% en 26 Evolución EBITDA / Ventas 1-6 1,% 9,% 8,% 7,% media 6 6,% 5,% ASERRIO TABLEROS Y CHAPAS ESTRUCTURAS ENVASES OTROS MADERA CORCHO, CESTERÍA MUEBLE EBITDA / VTAS 1 EBITDA / VTAS 6 Valores del EBITDA / Ventas en el entorno del 7% no está mal para un sector industrial, pero fuerza a ser muy cuidadoso con las inversiones (en cuanto a sus retornos y a su financiación), ya que en caso contrario, una vez restadas las amortizaciones, puede quedar poco margen para pagar los costes de la deuda.

28 El nivel inversor ha sido muy variable entre subsectores, si bien en chapas y tableros se ha mantenido un nivel superior al cash-flow operativo. Tableros - Inversiones Estructuras y piezas para construcción - Inversiones Envases y embalajes - Inversiones Inv material (M ) % % % 117% 131% 77% 47% 38% % 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% % Inv mat / CFO (%) Inv material (M ) % 9% 87% 71% 71% % 56% 53% % 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% % Inv mat / CFO (%) Inv material (M ) % % 8% 75% 2 7% 62% 62% 65% % 13% 11% 9% 7% 5% 3% 1% -1% Inv mat / CFO (%) Inv material Inv material / CFO Inv material Inv material / CFO Inv material Inv material / CFO Mueble - Inversiones Aserrio - Inversiones Inv material (M ) % % % 66% 68% 67% 57% 53% % 13% 11% 9% 7% 5% 3% 1% -1% Inv mat / CFO (%) Inv material (M ) % % 76% 72% 65% 62% 62% 58% % 95% 9% 85% 8% 75% 7% 65% 6% 55% 5% Inv mat / CFO (%) Inv material Inv material / CFO Inv material Inv material / CFO Evolución inversión material y CFO/Inv material 96-6 Fuente: INE, EIE

29 Evolución inversión material y CFO/Inv material 96-6 Otros productos de la madera - Inversiones Corcho, cestería y espartería - Inversiones Inv material (M ) % 2 53% 39 13% 18 51% 38 94% 2 46% 32 78% 24 68% 15% 13% 11% 9% 7% 5% 3% 1% Inv mat / CFO (%) Inv material (M ) % % 64% 71% 14 38% 19 68% 18 8% 15 56% 15% 13% 11% 9% 7% 5% 3% 1% Inv mat / CFO (%) % % Inv material Inv material / CFO Inv material Inv material / CFO

30 La productividad por empleado ha ido mejorando en todos los subsectores, si bien salvo el caso de chapas y tableros está por debajo de la media del conjunto de todos los sectores industriales. Evolución productividad 25, 23, Chapas, tableros 231,6 Total industria 224,2 21, Ventas / empleado (miles /empleado) 19, 17, 15, 13, 11, 9, 7, Corcho, cestería y espartería 141,1 Envases y embalajes 13,3 Aserrado, cepillado 112,3 Muebles 89,7 Estructuras y piezas para la construcción 83,9 Otros productos 75,7 5, Area representa la facturación total del subsector facturación media por empleado (miles ) 25 2 Fabricación de chapas, Otros productos Fabricación de tableros, 15 de madera envases y alistonados de embalajes partículas Aserrado y aglomeradas, de 1 fibra y otros cepillado de la tableros Fabricación del madera 5 Fabricación estructuras y piezas para la construcción mueble facturación media por empresa (miles )

31 Si bien el mercado español de MM no ha dejado de crecer, la cuota de producto español en general ha ido disminuyendo, siendo cubierto el crecimiento por las importaciones. Volumen total export-import subsector MUEBLES en España millones Volumen total export-import sector madera y mueble en España 84% 36% 35% 3% 24% 21% 15% 11% 4% % export import balanza (export - import) variación balanza 95% 75% 55% -25% -45% millones ,7% ,9% export import balanza (export - import) variación balanza Volumen total export-import subsectores MATERIA PRIMA Y MADERA NO MUEBLE en España % 55% 35% 15% -5% -25% -45% 55% millones ,2% -2,5% % 15% -5% % -45% export import balanza (export - import) variación balanza mueble mueble 6 2. import exp forest. 7 piezas y estr. 6 piezas y estr aserrado 7 aserrado 6 tableros 7 tableros 6 import exp forest otros prod export envases y emb. 6 envases y emb. 6 otros prod export

32 5.3. ESTRUCTURA INTRÍNSECA DE LOS SUBSECTORES Las tendencias en un entorno de crecimiento de ventas, en general, no eran muy buenas. Ahora en un entorno de recesión, se agravarán: TABLEROS Y CHAPAS presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento. ESTRUCTURAS Y PIEZAS presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante. ENVASES Y EMBALAJES tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida. MUEBLE es la tercera en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...) ASERRIO apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias en picado que parece que se han corregido en 26. Parte de esta situación se debe indudablemente a la gestión buena o mala- de las empresas. Pero la debilidad generalizada del sector MM frente al cambio de ciclo, o la pérdida de competitividad frente a los productos de otros países, se debe también en gran medida a la estructura intrínseca de los subsectores, es decir, a la naturaleza de su dinámica competitiva. Esta se ha forjado en función de la estrategia (o quizás de la falta de estrategia) de las empresas en el pasado.

33 TABLEROS Y CHAPAS Presenta las mejores tendencias, junto con los mejores ratios, y muestra como ha sabido convertir el fuerte nivel de inversión en mejora de resultados y posicionamiento. EBITDA / Ventas, ROS Inv material (M ) Ventas (M ) Tableros P y G EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Tableros - Inversiones % 1% % 2 87% 8% 161 7% % % % 21% 3% 5 117% 131% 2% 77% 47% 38% 1% % Inv material Inv material / CFO Tablero Ratios 1,% 8,7% 9,% 7,8% 7,9% 8,% 6,9% 6,4% 6,% 4,% 4,1% 2,% 3,1% 2,3%,% ,% -2,3% -4,% -6,% -4,8% -4,8% -8,% EBITDA / Ventas ROS = RNDI / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) Inv mat / CFO (%) EBITDA, RND,I CFO (M ) Ir mejorando el EBITDA / Ventas con un incremento de ventas del 51% en el mismo periodo demuestra buenas prácticas en el control de costes. Una muestra de ello es la mejora de la productividad del personal del 34% en 2-6, que se sitúa en 231mil /persona, ligeramente por encima de la media del total de los sectores industriales. El ROS sigue una trayectoria claramente ascendente después de unos años de resultados negativos por efecto de las amortizaciones producidas por una inversión que supuso 1 veces el CFO en los años 1 y 2. El ritmo inversor ha sido fuerte y sostenido, habiéndose tenido que recurrir a financiación extra muy fuerte (no sabemos si ampliaciones de capital y/o incremento de deuda). La balanza comercial se mantiene equilibrada, si bien el incremento en ventas interiores está por debajo del incremento del mercado interior. La aplicación de estas inversiones no sabemos si han sido en operaciones corporativas, o en modernización/ampliación de la capacidad productiva. Lo que queda claro es que la mejora de ROS, por encima de la mejora de EBITDA/Ventas constante muestra una gestión muy buena de la política de inversiones y de la financiación (no sabemos cuanta parte de extraordinarios puede haber).

34 ESTRUCTURAS Y PIEZAS Presenta tendencias neutras, y es el segundo subsector por incremento de ratios. Con una mejora de la productividad (es la segunda peor) se produciría un salto importante. EBITDA / Ventas, ROS Ventas (M ) Estructuras y piezas para construcción P y G EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Estructuras y piezas para construcción - Inversiones Inv material (M ) 3 9% 1% 87% 9% % 71% 8% 63% 64% 7% 2 56% 53% 195 6% % % % 2% % % Inv material Inv material / CFO Estructuras y piezas para construcción Ratios 1,% 9,2% 9,2% 8,7% 8,8% 9,% 8,4% 8,3% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 4,2% 4,% 4,% 4,1% 3,7% 3,9% 3,% 2,% Inv mat / CFO (%) EBITDA, RND,I CFO (M ) EL EBITDA/Ventas se mantiene en el entorno del 9% (el mejor junto con Envases y Embalajes), en un periodo en el que las ventas han crecido un 22%: buen control de costes. Pero esto no implica que no se puedan mejorar ya que tiene la segunda peor productividad. Con una mejora hasta la media de los subsectores -excluyendo tablero- en la productividad, el EBITDA/ventas subiría 5 puntos, y el ROS 3 puntos. El ROS se mantiene aproximadamente plano, pero empeorará por efecto de las amortizaciones derivadas del incremento inversor en los dos últimos años. El esfuerzo inversor anual se mantiene por debajo del CFO, con lo que no parece necesario aumentar el nivel de endeudamiento estructural. EBITDA / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) ROS = RNDI / Ventas Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) La balanza comercial esta fuertemente desequilibrada, y aunque el mercado interior crece, el producto español pierde cuota. La evolución estable de ratios no parece que vaya a durar con la tendencia al desequilibrio de la balanza comercial y la pérdida de cuota en el mercado interior. Parece que el subsector lo ha previsto con un fuerte incremento de la inversión ( en que se aplicará?), pero es imprescindible un fuerte tirón de la demanda. Las ligazón con el sector de la construcción, tirará hacia abajo de las ventas. Lo único que podría paliarlo sería la sustitución progresiva de otros materiales de construcción por parte de la madera. En este sentido es esencial avanzar en todas las medidas de reducción de la huella ecológica de la construcción.

35 ENVASES Y EMBALAJES Tiene la mejor tendencia en EBITDA/Ventas (buen control de costes), en parte por ser el segundo subsector en incremento de ventas, pero no se ha trasladado al ROS en la misma medida. Envases y embalajes P y G EBITDA / Ventas, ROS Inv material (M ) Ventas (M ) EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Envases y embalajes - Inversiones 6 15% % % % 96% % 8% 7% 75% 2 7% 62% 62% 65% 5% 2 3% 1 1% -1% Inv Envases material y embalajes Inv material / CFO Ratios 1,% 9,1% 9,% 7,9% 8,% 7,4% 7,1% 6,8% 7,% 5,7% 6,% 5,% 4,% 4,6% 3,% 2,2% 3,4% 2,7% 2,8% 2,% 2,6% EBITDA / Ventas ROS = RNDI / Ventas Polinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) EBITDA, RND,I CFO (M ) Inv mat / CFO (%) EBITDA/Ventas mantiene una trayectoria ascendente clara y con el mejor valor absoluto en 26. Tiene que ver en ello claramente la mejora de un 28% en la productividad en el periodo 2-6. Sin embargo la evolución del ROS es mas plana, y la tendencia no parece llevar a los niveles del 5% que había en 21. Este desfase con la evolución del EBITDA/Ventas puede deberse a una política de inversión y financiación no del todo eficiente. El nivel de inversiones/cfo sostenido en el entorno del 8% puede haber contribuido a la mejora de ventas y/o eficiencia que muestra la evolución de EBITDA/ventas, pero quizás una financiación mejorable ha producido que los recursos generados por las operaciones no hayan llegado proporcionalmente a la última línea de la cuenta de resultados. La balanza comercial se ha mantenido casi completamente equilibrada (el consumo de estos productos en muchos casos está bastante ligado al lugar de producción de los productos que se envasan), pero no se está aprovechando el incremento del mercado interior.

36 MUEBLE El sector del mueble es el tercero en incremento de ventas, y la primera con diferencia en volumen total, pero la peor en ratios y en tendencias (lo que es más grave...) Inv material (M ) Ventas (M ) Mueble P y G EBITDA RNDI CFO = RNDI + Amort Importe neto cifra negocios Mueble - Inversiones 6 141% 15% 58 13% % % % 7% % 66% 68% 67% 5% 2 57% 53% 3% 1 1% -1% Inv mat / CFO (%) EBITDA, RND,I CFO (M ) EBITDA/Vtas es el más bajo de los subsectores significativos, y mantiene una ligera tendencia a empeorar. La principal causa parece ser la baja productividad del subsector (de las peores). Una mejora de la productividad hasta la media de los subsectores haría multiplicar por 2,5 el EBITDA / Ventas y por 4,3 el ROS (ver página siguiente). La evolución del ROS es claramente en caída, y se sitúa en 26 en el 2,2% lo que es muy bajo (se lo come la inflación en menos de un año). EBITDA / Ventas, ROS 9,% 8,% 7,% 6,% 5,% 4,% 3,% 2,% 1,%,% -1,% Inv material Mueble Ratios Inv material / CFO 7,9% 7,8% 7,5% 7,3% 7,3% 6,4% 4,1% 3,6% 2,2% 2,8% 2,5% ,2% EBITDA / Ventas ROS RNDI / Ventas = Polinómica (EBITDA / Ventas) Polinómica (ROS = RNDI / Ventas) Esta tendencia en un entorno de aumento de ventas (un 24% en 1-6), viene solo en parte explicada por el pico en inversiones producido en 25 y 26 (habría que conocer el periodo de amortización para ver la influencia real de la inversión en el resultado). La caída continuada de ROS desde años anteriores puede venir producida por una política de inversiones que no ha obtenido los retornos esperados, y/o por una financiación poco optimizada. Otra posibilidad es que las necesidades de financiación del capital circulante hayan aumentado en mayor medida que el margen producido por el incremento de las ventas (pero no se dispone de datos de balances para poder confirmar este particular). La balanza comercial está muy desequilibrada, y la tendencia es creciente en este sentido (+57% 27 vs 26). El mueble de importación está captando todo el crecimiento del mercado interior. La situación de este subsector, con su peso relativo de +5% en el sector MM, tira a la baja del conjunto. Hay tres prioridades muy claras: reactivar ventas adaptándose a los nuevo patrones de consumo mejorar la eficiencia operativa mejorar las políticas de inversión y financiación. Para alcanzar una misma productividad objetivo, tiene un impacto económico positivo mayor el aumentar ventas que el reducir personas.

37 El sector del MUEBLE tendría que mejorar su productividad un 18% para alcanzar la media de los subsectores MM (excluyendo Tableros), y pasar de 89,7 m / empleado a 15,5. Para ello se pueden seguir dos caminos: Fijar un objetivo de aumentar ventas un 5% y reducir personas un 11%, y así alcanzar la productividad objetivo. Fijar un objetivo de reducir personas un 5% y aumentar ventas un 12%, y así alcanzar la productividad objetivo. El segundo arroja unos resultados económicos mucho mejores con la misma productividad. La fortaleza del euro y el incremento de la producción de mueble en China no ha afectado a países como Italia, Alemania o Francia, en los que si bien ha aumentado el peso de las importaciones, ha aumentado mucho la exportación o se mantiene en niveles muy altos.

38 ASERRIO El sector del aserrío apenas ha incrementado sus ventas y presentaba unas tendencias en picado que parece que se han corregido en 26. Un EBITDA/Ventas que cae así en un entorno de ventas moderadamente crecientes sólo se explica por una mala gestión del control de costes, o porque el nivel de costes fijos sea muy alto, y frente a un crecimiento de las ventas menor que la inflación, se hunda el EBITDA. La curva de tendencia del ROS, es prácticamente paralela a la de EBITDA/Ventas, lo que quiere decir que por lo menos los costes financieros se han mantenido. También ha contribuido el descenso de las inversiones desde un 8% del CFO hasta el 58%. En este sentido, el perfil de inversión da como la impresión de que el subsector haya tirado la toalla. La balanza comercial está fuertemente desequilibrada, y es que los países productores de materia prima (España es deficitaria en madera, por lo que aprox el 7% se importa), cada vez exportan productos de mayor valor añadido. En relación con lo anterior, se está perdiendo cuota en un mercado interior, que aunque de manera moderada, crece. El elemento clave para no desaparecer por muerte lenta es la reactivación de las ventas, y esta sólo puede producirse: Realizando las inversiones necesarias en equipamiento y formación para generar un producto clasificado y normalizado. Adaptando la normativa a aplicar en España y exigiendo su cumplimiento en todas las importaciones,

39 5.4. ANALISIS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA ENTRE SUBSECTORES EXPLOTACIÓN FORESTAL Tiene una amenaza de sustitución importante por el tablero aglomerado y de chapas, que al sustituir el producto del aserrío, decrecerá la demanda de madera en bruto. España es deficitaria en producción de madera, por lo que la producción interna siempre se va a colocar, y la madera de importación lo tiene difícil para sustituirla completamente. Ahora bien, una cosa es ser un agente de relleno y otra un productor que -aunque sea de materia prima- da un valor añadido a sus productos (clasificación, control de calidad, ). Los clientes de la explotación forestal son los rematantes, que se abastecen de madera mediante subastas, en las cuales adoptan una estrategia de competencia inteligente. Estos agentes cortan y clasifican la madera según su calibre para tres posibles aplicaciones: - pequeño: trituración para tablero - Mediano: embalajes - Grande: estructuras Por lo tanto el valor añadido del producto no es una decisión de producción, viene dado por la propia naturaleza del monte de que se trate. Además, dependiendo del tipo de árbol, la madera no se puede almacenar para ir dándole salida conforme a las mejores condiciones del mercado. Una barrera de entrada que esta creciendo es la distancia: con el aumento de los costes de transporte por carretera, está mejorando la competitividad en precio de la madera en rollo (y de aserrío) española frente a las importaciones europeas.

40 En la medida que las explotaciones tengan forzosamente que modernizarse, unas desaparecerán, y las que queden serán más competitivas, lo que a su vez 'saneará' el sector. Este tipo de concentración, mejora el atractivo competitivo, ya que buenos competidores se fuerzan a mejorar respectivamente, lo que aumenta la rentabilidad intrínseca del subsector. Explotación forestal val 28 val Barreras de entrada bajas Alto poder de negociación de los clientes Alto grado de rivalidad interna Alta amenaza de sustitutivos Alto poder de negociación de proveedores

41 TABLERO AGLOMERADO El sector de tablero presenta con diferencia el mejor atractivo competitivo tanto a corto como a medio plazo. Las fuertes inversiones(*) realizadas en el periodo -3 parece que han surtido efecto. Este es el subsector más intensivo en capital, lo que unido al alto nivel de concentración ya existente, a la experiencia de las empresas actuales en el liderazgo en costes, y a los altos niveles de productividad ya alcanzados, hace que tenga altas barreras de entrada. Esto les protege de nuevos agentes que quisiesen entrar atraídos por su buena rentabilidad sobre ventas. Aunque el sector esté bastante concentrado, los ratios económicos y sus tendencias muestran que la competencia entre ellos se ha establecido en términos inteligentes. Este producto está sustituyendo de manera muy importante a la madera maciza, en aplicaciones directas y en la fabricación de muebles. Los aprovisionamientos principales de materia prima son las partículas de madera provenientes de los recuperadores (ASERMA), y productos químicos para el aglomerado. Todo ello viene de una extensa base de proveedores con prácticamente ningún poder de negociación. Si en el aserrío se producen operaciones de concentración, aumentará algo el poder de negociación de este colectivo. Por el lado de los proveedores también está el riesgo de que aumente la demanda de los restos de aserradero como biomasa. Si esta tendencia se agudiza, ello empeorará el posicionamiento de tablero aglomerado y mejorará el de aserrío. La competitividad de este subsector se demuestra no sólo en el mercado interior. En balanza comercial también son los mejores, y se exporta tanto como se importa. Los principales productores de aglomerado también producen tablero de chapas en líneas de producción específicas. Estos agentes parecen los primeros candidatos para iniciar operaciones de integración vertical aguas arriba y también aguas abajo, tanto por capacidad financiera como por el probable valor que se generará por transferencia de sus prácticas de gestión.

42 TABLERO DE CHAPAS. El perfil es distinto al del aglomerado por ser menos intensivo en capital y por que los productos finales presentan mayor variedad en valor añadido y aplicaciones, con lo que la casuística de proveedores y clientes es más variable. En el caso de tablero contrachapado y rechapado son empresas de tamaño medio para el sector. En comparación con las empresas de tablero aglomerado, este subsector está menos concentrado, y la naturaleza de sus procesos de producción los hacen menos intensivos en capital. En este sentido sus barreras de entrada son sensiblemente inferiores, si bien a medio plazo, suponiendo que hubiese concentración subsectorial, aumentarían sensiblemente. El valor añadido del producto varía en función de la aplicación que se le vaya a dar. Así se puede hacer desde contrachapado para envases a partir de madera de chopo (el menor VA) a contrachapado para uso estructural (el mayor VA). En una situación intermedia se encuentra el rechapado, que consiste en forrar con chapas un tablero de fibras o aglomerado, que normalmente se dirige a la fabricación de muebles. La dinámica de sustitución es compleja, ya que se compite contra el tablero aglomerado y la madera maciza en aplicaciones estructurales y en mueble, donde a su vez se compite contra otros materiales, y contra las importaciones. En cuanto a la tipología de proveedores, también se tiene un panorama variado. Este se puede llegar a poner difícil en la medida que empresas del subsector que sea empiecen a integrarse verticalmente aguas arriba, o de que las propias empresas de aserrío empiecen a concentrarse.

43 ENVASES Y EMBALAJES Este subsector presenta un perfil competitivo poco atractivo a corto, y que no mejora significativamente a medio. Sin embargo las tendencias de sus ratios económicos son de las mejores. Actualmente es un subsector con unas barreras de entrada bajas, cuyos clientes son empresas más grandes, y que está siendo sustituido por envases de otros materiales. A medio plazo se prevé que las barreras aumenten ya que la concentración natural que puede sufrir, conlleve una mayor importancia de las economías de escala y de las necesidades de capital para inversiones en mejora de la eficiencia de los procesos productivos (en este tipo de producto la ventaja competitiva se consigue por liderazgo en costes). Como se ha comentado anteriormente, esta concentración de empresas puede tener un efecto beneficioso sobre el atractivo competitivo o rentabilidad intrínseca. En efecto, si la competencia no se establece en términos destructivos de la dinámica sectorial (como por ejemplo una guerra de precios), si no en términos de ser más eficiente (o sea, una guerra en costes), la competitividad del subsector mejorará en su conjunto. Actualmente ya son de los subsectores más eficientes en costes. La mitigación de la sustitución a medio plazo se producirá en la medida que los consumidores demanden productos más ecológicos. La aparente contradicción entre buenos resultados y tendencias económicos y el perfil competitivo poco atractivo, puede venir de que la reducida dimensión del subsector no haya atraído a otras empresas a querer participar de su rentabilidad. Algunos de los productos que se encuadrarían en este subsector como los palets o las bobinas de madera para cable- son producidos en algunos casos directamente por los aserraderos. Desde el punto de vista teórico del análisis estructural parece que hay un potencial importante de mejora de la capacidad competitiva por integración vertical de aserrío y estructuras.

44 ESTRUCTURAS Y PIEZAS El subsector tiene un perfil homogéneo en el atractivo con cierta amenaza de aumento del poder de los proveedores en el medio plazo por concentración aguas arriba en la cadena de valor. Sus principales barreras de entrada son la curva de aprendizaje, tanto en knowhow actual como en capacidad de aplicar nuevas tecnologías e innovaciones en procesos, tendencia que se acentuará a medio plazo. El fuerte repunte del perfil inversor en 25 y 26 parece indicar que el subsector se está moviendo en este sentido. En este subsector es más crítico que en ningún otro la promoción del uso de la madera en la construcción, apalancándose en la exigencia de que se minimice la huella ecológica de esta industria. En el caso de que esto se produjese, el perfil competitivo sería mucho más atractivo a medio plazo, al empezar a sustituir la madera a otros materiales de construcción. Los clientes más influyentes son prescriptores (arquitectos y aparejadores) más que consumidores finales; y para lo que es el producto final que ellos venden, estos suministros tienen una influencia decisiva en la calidad percibida por su cliente final. Si además empieza a crecer el uso de la madera en elementos estructurales, esto se agudiza mucho más. Este tipo de demanda/cliente hace que la ventaja competitiva tenga que establecerse en términos de calidad/coste, no de precio, lo que debe producir una evolución positiva de la dinámica competitiva del subsector. La amenaza del aumento del poder de negociación de los proveedores en el medio plazo (por concentración del subsector del aserrío), se puede mitigar integrándose verticalmente en esa dirección.

45 ALMACENES Presenta un perfil bueno a corto plazo, pero con una intensificación de la competencia a medio plazo. Los almacenes de madera son empresas que ya presentan un tamaño notable (las más grandes están en el orden de 6 M de facturación) y presentan unos ratios de cuenta de resultados con ligera tendencia creciente y normales en términos absolutos. Su posicionamiento en la cadena de valor de la madera es la de un agente intermedio, puro prestador de servicios de logística y en algunos casos también de comercialización. La rentabilidad intrínseca del sector es buena, ya que por el lado proveedor (aserraderos o empresas productoras extranjeras) el poder de negociación es bajo. Por el lado cliente, las grandes cadenas de distribución si que tienen un importante poder de negociación, pero son sólo una parte de la cartera de clientes. El servicio no se puede sustituir ya que -al menos en España- la capacidad logística de los aserraderos es muy limitada por su dimensión, y a los clientes aguas abajo tampoco les interesa saltarse este servicio e ir directamente al productor. Los almacenistas que se integren aguas arriba, aprovechando sinergias y economías de escala (p.e clusterizando la prestación de servicios compartidos a los aserraderos) pueden desarrollar una ventaja competitiva importante. Su mayor riesgo es que frente a un descenso de ventas, su ROS es bajo, con lo que pueden entrar fácilmente en pérdidas. Esto se agravaría para aquellas empresas que estuviesen fuertemente apalancadas.

46 CARPINTERÍA INDUSTRIAL (puertas, ventanas y suelos) Este macro subsector tiene su fortaleza en ser un producto de primera necesidad, sin posibilidad de sustitución, pero son muy altamente dependientes de un único sector (la construcción) en el que además los clientes son más fuertes. El análisis de ratios económicos es común con estructuras de madera, ya que están bajo el mismo CNAE. Se trata de un sector atomizado, pero en el que se producen concentraciones geográficas muy importantes, lo que en principio supone un buen potencial para la clusterización. En cualquier caso con o sin clusters- a medio plazo ha de producirse una concentración de empresas que necesariamente llevará a que aumenten las barreras de entrada al sector. Su principal debilidad intrínseca está en su dependencia casi exclusiva del sector de la construcción (la otra parte de su demanda viene de decoración, reformas de viviendas, etc). Esto supone tener la venta de la producción asegurada en tendencias alcistas del ciclo, pero ser muy sensibles a las tendencias bajistas. Su principal alternativa de futuro pasaría por disminuir su dependencia de los clientes actuales, afrontando un proceso de internacionalización para poder colocar su producción también en otros mercados.

47 ASERRADO Y CEPILLADO Este subsector tiene una fuerte amenaza de sustitución por los correspondientes productos de importación. En general son empresas familiares de larga tradición, que en algunos casos han desarrollado también actividad de 2º transformación. Muchas de ellas tienen su propia explotación forestal asociada. Las tendencias económicas vistas en el apartado anterior muestran un claro declive en el ánimo inversor de este subsector. Los clientes son empresas de envases y embalajes o carpintería (a través de almacenistas). Tablero necesita un suministro de gran volumen de partículas que prácticamente ningún aserradero en España puede dar. Paradójicamente si se gana volumen de producción, se van a tener clientes con mayor poder de negociación, pero también con menor riesgo. Si no se hace nada en cuanto a alianzas, centros de servicios compartidos, etc, el sector se concentrará de manera natural por desaparición de los menos competitivos, o por ser absorbidos por otros agentes situados aguas abajo en la cadena de valor. El principal riesgo de sustitución viene del aserrío de importación, más competitivo y/o con mejor grado de clasificación normalización (ver doc Medidas de Apoyo) Este riesgo se puede mitigar e incluso superar si la construcción tira de la demanda de madera, ya que entonces se sustituiría parte del aluminio, plástico, cemento, acero, etc. Pero para ello es necesario un cambio de normativa, de sensibilización social, de demanda, etc.

48 MUEBLE El subsector del mueble es un sector en si mismo, con variedad de subsectores. Las tendencias globales son claras (si no se hace nada): progresiva sustitución del mueble nacional por el de importación, y poder creciente tanto de los proveedores como de los canales de distribución. Las barreras de entrada no son significativas en el contexto nacional, y menos aun en el internacional. Pueden aumentar a medio plazo, cuando el sector se vaya reconsolidando. Los clientes del fabricante de mueble son: Clientes finales a través de tiendas propias o de tiendas en franquicia. En estos el poder de negociación es bajo Grandes canales de distribución, externos al sector.en estos el poder de negociación es alto. Se pueden establecer distintas segmentaciones de productos y cliente final, pero hay una clara que es mueble doméstico vs mueble oficina. En paralelo con la evolución del sector inmobiliario, las perspectivas para mueble de oficina son mejores, por ser menos cíclicas. Hay una clara tendencia de sustitución con dos componentes: Por importaciones en todos los segmentos de producto. Por abstinencia de consumo (ha bajado en de la cesta de la compra desde el puesto X al Y). Esta tendencia es cíclica o estable? La perspectiva de aumento del poder de negociación de los proveedores viene de la concentración aguas arriba, y del riesgo de ser absorbidos por integración vertical. Este sector se enfrenta a una disyuntiva estratégica sin precedentes, en las que las empresas además de lo ya comentado de repensar su estrategia de producto, mejorar la eficiencia, y optimizar sus decisiones de inversión/financiación- se tienen que replantear su posicionamiento en la cadena de valor. Mueble val 28 5 val 213 Barreras de entrada bajas Alto poder de negociación de los clientes Alto grado de rivalidad interna Alta amenaza de sustitutivos Alto poder de negociación de proveedores

49 Atractivo competitivo como combinación de las rentabilidades intrínsecas actuales y a medio plazo Haciendo una comparativa entre las rentabilidades actuales y a medio plazo de los diferentes sectores se puede presentar en el siguiente gráfico:

50 6. GRUPOS ESTRATÉGICOS. Una vez analizado para cada subsector las tendencias económicas y las dinámicas competitivas. El nivel subsector es todavía demasiado global para definir planes de acción concretos, por lo que se hace necesario definir niveles de agrupación más detallados que aglutinen empresas con características comunes (más allá de pertenecer al mismo subsector). Estos agrupamientos o grupos estratégicos se van a definir para empresas que básicamente pertenecen a un mismo subsector (grupos intrasectoriales) y para empresas que pertenezcan a distintos subsectores (grupos intersectoriales). Los criterios de agrupación para definir grupos intrasectoriales son: Alcance funcional actual (subsectores en los que está presente una empresa actualmente) Tamaño: Facturación (según cuartiles de la distribución de facturaciones) Implantación geográfica (local, provincial, autonomía, nacional, internacional) según dos ejes: presencia y comercialización Finanzas (riesgo operativo, riesgo financiero) Adecuación de la gestión (desarrollo de las operaciones, desarrollo de la función comercial, desarrollo de la gestión de RR.HH) Los criterios de agrupación para definir grupos intersectoriales son: Potenciales cúmulos en los que se puede producir crecimiento con creación de valor para sus integrantes Estas dimensiones de agrupación no son excluyentes, de manera que una empresa concreta puede tener un primer nivel de actuaciones en su agenda estratégica, derivado del análisis de grupos estratégicos a nivel intrasectorial y que aplicaría sólo a nivel empresa-, y un segundo nivel de actuaciones derivado del análisis de grupos a nivel intersectorial, y que estaría orientado a la formación de cúmulos con otras empresas. No se aborda que empresas concretas con nombre y apellidos esten en cada grupo, lo que se hace es establecer los criterios por los cuales cada empresa podrá evaluar por si misma en que grupos se encuadraría. Para definir estos grupos estratégicos en primer lugar se define el posicionamiento: combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial.

51 6.1. ALCANCE FUNCIONAL Variación de la rentabilidad intrínseca corto-medio 61% 38% 7% Tablero aglomerado -8% Tablero chapas Estructuras -2% Almacenes -13% Carpintería industrial Envases y embalajes Explotación forestal -7% Aserrado y cepillado Mueble -29% -36% Valoración funcional Puntos (normalizado base 1) Tablero aglomerado Tablero chapas Estructuras Almacenes Carpintería industrial Envases y embalajes Explotación forestal Aserrado y cepillado Mueble

52 6.2. ALCANCE TAMAÑO Para cada subsector se ha realizado un análisis del tamaño medio de empresa en función de un muestreo estadístico de volumen de facturación, para determinar en función de este volumen si una empresa se encuentra en una situación de debilidad, media, de ventaja o de dominio respecto al resto de las empresas de su subsector. Tablero aglomerado Número de empresas Explotación forestal 3,5 3 Aserrado y cepillado 2, , , ,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5, 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 Número de empresas 5,6 5,7 5 4,5 5,8 5,9 4,6 4,7 6, 6,1 4,8 4,9 6,2 6,3 5, 5,1 6,4 6,5 5,2 5,3 6,6 6,7 5,4 5,5 6,8 6,9 Número de empresas 5,6 5,7 7, 7,1 2 Logaritmo de la facturación ,2 7,3 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,9 8, 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 5,8 5,9 6, 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9 Número de empresas 7, 7,1 Logaritmo decimal de la facturación 8 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5, 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5, Envases y embalajes 7,2 7,3 8,6 8,7 7,4 7,5 8,8 8,9 7,6 7,7 7,8 7,9 8, 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 5,8 5,9 6, 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9 7, 7,1 2 Logaritmo decimal de la facturación 4.5 Aserrado y cepillado Tablero contrachapado 7,2 7,3 8,6 8,7 7,4 7,5 8,8 8,9 7,6 7,7 7,8 7,9 8, 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 8,6 8,7 8,8 8, Logaritmo decimal de la facturación Número de empresas 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1, Número de empresas Carpintería industrializada Número de empresas Estructuras 1 Mueble Número de empresas Logaritmo decimal de la facturación ,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5, 5,1 5,4 5, ,6 5, ,8 5, , 6, Número de empresas 6,2 6, Logaritmo decimal de la facturación ,2 5, ,5 4,6 4,7 4,8 4,9 Debil Normal Ventaja Dominio 5, 5, ,4 6, ,6 6, ,8 6, , 7, ,2 7, ,4 7, ,6 7, ,8 7, , 8,1 Logaritmo decimal de la facturación 5,2 5,3 5 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6, 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9 7, 7,1 Logaritmos de la facturación Almacenistas 7,2 7,3 8,2 8,3 7,4 7,5 8,4 8,5 7,6 7,7 8,6 8,7 7,8 7,9 8,8 8,9 8, 8,1 8,2 8,3 8,4 8, Logaritmo decimal de la facturación 8,6 8, ,8 8, Mueble Envases y embalajes Estructuras Carpintería industrial Almacenes Tablero contrachapado Exp forestal Tablero aglomerado, 5, 1, 15, 2, 25, 3, 35, facturación (M )

53 6.3. IMPLANTACIÓN GEOGRÁFICA La implantación geográfica, tanto en distribución comercial como implantación física, de una empresa puede ser internacional, nacional, regional o local internacional nacional regional local Combinando la implantación geográfica de una empresa con su tamaño se tendría: Debil Normal Ventaja Dominio Aserrado y cepillado internacional Mueble Envases y embalajes Estructuras nacional Carpintería industrial Almacenes Tablero contrachapado regional Exp forestal Tablero aglomerado local, 5, 1, 15, 2, 25, 3, 35, facturación (M ) posicionamiento por tamaño debil normal ventaja dominio, local 5 2, regional nacional internacional

54 6.4. POSICIONAMIENTO El posicionamiento de una empresa debe establecerse como la combinación de alcance funcional, tamaño e implantación territorial. Del análisis del sector de la madera y el mueble se puede establecer la siguiente gráfica:

55 Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI Grupo V Grupo IV Grupo III Grupo II Grupo I

56 6.5. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. NIVEL DE APALANCAMIENTO Con un nivel alto de apalancamiento Riesgo operativo: Volatilidad ventas, sensibilidad costes, alto bajo Necesario para poder competir Seguridad condiciones optimas para maximizar ROE bajo Peligro Me forro o me estrello Aceptable para poder generar una rentabilidad adicional al ROA alto Riesgo financiero: Tipos de interés, perfil de riesgo de la empresa Cuanto me puedo apalancar? Lo máximo que pueda cubrir el EBIT en un año malo 6.6. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA. RIESGO OPERATIVO En un entorno de crecimiento de ventas EBITDA / Ventas disminuye aumenta Problemas de inversión y/o financiación (ver riesgo financiero) Hacia las pérdidas disminuye Felicidad Problemas de control de costes aumenta ROS (RNDI / Ventas)

57 6.7. AGRUPACIÓN SEGÚN FINANZAS DE LA EMPRESA.RIESGO FINANCIERO Alto nivel de Inversión/CFO Activo fijo/ebit aumenta disminuye Necesidades crecientes de circulante Hacia la quiebra aumenta ROS (RNDI / Ventas) Felicidad Activo fijo no da el rendimiento esperado disminuye 6.8. AGRUPACIÓN POR ADECUACIÓN DE LA GESTIÓN. PARÁMETROS A CONSIDERAR PlanificacióNo de Negocio Presupuestación anual de ingresos y gastos Gestión d organizació y RRHH Básico Planificación financiera y operativa de medio plazo AvanzadoPlanificación estratégica NO Simplemente la administración de persona necesaria para cumplir requisitos legale (nóminas, SS, ect) Básico Diseño de la organización y planes de desarrollo para adecuar puesto-persona y motivar AvanzadoOrganizaciones abiertas al aprendizaje Liderazgo de valor añadido

58 Desarrollo Reactivo Adaptar precio a las fluctuaciones del mercado de l función Básico Gestiona una red de ventas y realiza promoció comercial genérica Ciclo completo Visión integral del ciclo de márketing: análisis de contexto, mercado objetivo y posicionamiento marketing mix Desarrollo Bajo de la operacione (procesos Básico tecnología) Obsolescencia tecnológica y procesos como siempre Siguen las tendencias una vez que ya está probadas por otros InnovadoAplica con éxito las nuevas tecnologías y piensa continuamente en nuevos modos de hacer la cosas Con objeto de simplificar el modelo respecto a la agrupación por adecuación a la gestión se cruzan los casos posibles entre plan de negocio y gestión de RRHH y por otro lado la gestión de operaciones y la gestión comercial, quedando las posibilidades marcadas en color en los siguientes cuadros: Organización Gestión de y RRHH Admon. personal Desarrollo n/a organizativo Organizaciones n/a abiertas al aprendizaje Plan de negocio Presupuestación anual Planificación financiera operativa medio plazo n/a y Planificación de estratégica n/a Gestión Comercial Reactivo Básico Ciclo Completo Gestión de operaciones Bajo Básico Innovador n/a n/a n/a n/a

59 Para simplificar aún más agrupación por adecuación de la gestión se cruzan las posibilidades anteriores entre sí obteniendo una matriz simplificada con las opciones posibles: Gestión de Operaciones Planificación de Negocio Bajo Básico Innovador Presupuestación anual Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación estratégica Gestión Comercial Reactivo Básico Ciclo Completo n/a n/a n/a n/a Gestión de Organización y RRHH Admon. personal Desarrollo organizativo Organizaciones abiertas al aprendizaje n/a n/a n/a n/a Ü Ü Ü Planificación financier Presupuestación anual Estratégica Planificación y operativa medi plazo Ü Des. Des. Org. Admón. Admón. Organizativ OrganizativAbiertas personal personal o o aprendizaje Operaciones obsoletoa.3 n/a n/a n/a n/a Gestión Comercial Reactiva Operaciones básico A.2 A.1 n/a n/a n/a G. Com Operaciones básico n/a B.3 B.2 n/a n/a Básica Gestión Operaciones básico n/a n/a B.1 C.3 n/a Comercial Ciclo Operaciones n/a n/a n/a C.2 C.1 Completo innovador Para que una empresa pueda evaluar la adecuación de sus modelos de gestión, se han elaborado unos custionarios que cada empresa debería responder (ANEXO 1)

60 6.9. VENTAJA ESTRATÉGICA GLOBAL La combinación de posicionamiento con adecuación de la gestión produce algo que podríamos denominar ventaja estratégica global Posicionamiento Ventaja estratégica global Adecuación de la gestión Es peligroso tener un posicionamiento alto y una gestión poco adecuada (es más fácil caer, y la caída es desde más alto). Con un posicionamiento bajo, la ganancia de ventaja por adecuación de la gestión, es comparativamente menor que con un posicionamiento mas alto. Las empresas con posicionamiento bajo que mejoran su gestión, han de procurar saltar de escalón de posicionamiento para amplificar el efecto de la mejora en la gestión. Por último, el cruce de posicionamiento total (simplificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo gestional o la ventaja estratégica global

61 Presupuestación anual Planificación financiera y operativa de medio plazo Planificación Estratégica Administración de personal Administració Des. n de personal Organizativo Des. Organizativo Organizacione s abiertas al aprendizaje Gestión Comercial Reactiva Operaciones obsoleto A.3 n/a n/a n/a n/a Operaciones A.2 A.1 n/a n/a n/a básico G. Com. Básica Gestión Comercial Ciclo Completo Operaciones básico Operaciones básico Operaciones innovador n/a B.3 B.2 n/a n/a n/a n/a B.1 C.3 n/a n/a n/a n/a C.2 C.1 El cruce de posicionamie nto total (simplificado) con la adecuación de gestión nos da el riesgo gestional o la ventaja estratégica l b l Grupo IX Grupo VIII Grupo VII Grupo VI Riesgo gestional muy alto Empieza a aumentar la ventaja estratégica global Riesgo gestional moderado