LEAN, APRENDIENDO DESDE LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN UNA INDUSTRIA DE DEFENSA

Transcripción

1 LEAN, APRENDIENDO DESDE LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN UNA INDUSTRIA DE DEFENSA 3/1/15

2 1. Introducción 2

3 1. Introducción 3

4 2. Evolución y adaptación 4

5 2. Evolución y adaptación Clientes Empleados Accionistas Búsqueda del equilibrio Proveedores 5

6 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión Los empleados como recurso y/o como motor de cambio Grados de libertad a controlar? 6

7 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión Identificando a los líderes 7

8 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión La comunicación 8

9 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión Gestión del cambio 9

10 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión 1

11 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión Dos visiones de la gestión : (Tradicional y Avanzada) TRADICIONAL AVANZADA Jerarquía fuerte y orientada al presupuesto y al control Fuerte liderazgo personal, orientación a resultados y a proceso Muchos objetivos, poco claros y débil compromiso con su consecución Objetivos claros, despliegue sistemático y fuerte implicación en el logro Gestión funcional, organización muy estructurada, orientación a la tarea Gestión transversal, cooperación, orientación al cliente División de tareas y trabajo individual Funciones amplias y trabajo en equipo Comunicación escasa y poco estructurada Comunicación amplia y estructurada Muchas normas débilmente aplicadas Seguimiento y adhesión a los estándares Mandos especialistas o técnicos Mandos gestores y líderes de personas y equipos Énfasis en la tecnología e infrautilización de las capacidades de las personas Aprovechar la Sabiduría colectiva. Los sistemas lo hacen posible, las personas lo consiguen Pocos recursos para la formación (externa) Formación amplia y continuada (interna) 11

12 3. El individuo frente a nuevos modelos de gestión Por dónde comenzar? 12

13 4. Gestión visual: Un primer desafío Organizar Clasificar 5S Limpiar Disciplinar SEIKETSU Mantener Nuestros primeros pasos fueron con técnicas de Gestión Visual, principalmente introduciendo la sistemática 5S 13

14 4. Gestión visual: Un primer desafío Rápidos Resultados Mejora inmediata del entorno del empleado Facilidad de extender el éxito a todos los empleados (resultados que se ven) 14

15 4. Gestión visual: Un primer desafío ERRORES A EVITAR: Falta compromiso Dirección No prever dedicación Saltarse pasos de la metodología Áreas piloto grandes o no significativas Pensar que el proyecto finaliza en la 5ª S No divertirse 15

16 4. Gestión visual: Un primer desafío Organización actual de nuestros instalaciones 16

17 4. Gestión visual: Un primer desafío 8,6 8,5 8,5 CALIDAD COMPRAS 9,2 PERSONAL 9,3 ENCARGADOS LEO/NO LEO 1, FAB. (Zona Pizarro) 1, FAB. (Zona Leopardo) GYCO ECONÓMICOS 1, AUDITORÍAS 5S TALLERES OCTUBRE 211 AUDITORÍAS 5S TALLERES OCT 211. ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO TALLER PUNTOS APLICABLES PUNTOS CON NIVEL MÍNIMO ACEPTABLE IC (%) SOLDADURA ,% SPIKE ,% MECANIZADO ,% HIDRAULICA ,% TRATAMIENTOS SUP ,% MOTORES ,1% CAJAS ELECTRICAS ,1% LAVADO ,4% ALMACEN HTAS ,% CABLES ELECTRICOS ,2% 1,% 1,% 1,% 1,% 1,% 99,% 97,1% 97,1% 96,4% 96,% 97,% 95,% 93,% 91,2% CABLES ELECTRICOS ALMACEN HTAS LAVADO CAJAS ELECTRICAS MOTORES TRATAMIENTOS SUP HIDRAULICA MECANIZADO 87,% 85,% SPIKE 91,% 89,% SOLDADURA NOTA 1, 1, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1,, SIST. INFORMACIÓN 5S OFICINAS OCTUBRE 211: NOTA POR DEPARTAMENTOS 17

18 5. El segundo paso: Los talleres Mejorar la fabricación de componentes de un Misil Pequeños componentes pero un gran proyecto 18

19 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual: 19

20 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual Estandarización Estudio de los puestos de trabajo 2

21 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual Estandarización Estudio de los puestos de trabajo Estudio del flujo productivo 21

22 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual Estandarización Estudio de los puestos de trabajo Estudio del flujo productivo Estudio de tiempos y tensado de línea 22

23 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual Estandarización Estudio de los puestos de trabajo Estudio del flujo productivo Estudio de tiempos y tensado de línea Estudio de los suministros (Sistema Pull) 23

24 5. El segundo paso: Los talleres Gestión visual Estandarización Estudio de los puestos de trabajo Estudio del flujo productivo Estudio de tiempos y tensado de línea Estudio de los suministros (Sistema Pull) 24

25 5. El segundo paso: Los talleres Barreras superadas: Alteración tecnológica Forma de trabajar de los empleados Éxitos obtenidos: Ahorros tangibles Involucración de los operarios Mejora de la logística Aumento de productividad Un nueva forma de trabajar para extenderla al resto de talleres/productos 25

26 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual 26

27 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico 27

28 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico 28

29 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores 29

30 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores Ensamblaje de chasis 3

31 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores Ensamblaje de chasis Racionalización de almacenes 31

32 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores Ensamblaje de chasis Racionalización de almacenes Optimización del Picking MOVIMIENTOS Componentes Total Agrupados Componentes H12 Total Agrupados

33 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores Ensamblaje de chasis Racionalización de almacenes Optimización del Picking Lean & Green 33

34 6. Afianzar la cultura Proyectos extendidos a todas las áreas: La fábrica visual Taller Eléctrico Taller Hidráulico Taller de Motores Ensamblaje de chasis Racionalización de almacenes Optimización del Picking Lean & Green 34

35 6. Afianzar la cultura Proyectos de mejora La cuantificación en el resultado de los proyectos: Soft/Hard Certificación de ahorros por Departamento Económico. Planificación del Proyecto: Team Charter Descripción de la Oportunidad Ámbito del Proyecto Objetivos Ahorros Plan de fechas Equipo 35

36 6. Afianzar la cultura Mantenimiento de la cultura de Mejora: KPI Lean-Self Assessment KPI Lean-Savings Revisión trimestral por el Comité de Dirección Formación continuada en Lean Management Organización en equipos de trabajo 36

37 7. Lo aprendido Mayores Barreras: La resistencia al cambio LAS PERSONAS Mayores Apoyos: El liderazgo LAS PERSONAS 37

38 Fábrica de Sevilla Ctra. SE- 28, km 2- Las Canteras Alcalá de Guadaira Tel. + (34) Fax + (34)