SEGURIDAD LOCAL Y CALIDAD

Transcripción

1 SEGURIDAD LOCAL Y CALIDAD

2 Qué tienen en común? UNION SOVIETICA ENRON COMPAQ DELOREAN MOTOR CO STANDARD OIL SWISSAIR PARMALAT SACYR VALLEHERMOSO AGFA SSANYONG GENERAL MOTORS ARTHUR ANDERSEN 2

3 Por qué las organizaciones entran en crisis? Burocracia NO SÓLO POR Falta de Agilidad Arrogancia Complacencia 3

4 Por qué las organizaciones entran en crisis? Burocracia NO SÓLO POR Falta de Agilidad Arrogancia Complacencia Sino también porque las hipótesis sobre su entorno de trabajo, su estrategia y las prácticas de gestión para su desarrollo han dejado de ajustarse a la realidad. 4

5 ALGUNOS DATOS SEGURIDAD AYUNTAMIENTO DE MADRID PERSONAS : 7100 POLICIAS : 6800 SOPORTE: 300 PRESUPUESTO:400 M EUROS POBLACIÓN ATENDIDA: Mas DISTRITOS: 21 5

6 DEMANDAS CIUDADANAS 6

7 MAPA ESTRATÉGICO DEL AYUNTAMIENTO DE MADRID Objetivo estratégico relacionado con Seguridad CIUDAD SOCIALMENTE INTEGRADA Desplegar una política de vivienda universalista, sostenible y equitativa Propiciar las mejores condiciones de acceso al mercado de trabajo para todos los ciudadanos Procurar el bienestar individual y familiar con servicios sociales accesibles y de calidad que den protección a las situaciones de dependencia Favorecer la autonomía de las personas mayores y su permanencia en su medio social Apoyar a la familia y favorecer el desarrollo integral de los menores y la calidad del entorno educativo Impulsar iniciativas para que los jóvenes puedan emprender un proyecto de vida propio y autónomo Promover una ciudad socialmente cohesionada con plena igualdad entre hombres y mujeres e integración de la población inmigrante Favorecer el equilibrio en el desarrollo de los distritos CIUDAD CON CALIDAD DE VIDA Mantener un Madrid seguro donde el ciudadano se sienta protegido Convertir a Madrid en un prototipo de ecosistema urbano sostenible Hacer de Madrid una ciudad cada vez más saludable Crear un paisaje urbano de calidad con más zonas verdes distribuidas por todo el territorio municipal Fortalecer un sistema de movilidad sostenible con una red de transporte público integrada Desarrollar un modelo urbanístico propio que ponga en valor la belleza y el patrimonio de la ciudad Facilitar la práctica del deporte con instalaciones próximas y de calidad y con un programa amplio de actividades y servicios CIUDAD BIEN ADMINISTRADA Dar una respuesta excelente ante situaciones de emergencia Revitalizar el comercio de proximidad y proteger al consumidor Configurar un espacio público acogedor y accesible con el peatón como protagonista Promover infraestructuras que mejoren la movilidad y la competitividad de la ciudad Transformar el centro urbano haciéndolo más habitable, contemporáneo y cultural Dinamizar la vida cultural de la ciudad con instituciones renovadas y con una programación atractiva para todos los ciudadanos CIUDAD INTERNACIONAL Situar a Madrid en el contexto mundial de las grandes ciudades globales Impulsar la Candidatura Olímpica como motor de proyección internacional y de desarrollo urbano Consolidar la ciudad de Madrid como destino turístico de primer orden Hacer de Madrid un referente internacional de la cultura, proyectando su potencial creativo fuera de nuestras fronteras Potenciar un Madrid competitivo y emprendedor para atraer la inversión económica y los mercados internacionales Conseguir una posición central en innovación y tecnología como motor de competitividad Potenciar un modelo de gestión basado en los criterios de transparencia, innovación y calidad Consolidar una relación con el ciudadano accesible y próxima Impulsar la participación ciudadana como estrategia continua de gestión Conseguir una gestión tributaria más eficaz, cercana y equitativa Gestionar los recursos económicos con eficiencia y responsabilidad Potenciar el desarrollo profesional de los trabajadores municipales para optimizar los servicios al ciudadano 7

8 Cómo gestionamos? R Determinación de los Resultados que se desean alcanzar A (Approach) Planificación y desarrollo del Enfoque empleado Optimizar Planificar A (Assess) Evaluación y R Revisión del Enfoque y su Despliegue Verificar Ejecutar D Despliegue del Enfoque Objetivo: mejorar la calidad de la gestión a través del establecimiento de un proceso permanente y sistemático de revisión y mejora de las prácticas de gestión dirigido a lograr la máxima competitividad y alcanzar la visión de la organización. 8

9 PLANIFICAR O V P E Planificar EVALUACIÓN DE LAS DEMANDAS CIUDADANAS ANÁLISIS DE LA REALIDAD Observatorio de la Seguridad Benchmarking Barómetro de seguridad Sugerencias y reclamaciones Juntas locales de seguridad Requerimientos desde el 092 Encuestas Asociaciones Vecinos 9

10 SERVICIOS necesidades demandas Óptimo Patrullaje preventivo Gastos innecesarios Banda de música 3. Infrautilización Vigilancia de edificios 4. Despilfarro Tareas administrativas 4 5. Gestión incorrecta Diseño urbano seguro oferta policía 6. Demanda injustificada Control de ruidos 7. Carencia de oferta Atención a víctimas 10

11 NUESTRO OBSERVATORIO DE LA SEGURIDAD RED DE OBSERVATORIOS Policía Metropolitana de Londres ECPN Red Policial de Capitales Europeas Policía Metropolitana de Nueva York Federación Española de Municipios y Provincias Unión de Ciudades Capitales Iberoamericanas PANORAMA ACTUAL DE LA SEGURIDAD EUROPOL, INTERPOL, OTAN, REPER, USA OFICINA FEDERAL DE INVESTIGACIÓN, GENDARMERIA FRANCESA, POLICIA FEDERAL BELGA, SEGURIDAD EN ITALIA, REINO UNIDO 11

12 BENCHMARKING ÁREA DE GOBIERNO DE SEGURIDAD Y MOVILIDAD +300 CIFSE POLICÍA MUNICIPAL DE MADRID SAMUR AGENTES MOVILIDAD BOMBEROS

13 DEMANDAS CIUDADANAS DISCONFORMIDAD SERVICIO POLICIA MUNICIPAL Año: 2008 Encuesta: encuestados Estoy conforme con su actuación 46% Poca presencia en las calles 12% Tardan mucho en acudir 12% Poca implicación en resolver problemas 14% Mala calidad del servicio Trato al ciudadano 16% 14

14 POLITICAS Y ESTRATEGIA... Cómo vamos a articular la Misión? Cómo queremos ser en el futuro?... Ser una Policía próxima al ciudadano, proactiva, fomentar la coordinación y cooperación, orientada a la seguridad ciudadana e innovadora Visión Misión Objetivos operativos... Por qué existimos? Qué ofrecemos a la Sociedad?... Prestamos un servicio público de seguridad que garantiza una ciudad segura y un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía, participación ciudadana y solidaridad... Cuáles son los grandes temas que guían la actuación de la Organización en los próximos años? En qué objetivos particulares se Proyectos y acciones concretan?... Indicadores y Metas... Cómo vamos a medir el cumplimiento de los objetivos? Qué acciones vamos a desarrollar para el logro de los objetivos Factores de Éxito... Qué mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para la evaluación y seguimiento?... Evaluación y seguimiento estratégicos?

15 Modelo EFQM: agentes facilitadores O V P E Ejecutar FACILITADORES 500 PUNTOS (50 %) 1.Liderazgo 100 puntos 10 % 2. Políticas y Estrategia 80 puntos (8%) 3. Personas 90 puntos (9%) 4. Recursos y Alianzas 90 puntos (9 %) 5.Procesos 140 puntos (14 %) FACILITADORES = CÓMO cinco criterios que abarcan lo que la organización hace Innovación y aprendizaje 16

16 ALIANZAS Y RECURSOS 17

17 MODELO DE ATENCIÓN AL CIUDADANO MAC-Madrid Tipo de Cliente Alcance (Indiv / Colec) Tipo de Suceso Percepción gravedad suceso Acuerdo SLA s 18

18 MODELO DE ATENCIÓN AL CIUDADANO Sist. de Gestión por Procesos Procesos Operativos Procesos de Soporte Procesos Estratégicos procesos críticos: Mejora incremental procesos no críticos: Control de estado Clientes Procesos Indicadores Documentos Alcalde Empleados Ciudadanos 19

19 GESTIÓN POR PROCESOS EXPECTATIVAS Cartas de servcio Acuerdo Nivel de Servicio Prescripciones Técnicas 20

20 Modelo EFQM: resultados Verificar O V P E RESULTADOS 500 PUNTOS (50 %) RESULTADOS= QUÉ cuatro criterios que son consecuencia de los facilitadores 6.Resultados en los Clientes 200 puntos (20 %) 7. Resultados en las personas 90 puntos (9%) 9. Resultados Clave 150 puntos (15 %) 8.Resultados en la Sociedad 60 puntos (6%) Innovación y aprendizaje 21

21 VALOR PUBLICO DELINCUENCIA PERCEPCIÓN SEGURIDAD VÍCTIMAS TRÁFICO CALIDAD SERVICIO 22

22 RESULTADOS CLAVE 23

23 RESULTADOS CLAVE NOTA: Fuente Delitos y Faltas: web, memorias y estudios MIR y FCS Fuente Demográfica: web I.N.E. 24

24 RESULTADOS CLAVE SEGURIDAD EN MADRID POR EL DÍA Y POR LA NOCHE P.A8. Y Diría que se siente ud muy seguro, bastante seguro poco seguro o nada seguro en Madrid por el día? Y por la noche? % CIUDADANOS QUE SE SIENTE MUY O BASTANTE SEGURO EN MADRID BASE: TOTAL MUESTRA (n=8.498) 25

25 RESULTADOS CLAVE GRADO DE SEGURIDAD PERCIBIDA EN MADRID Y EN EL DISTRITO DE RESIDENCIA P.A6- Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el municipio de Madrid? P.A6- Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el barrio o zona donde vive? 26

26 RESULTADOS CLAVE 27

27 RESULTADOS CLAVE 28

28 RESULTADOS CLAVE 29

29 ENCUESTA ANUAL CALIDAD DE VIDA EN LA CIUDAD 30

30 FEMP: BMK DE COSTES 1. SISTEMA DE COSTES PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS PRESTADOS. Federación Española de Municipios y Provincias Conocer los costes directos, Imputar los costes totales (directos e indirectos) y asignar adecuadamente el coste de los recursos consumidos por la prestación del servicio en base a la traza de ese coste, (costes transversales y costes derivados). 2. METODOLOGÍA COMÚN PARA ALCANZAR CRITERIOS DE COMPARABILIDAD DE LA GESTIÓN MUNICIPAL 3. CATÁLOGO DE INDICADORES CONSENSUADO PARA LA MEJORA DE LA ÉFICIENCIA EN LA GESTIÓN MUNICIPAL EN DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. BARCELONA, GIJON, MADRID, MALAGA, PAMPLONA, SANT CUGAT DEL VALLÉS, VITORIA, VALENCIA, ALBACETE, GIRONA, AVILÉS 31

31 OPTIMIZAR Autoevaluación EFQM Optimizar O V P E Un seguimiento cíclico, exhaustivo y sistemático de las prácticas de gestión utilizadas y los resultados de una organización que, usando p.e. El Modelo de Excelencia EFQM como marco de referencia, tiene como objeto generar un plan de mejora que permita alcanzar la visión Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones. Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones. 32

32 AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL MODELO EFQM Las áreas de mejora relativas a agentes se considera que podrían ser: Dejar de hacer algo que no sea efectivo. Hacer algo que no se hace Hacer «mejor» algo que se hace con enfoque más adecuado. un despliegue mayor o más sistemático con más revisión y aprendizaje. Las áreas de mejora relativas a resultados se considera que podrían ser: Crear o suprimir indicadores Usar mejor los indicadores que tenemos uso generalizado observando tendencias fijando objetivos comparando interna o externamente. comparaciones sistemáticas 33

33 MEDIR EL GRADO DE AVANCE EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO EFQM Obtener una puntuación que permita ver el grado de avance 34

34 TODOS SOMOS IMPORTANTES, TODOS SUMAMOS 35

35 GRACIAS POR SU ATENCIÓN 36