DETECTANDO ÁREAS DE AHORRO

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Isabel Herrero Carrizo
hace 8 años
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1 ///////////////////////////// GEBTA-INNOVA ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// DETECTANDO ÁREAS DE AHORRO Se abren nuevos frentes que pueden suponer ahorros de hasta el 40% de los presupuestos de viajes

2 En un momento en el que el control del gasto se ha convertido en clave de la gestión de viajes, se detectan áreas poco gestionadas cuyo peso en la cuenta de la empresa es importante: pagos por kilometraje, taxis, aparcamientos, ancillary services, restauración y seguridad entre otros

3 Las empresas se han centrado en el control especialmente de los gastos vinculados a movilidad: transporte aéreo, tren o alquiler de coches, y en menor medida a los costes de alojamiento. Ámbitos como la restauración, el transporte por carretera, la seguridad y prevención o los gastos auxiliares del transporte aéreo han recibido menor atención y suponen una puerta abierta al descontrol presupuestario. En 2014 casi el 50% de los travel managers consultados por vías muy diferentes indicaban que habían optimizado al máximo el gasto en la partida de viajes, encontrando dificultades para buscar nuevas áreas de ahorro. Sin embargo en 2015 muchos de los profesionales consultados y de los estudios realizados indicaban haber detectado esferas de escaso control presupuestario en sus organizaciones. Según el estudio de referencia para el mercado francés, estas áreas de ahorro podrían suponer hasta el 40% de los presupuestos de viajes de las compañías Fuente: Estudio Avexia 2015 sobre viajes de negocios en Francia

4 Trazabilidad del transporte por carretera En este apartado surgen tres ejes clave para el control que la empresa debe gestionar y que actualmente se vislumbran con cierta opacidad: Pagos por kilometraje, taxis y coches de alquiler con conductor, así como parkings. Si transformamos las dietas por kilometraje en un coste asociado al viaje de negocios, nos encontraríamos que el peso de esta partida podría suponer entre un 28% y un 50% de la cuenta de viajes de una compañía, aumentando el peso en función de la vocación comercial de la compañía En el caso tanto de taxis como de aparcamientos, la elección de plataformas y la centralización del pago suponen un reto inmediato que las empresas deben resolver, buscando especialmente el reporting y la optimización de tarifas. Nuestras agencias de viaje están proporcionando estos servicios y contamos con plataformas especializadas en la atención a viajeros corporativos. Los gastos que no puedan centralizarse por esta vía debieran ser abonados por los viajeros con tarjetas de crédito, con el fin de eliminar notas de gastos y favorecer el reporting y la trazabilidad. Evidentemente es necesario comparar económica y fiscalmente las partidas dedicadas a pagar kilometrajes a los empleados frente a otros sistemas como alquiler de media o larga duración u otras soluciones ofrecidas por empresas de movilidad.

5 Servicios complementarios Si esta partida resulta muchas veces oculta, la supervisión ha comenzado por los ancillary services vinculados al transporte aéreo. Las empresas comienzan a valorar la importancia de gastos como alimentación y entretenimientos a bordo, cargos por maletas o elección de asientos, etc. Poco trazables resultan en ocasiones los gastos suplementarios vinculados al alquiler de coches. En muy pocas ocasiones las organizaciones fijan políticas sobre cómo entregar un coche para evitar gastos extras de repostaje, cargos por uso de GPS, entregas en entornos distintos a la oficina de recogida, etc. Aunque en hotelería la tendencia es alojarse en hoteles con Wi-Fi gratuito, el uso de esta conexión pocas veces se contabiliza como tal, si ha de pagarse, engrosando el coste hotelero de una forma poco transparente. Algo similar puede ocurrir con otros gastos como los aparcamientos de los hoteles. Globalmente se considera que los ancillary services pueden suponer entre un 4% y un 7% de los presupuestos que las empresas destinan a la partida de viajes, por lo tanto una cifra en absoluto desdeñable que será necesario parametrizar y considerar dentro de las políticas de las corporaciones

6 Restauración En función de la tipología de empresa, esta partida puede suponer desde el 2,5% al 10% de presupuesto de viajes y representación de las empresas Entre los ejes de optimización de esta partida se sugiere aprovechar al máximo las plataformas de reservas centralizadas, la integración de este parámetro en la política de viajes, el control de los circuitos de validación y el pago centralizado o en su defecto el pago con tarjeta de crédito o cualquier otro método que evite la gestión de notas de gastos y facilite el reporting.

7 Prevención y seguridad Es un consuelo saber que tampoco los estudiosos del mercado francés de viajes de negocios conocen el peso que esta partida tiene en las corporaciones. Se incluyen en este apartado sin embargo gastos muy variados como seguros de repatriación, seguros médicos con coberturas sanitarias en el extranjero, seguros de anulación, así como gastos vinculados a seguridad o formalidades como visados, vacunas, etc. Entre los deberes de las empresas debería incluirse el conocer a la perfección la situación en la que se encuentran en cuanto a coberturas amparadas por aseguradoras, mutuas, medios de pago, etc En muchas ocasiones se duplica innecesariamente el gasto y en otras ocasiones los empleados pueden llegar a viajar desprotegidos. Es necesario además en las corporaciones realizar una política activa de información y sensibilización de los viajeros, integrando la prevención en la política de viajes y en la formación regular que reciben los empleados.

8 Otros gastos opacos Los gastos vinculados a hotelería tienen en general un carácter mucho más transparente y trazable que los que venimos tratando. Sin embargo una partida tan importante que puede suponer entre el 20% y el 40% de la cuenta de viajes de las organizaciones ofrece lagunas importantes. No se trataría tanto de opacidad como de pérdida de oportunidades de ahorro. La descentralización de las reservas provoca dispersión de pagos lo que dificulta el reporting, el benchmark, la firma de acuerdos con proveedores y la negociación de tarifas, en suma la búsqueda de áreas de ahorro para la empresa Gastos poco controlables en las empresas Fuente: Forrester, 2014 para Concur. Base: 384 decisores financieros a nivel mundial

9 Conclusiones Los realizadores del estudio concluyen éste con una serie de consejos para los travel managers y responsables de compras de viaje en las organizaciones. Aconsejan a las corporaciones pasar de una visión de gastos a posteriori, a un control a priori. Parece razonable que una política de viajes no pueda centrarse exclusivamente en determinar que las tarifas más económicas deben ser las utilizadas únicamente por los empleados de la empresa. Es necesario realizar un estudio a fondo del concepto Tarifa económica imputando todos los costes ocultos a las tarifas Entre las recomendaciones se recoge la necesidad de trabajar con una plataforma de autorreserva; centralizar las reservas en una agencia especializada; utilizar un medio de pago para el mejor control de gastos, sea una tarjeta centralizada para pagos en la agencia, como tarjetas personales para control de gastos de viajeros, con lo que se logrará además minimizar las notas de gastos y la dispersión, favoreciendo el reporting, clave para la mejora y optimización de la cuenta de viajes.

11 Más información en las agencias GEBTA.

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